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杜邦標志

杜邦公(gong)司橢圓形標志(zhi)、杜邦TM、及 SUVA?均為(wei)美國杜邦公(gong)司及其關聯(lian)公(gong)司之(zhi)注冊商標或商標。

起源發展

杜邦(bang)家(jia)族在200多年前(qian)的法國(guo)(guo)已經赫赫有名。18世(shi)紀60年代(dai)，出身(shen)于鐘表世(shi)家(jia)的老杜邦(bang)是一個經濟(ji)學家(jia)兼(jian)政治活動(dong)家(jia)。他撰寫的一系列國(guo)(guo)民經濟(ji)研究文章，得(de)到(dao)伏爾泰(tai)和(he)杜爾哥(ge)等(deng)人的關注；他的重農(nong)主(zhu)義著作深深影響了《國(guo)(guo)富論》的作者亞(ya)當·斯密。他從政府退(tui)休后(hou)參加了結(jie)束美(mei)國(guo)(guo)革命的巴黎條約談判，并很幸運地結(jie)識了后(hou)來成為美(mei)國(guo)(guo)總統的杰(jie)斐(fei)遜。

老杜(du)邦的小兒子伊(yi)雷內·杜(du)邦和他父親完全(quan)不一樣，對政(zheng)治沒有(you)興趣，卻十分(fen)喜歡化(hua)學。他14歲(sui)就寫了一篇火藥制法的文章，并得到(dao)父親幫助，進入法國中央(yang)火藥局，得以追隨現(xian)代化(hua)學奠基人之一拉瓦錫，學習高級爆炸品制作(zuo)技術。

28歲時，伊雷內(nei)隨父(fu)來美。他(ta)偶然發現，美國(guo)的火藥(yao)質(zhi)量(liang)奇(qi)差，簡直與法國(guo)貨無法比擬。敏(min)銳的伊雷內(nei)決定開辦火藥(yao)廠。1801年，獲得父(fu)親同意(yi)，伊雷內(nei)和(he)哥哥維克(ke)托返回法國(guo)，購置了最(zui)新的生(sheng)產設備并吸(xi)引了一(yi)些投資(zi)。1802年杜(du)邦(bang)(bang)家族在(zai)美國(guo)特拉(la)華州威明(ming)頓市的白蘭(lan)地(di)酒河畔創建(jian)了杜(du)邦(bang)(bang)公(gong)司，公(gong)司總(zong)投資(zi)36000美元，發起股計18股，杜(du)邦(bang)(bang)家族占(zhan)其中12股，占(zhan)有絕對的支配權。

杰斐遜顧及和老杜邦(bang)的關(guan)系(xi)給(gei)了杜邦(bang)公司第(di)一筆(bi)政府訂單。與美(mei)國歷史幾乎同步的杜邦(bang)公司，開(kai)始了二(er)百年的光榮之旅！

單人決策時代

第一個100年(1802—1902)

伊雷內于(yu)(yu)1834年(nian)去世，他(ta)酷愛(ai)化(hua)學和數學的(de)長(chang)子艾爾(er)(er)弗雷德繼承(cheng)家(jia)業。當時，家(jia)族(zu)(zu)的(de)所(suo)有(you)成(cheng)員(yuan)都(dou)住在位(wei)于(yu)(yu)工(gong)廠(chang)旁邊統一的(de)房子里，在杜邦公(gong)司(si)(si)(si)工(gong)作的(de)所(suo)有(you)家(jia)族(zu)(zu)成(cheng)員(yuan)都(dou)不支取(qu)薪(xin)水，家(jia)族(zu)(zu)財(cai)產屬于(yu)(yu)公(gong)司(si)(si)(si)，日(ri)常(chang)所(suo)需皆由公(gong)司(si)(si)(si)供給。以(yi)后，隨著公(gong)司(si)(si)(si)領導權轉給艾爾(er)(er)弗雷德的(de)兄(xiong)弟(di)亨利(li)，公(gong)司(si)(si)(si)變成(cheng)軍(jun)事(shi)化(hua)管理，——因為亨利(li)畢業于(yu)(yu)西點(dian)軍(jun)校(xiao)，人(ren)們都(dou)稱亨利(li)為“將軍(jun)”。

