凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)公司(si)是美國國內較(jiao)大的(de)打折零售商(shang)和(he)全球較(jiao)大的(de)批發商(shang)之(zhi)一。凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)公司(si)經營包括(kuo)傳統的(de)凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)和(he)凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)大賣場以(yi)及(ji)凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)超市，在美國、波多黎各、關(guan)島和(he)維(wei)爾京(jing)群(qun)島等地區的(de)50個州(zhou)提供方便的(de)購(gou)物(wu)。
凱馬(ma)(ma)特(te)(te)使命：凱馬(ma)(ma)特(te)(te)將成為有孩子的中產階級家庭選擇打折商品的去處，凱馬(ma)(ma)特(te)(te)將在競爭中更好地滿足他們(men)日常的和季節性的購物需要。
普普通通
薩巴斯蒂(di)安(an)出生(sheng)于美國一個不富(fu)裕的農民家庭(ting)，少年時期，他(ta)(ta)已(yi)經學會勤儉(jian)持(chi)家。由于從(cong)小接受(shou)良(liang)師教導，他(ta)(ta)養成了(le)攢錢(qian)的好習慣(guan)，希望以后能用這(zhe)筆錢(qian)做(zuo)大事。
高中畢(bi)業(ye)后，薩(sa)巴斯蒂安停止了(le)學業(ye)，找(zhao)了(le)份全(quan)職工作，他將所有的工資(zi)都交給父母，父母不(bu)忍(ren)心孩子(zi)中止學業(ye)，就把錢攢下來(lai)，再投資(zi)到兒子(zi)的學業(ye)上，供他繼續(xu)上學。
薩巴(ba)斯(si)蒂(di)安再次回到(dao)校園，就讀于一(yi)家商業(ye)學院。大學畢(bi)業(ye)后(hou)，就業(ye)環境(jing)不是很好，他只(zhi)好先當一(yi)段農場主，此后(hou)又做過(guo)教師和公司職(zhi)員。據薩巴(ba)斯(si)蒂(di)安一(yi)次回憶，他還(huan)曾經用自己的積蓄(xu)投資(zi)過(guo)一(yi)家面包店(dian)，但生意沒(mei)有持續多久。
加盟小店
從1892年(nian)起，薩巴(ba)斯蒂安到一家生產(chan)特殊鐵器(qi)皿的公(gong)司做銷售，一做就(jiu)是5年(nian)。
在工作中，薩巴斯(si)蒂(di)安結識了商人約翰·麥(mai)可羅瑞(John McCrory).約翰跟隨伍爾沃(wo)斯(si)(Woolworth)，經營“五(wu)至十美分”日用品店。在當時商業區(qu)內(nei)，除(chu)了Woolworth，只(zhi)有他經營這(zhe)種薄利多銷(xiao)形式的日用品店。
平時(shi)，薩(sa)巴斯蒂(di)安虛心向約翰(han)學(xue)習經商，當(dang)他的積蓄達(da)到8000美元時(shi)，薩(sa)巴斯蒂(di)安提(ti)出和約翰(han)合伙(huo)(huo)開店(dian)，希望正式成為經營伙(huo)(huo)伴。
約翰(han)非(fei)常看重薩巴斯蒂安的(de)為人與經商能力(li)，決定收(shou)他人盟(meng)，兩人各自持(chi)有一(yi)半的(de)股份，分(fen)別(bie)在孟(meng)菲斯和底特律兩地各開了一(yi)家“五至十美分(fen)”日用品店。
薩巴斯(si)蒂(di)安做上了小店主，他(ta)把全部積蓄與(yu)精(jing)力(li)都投到了生意(yi)上，準(zhun)備(bei)大干一場。
當(dang)時(shi)，底特律人(ren)口(kou)成倍增(zeng)長，再加上(shang)汽車(che)產業興起，給這(zhe)個城市增(zeng)添許多希望和(he)商機。人(ren)們紛(fen)紛(fen)投靠這(zhe)個城市，薩巴斯蒂(di)安和(he)他表弟(di)查(cha)爾斯也不例外。
在合伙(huo)經(jing)(jing)營(ying)兩年后，由于(yu)經(jing)(jing)營(ying)理念出(chu)現分(fen)歧，薩巴斯蒂安(an)與約(yue)翰散伙(huo)，自己出(chu)來單(dan)獨經(jing)(jing)營(ying)其(qi)中(zhong)一家小店。
薩(sa)(sa)巴(ba)斯蒂安(an)提出與約翰(han)(han)交換主權(quan)，他將孟菲斯的股份賣給約翰(han)(han)，然后自(zi)己(ji)擁有底特(te)律店(dian)，同時，還(huan)剩下3000美元。薩(sa)(sa)巴(ba)斯蒂安(an)將錢再(zai)次(ci)投資在(zai)底特(te)律店(dian)上。
真正店主
1899年，薩(sa)巴斯蒂安與(yu)表弟共同經營，并將他們的姓氏定為(wei)零(ling)售店的新名字，即克(ke)瑞斯吉(Kresge)。
薩巴斯(si)蒂(di)安的零售(shou)(shou)店商品售(shou)(shou)價很低(di)，全部限制在5～10美分(fen)，最初的店員也只有18名。
