凱馬特(te)(te)公(gong)司是(shi)美(mei)國國內較大的(de)(de)打折零(ling)售(shou)商和(he)全球較大的(de)(de)批發商之一。凱馬特(te)(te)公(gong)司經營包括傳(chuan)統的(de)(de)凱馬特(te)(te)和(he)凱馬特(te)(te)大賣場以及凱馬特(te)(te)超市，在美(mei)國、波多黎各、關島和(he)維爾京(jing)群島等地區的(de)(de)50個(ge)州提供(gong)方(fang)便的(de)(de)購(gou)物。
凱馬特(te)使命：凱馬特(te)將成為有孩子(zi)的中產階級家庭選擇打折商品的去處(chu)，凱馬特(te)將在競爭中更(geng)好地滿足他們日常的和(he)季節性的購物需要。
普普通通
薩巴(ba)斯(si)蒂安出生(sheng)于美(mei)國一個不富裕的農民家(jia)庭，少年時期(qi)，他(ta)(ta)已經(jing)學會勤儉(jian)持家(jia)。由(you)于從小(xiao)接受良(liang)師教導，他(ta)(ta)養成了攢(zan)錢的好習慣，希(xi)望(wang)以后能(neng)用(yong)這(zhe)筆錢做大(da)事。
高(gao)中畢業(ye)后(hou)，薩巴(ba)斯蒂(di)安(an)停止(zhi)了(le)(le)學(xue)業(ye)，找(zhao)了(le)(le)份全職工作，他將(jiang)所有(you)的(de)工資都交給(gei)父母，父母不忍心孩子(zi)中止(zhi)學(xue)業(ye)，就把錢攢下來，再(zai)投資到兒(er)子(zi)的(de)學(xue)業(ye)上，供他繼續上學(xue)。
薩巴斯(si)蒂(di)安再次回到校園，就讀于一(yi)(yi)家商業學院。大學畢業后，就業環(huan)境不(bu)是很好，他只(zhi)好先當一(yi)(yi)段(duan)農場主，此后又做過教師(shi)和公司(si)職員。據薩巴斯(si)蒂(di)安一(yi)(yi)次回憶，他還(huan)曾(ceng)經用自(zi)己的積蓄(xu)投(tou)資過一(yi)(yi)家面包店，但(dan)生(sheng)意沒有(you)持續多久。
加盟小店
從1892年(nian)起，薩巴斯蒂安(an)到一家生產特殊鐵器皿(min)的(de)公司做銷售，一做就(jiu)是5年(nian)。
在(zai)工作中，薩(sa)巴斯蒂安結識了商人約(yue)翰·麥可(ke)羅瑞(rui)(John McCrory).約(yue)翰跟隨伍(wu)爾(er)沃(wo)斯(Woolworth)，經(jing)營“五至十美(mei)分”日用品店。在(zai)當時商業區內(nei)，除了Woolworth，只有他經(jing)營這種薄利(li)多銷形(xing)式的日用品店。
平(ping)時(shi)(shi)，薩(sa)巴(ba)斯蒂(di)安虛心(xin)向約翰學(xue)習經商，當(dang)他(ta)的(de)積蓄達到8000美(mei)元時(shi)(shi)，薩(sa)巴(ba)斯蒂(di)安提出和約翰合伙開店(dian)，希望正(zheng)式成為經營伙伴。
約翰非常看重薩巴斯蒂安的為人(ren)(ren)(ren)與(yu)經商能力，決(jue)定收他人(ren)(ren)(ren)盟，兩人(ren)(ren)(ren)各自持(chi)有一(yi)半(ban)的股份，分(fen)別在孟(meng)菲斯和底特(te)律兩地(di)各開了一(yi)家“五至十美分(fen)”日用品店。
薩巴斯(si)蒂安做上了小(xiao)店主，他把(ba)全部(bu)積蓄與精力(li)都投到了生意上，準備大(da)干一場。