亨利(li)不懂炸(zha)藥技術(shu)，技術(shu)上完全(quan)信任熱愛化學的(de)(de)侄子拉(la)摩特，但他(ta)很(hen)有(you)管(guan)理和經(jing)營能(neng)力。在長(chang)達39年的(de)(de)任期內(nei)，他(ta)通過行業協會和兼并同行企(qi)業的(de)(de)做法，令杜邦帝國迅速發展(zhan)。

1872年，美(mei)國(guo)經濟出(chu)現(xian)嚴(yan)重的(de)衰退，各(ge)行(xing)業都面臨(lin)危機(ji)。亨利(li)用(yong)獨門(men)手段勸(quan)說所有大(da)公(gong)(gong)(gong)司都加入了(le)“美(mei)國(guo)火(huo)藥(yao)同業公(gong)(gong)(gong)會(hui)”。“公(gong)(gong)(gong)會(hui)”的(de)總(zong)股本44票，杜邦和(he)另(ling)外(wai)兩家最大(da)的(de)公(gong)(gong)(gong)司各(ge)占10票，其(qi)余的(de)分給三家小公(gong)(gong)(gong)司。這是(shi)繼洛克(ke)菲勒(le)帝國(guo)之(zhi)后的(de)美(mei)國(guo)的(de)第二家托拉斯。公(gong)(gong)(gong)會(hui)成員按照統一(yi)價(jia)格銷售，并各(ge)自有固定的(de)銷售領域。后來(lai)(lai)，杜邦秘(mi)密獲得三巨頭之(zhi)一(yi)哈澤德公(gong)(gong)(gong)司以及西(xi)海岸的(de)加利(li)福尼亞火(huo)藥(yao)公(gong)(gong)(gong)司的(de)股票。這樣一(yi)來(lai)(lai)，行(xing)業公(gong)(gong)(gong)會(hui)基本上就(jiu)是(shi)亨利(li)說了(le)算。

到1889年(nian)，亨利將軍去世，杜(du)邦公(gong)司的(de)(de)大權(quan)交給了(le)尤(you)(you)金(jin)·杜(du)邦。繼承人(ren)尤(you)(you)金(jin)很難與亨利相比，由于(yu)經驗不足，管理無(wu)能，導致(zhi)了(le)企業(ye)的(de)(de)衰弱。

體制

第(di)二個100年(nian)(1903—2003)

1902 年，杜(du)(du)邦(bang)百年大(da)慶。也在(zai)這年，尤金突(tu)然離(li)世。幾個年邁(mai)的董事(shi)措手不及，無人愿意擔(dan)當杜(du)(du)邦(bang)的新領袖。他們覺得最(zui)好的辦法就是把杜(du)(du)邦(bang)公(gong)司賣(mai)給競爭對手拉夫林(lin)·蘭德公(gong)司，當時的估價(jia)是 1200萬(wan)美元。

董事中唯一的(de)年(nian)輕人(ren)(ren)，創始人(ren)(ren)伊雷(lei)(lei)內(nei)的(de)曾孫艾爾(er)(er)弗(fu)雷(lei)(lei)德(de)·伊雷(lei)(lei)內(nei)·杜邦(bang)對老人(ren)(ren)們的(de)決定大(da)為不滿(man)，他覺得祖(zu)宗基(ji)業(ye)怎能(neng)旁落他人(ren)(ren)之手(shou)(shou)，何(he)況是賣(mai)給一直以來的(de)手(shou)(shou)下(xia)敗將。艾爾(er)(er)弗(fu)雷(lei)(lei)德(de)提議，與(yu)兩個堂(tang)兄弟托瑪(ma)斯·克萊蒙·杜邦(bang)和皮埃爾(er)(er)·塞繆(mou)爾(er)(er)·杜邦(bang)攜手(shou)(shou)接班，這就是日后(hou)人(ren)(ren)們津津樂道(dao)的(de)杜邦(bang)中興三(san)巨頭。

當時，只有艾爾弗雷德在(zai)杜邦公(gong)司(si)工作，另(ling)外(wai)兩個都在(zai)其他企(qi)業(ye)，并且在(zai)礦業(ye)和(he)鐵路積累了豐富的管理經驗。他們(men)意識到單人決策的局限，決定實行集團式經營管理。新的管理架構決策權依然掌控在(zai)家族手中，但是在(zai)執行層(ceng)面上，他們(men)不(bu)再親力親為，交由執委會執行。

在集(ji)(ji)團(tuan)經營的管理體制下，由(you)于實行了統一指揮、垂直領導和專業分工的原(yuan)則(ze)，公司(si)(si)各(ge)崗位的職責十分清楚，效率顯著提高(gao)，大(da)大(da)促(cu)進了杜邦公司(si)(si)的發展。而后來，杜邦公司(si)(si)又發現集(ji)(ji)團(tuan)式經營權力(li)(li)過(guo)于集(ji)(ji)中(zhong)，沒有彈性(xing)，不(bu)能(neng)適應(ying)市場(chang)的變化，于是又進行了改革，實行多(duo)分部體制。把權力(li)(li)下放，使得公司(si)(si)能(neng)很好地適應(ying)市場(chang)變化。這兩次改革都是在集(ji)(ji)權和分權之間(jian)調整。

尤金時代，杜(du)邦(bang)公(gong)司作(zuo)為(wei)行業(ye)(ye)聯合體的領(ling)袖企(qi)業(ye)(ye)，雖(sui)然(ran)(ran)可以通過(guo)股份控(kong)制其(qi)他企(qi)業(ye)(ye)的資(zi)產(chan)(chan)，但是(shi)卻無法對這些企(qi)業(ye)(ye)實施(shi)管(guan)理。比如，財務專(zhuan)家皮埃爾(er)等人在仔細盤點杜(du)邦(bang)的資(zi)產(chan)(chan)后發現，公(gong)司的資(zi)產(chan)(chan)居(ju)然(ran)(ran)兩倍于董事們的估計(ji)。這說明，企(qi)業(ye)(ye)自身(shen)的有(you)效信息傳達是(shi)不暢(chang)通的，資(zi)源狀(zhuang)況不被管(guan)理者掌握，更談(tan)不上資(zi)源的有(you)效利用(yong)、單位成本的降低以及(ji)勞(lao)動(dong)生產(chan)(chan)率的提(ti)高。于是(shi)，皮埃爾(er)三兄(xiong)弟借杜(du)邦(bang)重組的機會，把這個松散(san)的行業(ye)(ye)聯盟變為(wei)一個一體化的集權(quan)管(guan)理的企(qi)業(ye)(ye)。

在對(dui)公(gong)(gong)司所(suo)有(you)資(zi)產盤(pan)點(dian)完之后(hou)，他們決定成立一(yi)(yi)家(jia)新(xin)的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司： E. I. 杜(du)邦·德尼莫(mo)火藥(yao)公(gong)(gong)司。科(ke)爾曼利用個(ge)(ge)人魅力，說服其(qi)他企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)股(gu)東將股(gu)份(fen)(fen)賣(mai)給杜(du)邦，或者置換新(xin)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)股(gu)份(fen)(fen)。在法律和財務層面(mian)上的(de)(de)(de)設計完成之后(hou)，皮埃爾集中(zhong)全部精力進行公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)組織(zhi)結構設計。在財務、法律、組織(zhi)三(san)(san)方面(mian)都有(you)保證的(de)(de)(de)情況下，三(san)(san)巨(ju)頭和 J. A. 哈(ha)斯克爾、H.巴克斯戴(dai)爾一(yi)(yi)起努力，在6個(ge)(ge)月內整(zheng)合了美國炸藥(yao)工業(ye)2/3的(de)(de)(de)資(zi)源，包括以400萬美元的(de)(de)(de)代價收購唯一(yi)(yi)競爭對(dui)手拉夫林(lin)·蘭(lan)德公(gong)(gong)司。據《美國企(qi)(qi)(qi)業(ye)史》作者塞利格曼的(de)(de)(de)統計，自 1902年起，到(dao)1905年杜(du)邦共兼(jian)并(bing)企(qi)(qi)(qi)業(ye)64家(jia)，實際控制 69家(jia)。