當時，底特律人口成倍增(zeng)長，再(zai)加上汽車產業興起，給這(zhe)個(ge)城市(shi)增(zeng)添許多希(xi)望(wang)和(he)商機。人們(men)紛紛投靠這(zhe)個(ge)城市(shi)，薩(sa)巴(ba)斯(si)蒂(di)安和(he)他(ta)表弟查爾斯(si)也不例(li)外。
在(zai)合伙經營(ying)(ying)兩年后(hou)，由于經營(ying)(ying)理念出現分歧，薩巴斯蒂安與約翰散伙，自己出來(lai)單獨經營(ying)(ying)其(qi)中一家小店。
薩巴(ba)斯(si)蒂(di)安提出與約翰交(jiao)換主權，他將(jiang)孟菲斯(si)的股份賣給約翰，然后自己擁(yong)有底特(te)律(lv)店，同時，還剩(sheng)下3000美元。薩巴(ba)斯(si)蒂(di)安將(jiang)錢(qian)再次(ci)投資在底特(te)律(lv)店上。
真正店主
1899年，薩巴斯蒂安與表弟共同經營，并將(jiang)他(ta)們的(de)(de)姓(xing)氏定為零售店的(de)(de)新名字，即克瑞斯吉(Kresge)。
薩(sa)巴斯蒂安的零售店(dian)商品售價很(hen)低，全部(bu)限制在(zai)5～10美分，最初的店(dian)員也只有18名。
薩巴斯(si)蒂安非常懂得節省，店里(li)的錢除了支付員工的薪水外，他(ta)幾乎一分錢也(ye)不留(liu)著，全(quan)部(bu)用來(lai)開新店，克瑞斯(si)吉店很快從(cong)一家，發展到多家。
7年后(hou)，表弟查爾斯漸漸失去從事零售業的興(xing)趣，決定轉行，薩巴(ba)斯蒂安(an)只得終止與他的經營伙伴關系。
1912年(nian)，薩巴斯蒂安(an)終于(yu)攢下錢(qian)，買回(hui)了查爾斯名下的(de)股份，從(cong)此成為真正的(de)商店老板。當(dang)時，他的(de)店鋪已發(fa)展到(dao)85家之(zhi)多，銷售(shou)額已經(jing)超(chao)過1000萬(wan)美元。
兩種標簽
上個世(shi)紀初，社會(hui)上開始流行(xing)“時間就是(shi)金錢”的說法，很快影響到(dao)人們的購物(wu)習慣。人們希(xi)望足不出戶就可以采購到(dao)想要的商品。
克瑞斯(si)吉公司(si)馬(ma)上試用郵(you)購(gou)(gou)方式，迎合(he)流行，增加(jia)銷售額。但(dan)是薩巴斯(si)蒂安(an)銷售的(de)都是廉價日(ri)用品，郵(you)購(gou)(gou)費用超出了產品本(ben)身的(de)價值，薩巴斯(si)蒂安(an)不(bu)得不(bu)漸(jian)漸(jian)放棄這種(zhong)新式銷售。
為(wei)了方便顧客購買，薩巴斯蒂安在(zai)小(xiao)店中實行“顏色(se)標簽(qian)”，他吩咐員工將原(yuan)來(lai)的商(shang)品(pin)采用紅字頭標簽(qian)，這(zhe)些(xie)商(shang)品(pin)的價(jia)格仍舊標為(wei)5～10美分，而進價(jia)就超過10美分的商(shang)品(pin)采用綠(lv)字頭標簽(qian)標注(zhu)，這(zhe)些(xie)商(shang)品(pin)一(yi)般(ban)在(zai)25美分～1美元。
這樣一來，即(ji)便價(jia)格上漲了(le)，但克瑞斯(si)吉的商(shang)品仍舊(jiu)比其他零售店便宜，顧(gu)客還是愿意光顧(gu)這家老店。
輝煌50年
隨著零(ling)售業的競(jing)爭(zheng)越來越強烈(lie)，克瑞斯吉開始(shi)在報紙上做廣告(gao)。
1918年，克瑞斯吉(ji)雙喜臨門，公(gong)司(si)股票(piao)上市。