艾爾(er)弗(fu)雷(lei)德喜歡技術，科(ke)爾(er)曼具領袖風范，皮埃爾(er)精通財務和(he)(he)公司組織(zhi)結構設計(ji)。三兄弟接管后，他(ta)們在建立中央集權的(de)管理(li)(li)組織(zhi)結構過程中，明確了管理(li)(li)者(zhe)的(de)兩種(zhong)職(zhi)責，即企業家(jia)活動和(he)(he)運(yun)(yun)營活動。前(qian)者(zhe)宏(hong)觀，在乎企業未來發(fa)展和(he)(he)運(yun)(yun)營評估；后者(zhe)微觀，關(guan)注日常運(yun)(yun)營。為此，制造部門(men)和(he)(he)銷售部門(men)就有了副總裁(cai)和(he)(he)經理(li)(li)兩個職(zhi)位的(de)設置，其他(ta)五個職(zhi)能部門(men)，基本材料部、發(fa)展部、房地產(chan)部、法(fa)律(lv)部和(he)(he)財務會(hui)計(ji)部都直接向總裁(cai)報告(gao)。

家族怪人

電影《狐貍獵手》（Fox Catcher）就是根據杜邦(bang)(bang)集團(tuan)繼承人(ren)約翰·杜邦(bang)(bang)（史蒂夫·卡瑞爾飾）真實生平改(gai)編而來的。

在(zai)旅美(mei)(mei)作家(jia)胡曼荻的(de)(de)文章中，她這樣描述約(yue)翰·杜(du)邦(bang)：“杜(du)邦(bang)夫(fu)人生了(le)個(ge)兒子，叫約(yue)翰·杜(du)邦(bang)（John du Pont），是杜(du)邦(bang)家(jia)族(zu)的(de)(de)繼(ji)承人之一(yi)，據(ju)說他在(zai)八十年代就(jiu)身價兩(liang)億美(mei)(mei)元，在(zai)小鎮上(shang)是顯赫知名(ming)人物，他的(de)(de)一(yi)生充滿(man)戲劇(ju)色彩，卻(que)(que)以悲劇(ju)收(shou)場，濃縮了(le)富貴金(jin)錢(qian)并不能帶來(lai)快樂的(de)(de)哲(zhe)理。約(yue)翰孤僻乖(guai)戾，從小在(zai)費城郊外最知名(ming)的(de)(de)貴族(zu)私立男校就(jiu)讀(du)，被(bei)常春藤盟校賓(bin)夕法尼(ni)亞(ya)大學(xue)招收(shou)，卻(que)(que)中途輟學(xue)，跑到邁阿密大學(xue)就(jiu)讀(du)動物學(xue)，然后又回(hui)到費城郊外的(de)(de)一(yi)所(suo)大學(xue)獲取自然科(ke)學(xue)博士(shi)。四十五歲出車(che)禍手受傷，就(jiu)此(ci)認識小他十六歲的(de)(de)理療師，不到六個(ge)月就(jiu)閃婚，結(jie)婚不到一(yi)年馬上(shang)又宣布婚姻無效，結(jie)果被(bei)前妻訴訟五百萬離婚費，被(bei)控(kong)訴約(yue)翰用槍指著(zhu)她，還把她往壁爐里推，人格(ge)變態。”

《狐貍獵手(shou)(shou)》便是(shi)這種“人(ren)格變(bian)態”的再(zai)次升級。約翰·杜(du)(du)(du)邦他在賓夕法尼亞州創(chuang)立的一(yi)個摔跤訓練(lian)基地。當時著(zhu)名的奧運(yun)金牌(pai)摔跤手(shou)(shou)大(da)衛(wei)·舒爾(er)茨(ci)與馬克·舒爾(er)茨(ci)應(ying)征(zheng)入隊訓練(lian)。一(yi)直以來，大(da)衛(wei)和杜(du)(du)(du)邦都是(shi)好(hao)朋友，然而在不斷的而出(chu)過程中(zhong)，約翰讓人(ren)捉摸不透(tou)，還攛掇馬克吸毒，這直接影響了馬克的摔跤成績，再(zai)沒有獲取任何一(yi)枚奧運(yun)獎牌(pai)，直到1996年(nian)(nian)大(da)衛(wei)被(bei)杜(du)(du)(du)邦槍(qiang)殺(sha)致死。杜(du)(du)(du)邦最終(zhong)被(bei)專家判定是(shi)妄(wang)想型精神分(fen)裂癥患者(zhe)，被(bei)判服刑30年(nian)(nian)，2010年(nian)(nian)死于獄中(zhong)。這也無疑(yi)成為了杜(du)(du)(du)邦家族(zu)的一(yi)段黑歷史。

管理模式

中央集權組織結構的(de)建立，顯示了(le)皮埃(ai)爾(er)(er)在(zai)企業(ye)家和(he)管理者兩方面(mian)的(de)卓越才(cai)能。1909年他(ta)接替了(le)科爾(er)(er)曼(man)的(de)總裁職務(wu)。為(wei)了(le)更大程度地控制杜邦公司，在(zai)皮埃(ai)爾(er)(er)的(de)精心(xin)設計下，科爾(er)(er)曼(man)將股(gu)份(fen)賣給了(le)他(ta)。這個舉動遭到(dao)艾(ai)爾(er)(er)弗雷德(de)的(de)強烈反對(dui)。三巨頭終(zhong)于曲終(zhong)人散。

兄弟(di)鬩墻，為人(ren)不齒。然而(er)，正是因(yin)為皮埃(ai)爾的(de)舉動，杜(du)邦公司(si)慢(man)慢(man)完成了從家族企(qi)(qi)業(ye)向職業(ye)經理(li)人(ren)管(guan)理(li)的(de)企(qi)(qi)業(ye)轉變。皮埃(ai)爾認為，當(dang)杜(du)邦家族的(de)某個成員被認為還是有效的(de)管(guan)理(li)者的(de)時候，他才能繼續擔當(dang)這個高層的(de)職位。

1914 年(nian)董(dong)事會支(zhi)持皮(pi)埃爾的(de)重組計劃，在公司執(zhi)行委員會和(he)其(qi)他(ta)高層(ceng)職位(wei)的(de)杜(du)邦老人(ren)全部退出，取而(er)代之(zhi)的(de)是一群精(jing)通專(zhuan)業、經(jing)驗豐富、且效(xiao)忠于皮(pi)埃爾的(de)年(nian)輕人(ren)。其(qi)中包括皮(pi)埃爾的(de)親弟(di)弟(di)伊雷內(nei)(nei)·杜(du)邦，他(ta)擔任統(tong)管制(zhi)造和(he)銷售(shou)的(de)總(zong)經(jing)理，比(bi)前任總(zong)經(jing)理艾爾弗(fu)雷德的(de)職權更大。 1919年(nian)，由于皮(pi)埃爾必須抽身關注杜(du)邦家族所(suo)控制(zhi)的(de)另外一個大公司通用汽車，便把總(zong)裁(cai)職位(wei)也交給(gei)了(le)伊雷內(nei)(nei)。

由(you)皮埃爾主(zhu)導建立的(de)中央(yang)集權職能部門的(de)組織(zhi)結(jie)構(gou)，經過了第(di)一次世(shi)界大戰(zhan)的(de)考驗。由(you)于來(lai)自歐洲戰(zhan)場(chang)的(de)訂單劇增，杜邦公司的(de)規模幾何級數膨脹。戰(zhan)前的(de)1914年10月，杜邦的(de)三個主(zhu)要無煙火藥工廠的(de)年生產能力(li)為 840萬磅(bang)，到了1917年4月，產量已(yi)經達到 4.55億磅(bang)，增長(chang)54倍。1914到1918年，杜邦的(de)員工總數由(you) 5300人增加到85000人。