薩巴斯蒂安依(yi)舊(jiu)喜(xi)歡開店，不喜(xi)歡搞(gao)個人消(xiao)費。他將公司積累的(de)(de)資(zi)金用來開發新(xin)市(shi)場。20年代，薩巴斯蒂安的(de)(de)經(jing)營模式擴大到(dao)加拿大，進入國際市(shi)場，并很快成立(li)19家連鎖(suo)店，分布在(zai)加拿大各(ge)大中城市(shi)。
1962年(nian)，克瑞斯吉公(gong)司在花園城市開辦了一(yi)家凱(kai)馬特(te)折扣商店(dian)。雖(sui)然經(jing)營狀況沒有馬上改(gai)善，但是通過減少分(fen)紅，公(gong)司仍舊集(ji)足資金，新開17家凱(kai)馬特(te)國家連鎖折扣商店(dian)。
隨后，凱(kai)馬特進入另一個(ge)發展高峰期(qi)，凱(kai)馬特成(cheng)為(wei)美國(guo)較大的折(zhe)扣連鎖(suo)店，沃爾瑪創立時，都以它為(wei)師，從實力上，令人羨慕不已。
1966年，99歲的薩巴(ba)斯(si)蒂(di)安在退(tui)休后(hou)去世，凱馬特再次進入新時期。
百年輪回
1977年，克瑞斯吉公(gong)(gong)司(si)名(ming)稱正(zheng)式改為凱馬特(Kmart)集團公(gong)(gong)司(si)，公(gong)(gong)司(si)再一次調(diao)整經營方(fang)向，這次調(diao)整并不成功(gong)。
在沃爾瑪等新興(xing)折扣連(lian)鎖(suo)店的(de)沖擊下，凱馬特顯得(de)老態龍鐘，公司(si)好像一下迷失(shi)了發展(zhan)的(de)方向。
凱馬特一味關(guan)注擴張新店(dian)，縮小商店(dian)面積，使得它(ta)的管理跟不上，經營成本步步高(gao)升，商品很快失去價格優勢(shi)，顧(gu)客紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)涌向沃爾瑪和Target。
同(tong)時(shi)，公(gong)(gong)司轉向(xiang)多元化(hua)經(jing)營，先后兼并多家服(fu)裝公(gong)(gong)司、藥店、書(shu)店和餐(can)飲公(gong)(gong)司。雇(gu)員人數達(da)到144000人，而且整體(ti)素質(zhi)偏低。再加(jia)上盲目(mu)擴充(chong)店面，忽視了店內管(guan)理(li)，購物環境嚴重下(xia)降(jiang)，商品(pin)(pin)定位模糊，既(ji)缺(que)乏高質(zhi)量的產品(pin)(pin)，又沒(mei)有價(jia)格吸引力(li)。
凱馬特向瑞(rui)士(shi)信貸(dai)、第一(yi)波士(shi)頓等4家公司求助，很快得(de)到20億美元貸(dai)款。為了(le)東山再起(qi)，公司果斷(duan)停止284家零售店的(de)營(ying)業(ye)租約，裁員(yuan)3.7萬人。更(geng)重要的(de)是(shi)，在沃爾瑪、西(xi)爾斯、GAP、Target等眾多對手(shou)面前，公司明確了(le)市場定位，轉(zhuan)向品牌經(jing)營(ying)，兼營(ying)其他個別品牌，暫時與對手(shou)做差異化(hua)經(jing)營(ying)。
同時，公司(si)大幅度(du)改(gai)善硬件(jian)設施，采(cai)用ISP藍(lan)光網(wang)上購物裝置，鼓勵消(xiao)費者(zhe)在(zai)網(wang)上購物。安裝電腦亭(ting)，推行“虛擬倉儲室”等(deng)。
2003年(nian)第二季度，凱馬特順利走出破產保護(hu)，重獲新生。
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