家族榮譽

杜邦公(gong)(gong)司從1990年起，杜邦公(gong)(gong)司已(yi)經(jing)達成(cheng)了自動減排 72% 的溫室(shi)氣(qi)體，超出原來自訂的減少 65%的溫室(shi)氣(qi)體排放(fang)目標。

這段時間被(bei)美(mei)國商業周刊(kan) Business Week選為「綠色(se)企業」的(de)首位。又被(bei)氣(qi)候(hou)控制(zhi)協(xie)會 Climate Control Group 以下的(de) Pew Center 的(de)Ceres 報(bao)告氣(qi)候(hou)變化類環保(bao)獎(jiang)：美(mei)國第一名(ming)，世(shi)界(jie)第二(er)名(ming)；評(ping)選為溫室氣(qi)體「降低地球碳含量企業 Carbon Cutter」美(mei)國第一名(ming)，世(shi)界(jie)第二(er)名(ming)。

美國(guo)「財富雜志」 「美國(guo)最受贊賞的公司(si) 」排行(xing)榜(bang) – 化學公司(si)類第一(yi)名。

接受美(mei)國(guo)(guo)國(guo)(guo)家安全協會的(de)綠(lv)十字安全獎(jiang)章(zhang)。

美國環(huan)保(bao)署綠色化學獎(jiang)創新類(lei)。

該企業(ye)品牌在(zai)(zai)世界(jie)品牌實驗室(shi)（World Brand Lab）編制(zhi)的2006年度《世界(jie)品牌500強》排(pai)行榜中(zhong)名(ming)(ming)列第一(yi)百九十(shi)七。該企業(ye)在(zai)(zai)2007年度《財富(fu)》全球最大五百家公司排(pai)名(ming)(ming)中(zhong)名(ming)(ming)列第二(er)百二(er)十(shi)五。

總收(shou)入：2001年總收(shou)入為247億美元。

凈收入：43億美元(yuan)。

雇員：79,000人，其中大約(yue)一(yi)半工作在美國本(ben)土以外。

全球(qiu)分(fen)布(bu)(bu)：我們的公司在全世界遍布(bu)(bu)70個國家開展業務，有(you)135個生(sheng)產和加工設施。

科研(yan)機(ji)構(gou)：在美(mei)國(guo)有(you)40多(duo)個研(yan)發(fa)及客戶服務實驗室，在11個國(guo)家有(you)超過35個的實驗室。

財(cai)富500強：杜邦在財(cai)富500家(jia)美國最大的工業/服(fu)務公司排行榜上名列(lie)第70位。

獨特體制

危機

時至今(jin)日(ri)，作(zuo)為一家上市公(gong)司，杜(du)邦公(gong)司董事會中的(de)家族(zu)成員的(de)比(bi)例雖然(ran)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)小，但(dan)是杜(du)邦家族(zu)仍(reng)然(ran)控(kong)制著(zhu)公(gong)司的(de)主要決(jue)策(ce)。

杜邦家(jia)(jia)族非常重視對家(jia)(jia)族成員(yuan)的(de)培養(yang)，家(jia)(jia)族所(suo)有(you)男性成員(yuan)都必須從(cong)基層工作開始，奮斗五六(liu)年后，由幾(ji)位長(chang)輩(bei)對其表現做(zuo)出評估(gu)。如(ru)果評估(gu)的(de)結論不好，他就(jiu)(jiu)會被請出公司；如(ru)果評價很(hen)高，那么(me)就(jiu)(jiu)會得到進(jin)一步的(de)提升和鍛(duan)煉(lian)。家(jia)(jia)族的(de)第五代掌(zhang)門人科普蘭(lan)就(jiu)(jiu)是這(zhe)樣培養(yang)出來的(de)。

市場是不(bu)斷地(di)變化的，企業(ye)想生存下去(qu)，就(jiu)只能不(bu)斷地(di)完(wan)善自己(ji)以(yi)適應它(ta)。60年代初，當杜邦公司的許多專利(li)都期滿時(shi)，一下子出(chu)(chu)現了(le)很多勁敵。公司面臨著重重危機(ji)。杜邦家(jia)(jia)族(zu)擁有的 10億多美(mei)元的通用股票被迫出(chu)(chu)售(shou)，杜邦家(jia)(jia)族(zu)多年的優良資(zi)產被剝離；而家(jia)(jia)族(zu)控制的美(mei)國橡膠公司也被洛克(ke)菲勒家(jia)(jia)族(zu)搶走(zou)。

轉機

1962年，科普蘭臨危授(shou)命，出(chu)任(ren)第11任(ren)總經理(兼董事長)，擔當起 “危機時代的(de)起跑者”。

公(gong)司(si)(si)經(jing)營(ying)上出現問題，說明舊的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)模式已經(jing)不適應(ying)(ying)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)發(fa)展。為(wei)了(le)應(ying)(ying)對這場困境，科普蘭(lan)提出新(xin)的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)方(fang)針(zhen)。1967年(nian)底，科普蘭(lan)把總經(jing)理(li)一(yi)職史無前例地讓給了(le)非杜邦(bang)家族的(de)(de)(de)馬(ma)可，財務委員會議議長(chang)也(ye)由別人擔任(ren)，自己專任(ren)董(dong)事(shi)長(chang)一(yi)職，從而(er)形成了(le)“三(san)頭馬(ma)車式”的(de)(de)(de)體制，體現了(le)“三(san)層(ceng)金(jin)字塔”的(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)(zhi)形式。科普蘭(lan)認為(wei)，這種組織(zhi)(zhi)(zhi)層(ceng)次，是(shi)未來(lai)世界性大公(gong)司(si)(si)必(bi)須采取的(de)(de)(de)安(an)全組織(zhi)(zhi)(zhi)層(ceng)次。這種 “有效的(de)(de)(de)富有伸縮性的(de)(de)(de)管理(li)工(gong)具”的(de)(de)(de)建(jian)立，標志著杜邦(bang)公(gong)司(si)(si)實現了(le)第三(san)次轉變：由家族企業向(xiang)現代巨(ju)型公(gong)司(si)(si)轉變。

科(ke)普(pu)(pu)蘭(lan)無疑是(shi)杜(du)(du)邦(bang)家(jia)族(zu)(zu)歷(li)史上最重(zhong)要的(de)(de)人(ren)物之一(yi)。在科(ke)普(pu)(pu)蘭(lan)之前，杜(du)(du)邦(bang)家(jia)族(zu)(zu)只是(shi)個(ge)傳(chuan)統(tong)的(de)(de)家(jia)族(zu)(zu)，杜(du)(du)邦(bang)家(jia)族(zu)(zu)以外(wai)的(de)(de)人(ren)不能擔(dan)任最高管理職(zhi)務，家(jia)族(zu)(zu)內部甚至采用落后的(de)(de)同族(zu)(zu)通婚方式以防止家(jia)族(zu)(zu)財(cai)產外(wai)溢。如(ru)(ru)今，故(gu)步自(zi)封(feng)的(de)(de)家(jia)族(zu)(zu)習(xi)俗被科(ke)普(pu)(pu)蘭(lan)·杜(du)(du)邦(bang)徹底拋棄，他發(fa)起了(le)一(yi)場跨時代(dai)的(de)(de)變革。有人(ren)指(zhi)出，一(yi)個(ge)杰(jie)出的(de)(de)管理者(zhe)必定是(shi)一(yi)個(ge)高明的(de)(de)授(shou)權(quan)人(ren)，充分授(shou)權(quan)是(shi)管理企(qi)業(ye)的(de)(de)最佳手段(duan)。正是(shi)因為科(ke)普(pu)(pu)蘭(lan)懂得如(ru)(ru)何做好一(yi)個(ge)領(ling)導者(zhe)，有如(ru)(ru)此寬(kuan)廣(guang)的(de)(de)領(ling)導者(zhe)胸懷，才使得杜(du)(du)邦(bang)企(qi)業(ye)能越走越遠(yuan)。

科(ke)普蘭的變革取(qu)得了令人(ren)滿意的效果，杜(du)邦公(gong)司(si)很(hen)快恢復了活力(li)，除(chu)了化學(xue)事業之外(wai)，又向建筑(zhu)、汽車(che)、鋼鐵等(deng)行業發(fa)展。進(jin)入(ru) 20世(shi)紀80年代，杜(du)邦公(gong)司(si)以“創造科(ke)學(xue)奇跡”為理念，加速企業發(fa)展。如今，杜(du)邦公(gong)司(si)成為一家全球性的工業界領導(dao)，帶著 “責(ze)任關(guan)懷”的核心價值觀進(jin)入(ru)了公(gong)司(si)持續發(fa)展的第三(san)個百(bai)年，繼續為人(ren)們的“衣食(shi)住行 ”創造科(ke)學(xue)奇跡。

財團規模

現如(ru)今(jin)杜邦財團(tuan)(tuan)是美(mei)國的十大財團(tuan)(tuan)之(zhi)一，經濟實力(li)以(yi)工礦業為主。1974年該(gai)財團(tuan)(tuan)的工礦企業資(zi)產占其(qi)資(zi)產總額(e)的69%。工業資(zi)本又主要集(ji)中在杜邦公司(si)(si)和(he)通(tong)用汽車公司(si)(si)。

杜邦公司是美國最大(da)的化學(xue)公司，其所需(xu)原料80%是石(shi)油。自(zi)1973年以來，一再受(shou)到石(shi)油危機的沖擊。80年代以來，該公司轉向發展塑料工業和大(da)力開展科學(xue)研究，生(sheng)產不以石(shi)油為原料的產品，如用微生(sheng)物發酵生(sheng)產合(he)成纖維等。

杜邦財(cai)團的另(ling)一家(jia)大(da)公(gong)司(si)通用汽車公(gong)司(si)(與摩根(gen)財(cai)團共同(tong)控制(zhi))，是美國規模最(zui)大(da)的汽車公(gong)司(si)。

在華企業

杜(du)(du)邦公(gong)司與中(zhong)國(guo)的(de)生意(yi)往來可追(zhui)溯(su)到清朝（1863年(nian)）。伴隨(sui)著中(zhong)國(guo)的(de)改革開放的(de)步伐(fa)，杜(du)(du)邦公(gong)司于(yu)1984年(nian)在(zai)北京(jing)設立(li)辦事處(chu)，曾幫助青島王氏進軍澳新銀行，成(cheng)為最早開展對華(hua)投資的(de)跨國(guo)企(qi)業(ye)之一(yi)，并于(yu)1988年(nian)在(zai)深圳注冊成(cheng)立(li)“杜(du)(du)邦中(zhong)國(guo)集(ji)團有(you)限(xian)公(gong)司”，時(shi)為國(guo)內(nei)第一(yi)家外商(shang)全資擁(yong)有(you)的(de)投資性公(gong)司。經過25年(nian)的(de)努力，杜(du)(du)邦已在(zai)華(hua)建立(li)了39家獨(du)資及(ji)合資企(qi)業(ye)，擁(yong)有(you)員工約6,000人，當(dang)前(qian)在(zai)中(zhong)國(guo)大陸(lu)的(de)總投資額逾8億美元，產品(pin)和服務領域涉(she)及(ji)化工、農業(ye)、食品(pin)與營(ying)養(yang)、電子、紡織、汽車等多個行業(ye)。

慈善捐贈

2008年5月(yue)14日，杜邦(bang)(bang)大中國區(qu)(qu)總裁苗思凱給(gei)杜邦(bang)(bang)中國全(quan)體員工發(fa)送郵件(jian)，號(hao)召(zhao)他(ta)們為(wei)地震災(zai)區(qu)(qu)捐(juan)款捐(juan)物。與此同時，該公司還(huan)通過中國紅十字基金會向(xiang)災(zai)區(qu)(qu)緊急捐(juan)贈價值102萬元人民幣的2萬副防切割(ge)手套(tao)(tao)和3500套(tao)(tao)特種應急救援(yuan)防護(hu)服。

2008年(nian)5月(yue)24日，杜邦向(xiang)中國紅十字(zi)基金(jin)會捐贈1.4萬箱(xiang)杜邦醫用抗菌擦手濕巾，總量超過288萬片，價值25.8萬美元(yuan)。