薩(sa)巴斯蒂安(an)非常懂(dong)得節省，店里的(de)錢除了支付員工的(de)薪水外，他幾(ji)乎一分錢也不留著(zhu)，全部(bu)用來(lai)開新店，克(ke)瑞(rui)斯吉(ji)店很快(kuai)從(cong)一家，發展到多家。
7年后，表弟查(cha)爾(er)斯(si)漸(jian)漸(jian)失(shi)去從事零售業的興(xing)趣，決定轉行，薩(sa)巴斯(si)蒂安(an)只得終止與他的經營伙伴關(guan)系(xi)。
1912年，薩巴(ba)斯蒂安終于攢(zan)下錢，買(mai)回(hui)了查爾斯名(ming)下的(de)股(gu)份，從此成為真(zhen)正的(de)商店老板。當時，他的(de)店鋪已發展到85家之多，銷售額已經超過1000萬美(mei)元。
兩種標簽
上個世紀初，社會上開始流行“時間(jian)就是(shi)金錢”的說法，很快(kuai)影響到人(ren)們的購物(wu)習慣。人(ren)們希望(wang)足(zu)不出(chu)戶就可(ke)以采購到想要(yao)的商品。
克(ke)瑞斯吉(ji)公司馬上試用(yong)郵購方式，迎合流行，增(zeng)加銷售(shou)額。但是薩(sa)巴斯蒂安(an)銷售(shou)的都是廉價日用(yong)品，郵購費用(yong)超出了(le)產(chan)品本身的價值，薩(sa)巴斯蒂安(an)不(bu)得不(bu)漸漸放棄(qi)這種新式銷售(shou)。
為(wei)了方(fang)便顧客購買，薩巴斯蒂安在小店中(zhong)實(shi)行(xing)“顏色(se)標簽”，他(ta)吩咐員工將原來的(de)商品(pin)采用(yong)紅字頭標簽，這(zhe)些(xie)(xie)商品(pin)的(de)價格(ge)仍舊標為(wei)5～10美(mei)(mei)分，而進價就(jiu)超過10美(mei)(mei)分的(de)商品(pin)采用(yong)綠字頭標簽標注，這(zhe)些(xie)(xie)商品(pin)一(yi)般在25美(mei)(mei)分～1美(mei)(mei)元。
這樣一來(lai)，即便價格上漲了，但克瑞斯吉的商品仍(reng)舊比其(qi)他零售店便宜，顧(gu)客還是愿意光(guang)顧(gu)這家老(lao)店。
輝煌50年
隨著(zhu)零售業的競爭越(yue)來越(yue)強(qiang)烈，克瑞(rui)斯(si)吉開始在報紙上(shang)做廣告。
1918年(nian)，克瑞斯(si)吉雙(shuang)喜臨門，公司股(gu)票上(shang)市。
薩巴斯(si)(si)蒂(di)安依舊喜歡(huan)開店(dian)，不喜歡(huan)搞個(ge)人(ren)消費(fei)。他將公(gong)司積累的資(zi)金用來開發新(xin)市場(chang)。20年代，薩巴斯(si)(si)蒂(di)安的經營模(mo)式擴大到加拿大，進入國(guo)際市場(chang)，并很快(kuai)成立19家(jia)連鎖店(dian)，分布在(zai)加拿大各大中城市。
1962年，克瑞斯吉公司(si)在花園城市開辦(ban)了一家(jia)凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)折扣商(shang)店。雖然經(jing)營(ying)狀況沒有馬(ma)(ma)上(shang)改善(shan)，但是通過減(jian)少(shao)分(fen)紅，公司(si)仍舊集(ji)足資金，新(xin)開17家(jia)凱(kai)馬(ma)(ma)特(te)國家(jia)連鎖折扣商(shang)店。
隨后，凱馬特進入另(ling)一個發展高峰(feng)期(qi)，凱馬特成為(wei)美國較(jiao)大的(de)折扣連(lian)鎖店，沃(wo)爾瑪創立時，都以它為(wei)師，從實力上(shang)，令人羨慕不已。
1966年，99歲(sui)的薩巴斯蒂安在退休后去(qu)世(shi)，凱馬(ma)特再次進入(ru)新時期(qi)。
百年輪回
1977年(nian)，克瑞斯吉公司名稱正式改為凱馬特(Kmart)集團(tuan)公司，公司再一次(ci)調(diao)整(zheng)經營方向，這次(ci)調(diao)整(zheng)并不(bu)成(cheng)功。
在沃爾瑪等新興折扣(kou)連(lian)鎖(suo)店的(de)沖擊下(xia)，凱馬特顯得老態龍鐘，公司好像一(yi)下(xia)迷失了發展的(de)方(fang)向。
凱馬特一(yi)味關注擴張新店，縮(suo)小商(shang)店面積，使得它(ta)的管理(li)跟不上(shang)，經營(ying)成本(ben)步(bu)步(bu)高(gao)升，商(shang)品很快失去價格優勢，顧客(ke)紛紛涌(yong)向沃爾瑪和Target。
同時，公(gong)司轉(zhuan)向多(duo)元化經營(ying)，先后兼并(bing)多(duo)家服裝(zhuang)公(gong)司、藥店、書店和餐飲公(gong)司。雇員人(ren)數達(da)到144000人(ren)，而且整(zheng)體(ti)素(su)質偏(pian)低。再加(jia)上盲(mang)目(mu)擴(kuo)充店面，忽視(shi)了店內管(guan)理，購物環境嚴重(zhong)下降，商品定位模糊，既缺乏高質量的(de)產品，又沒有價格吸(xi)引力。
凱馬(ma)特向瑞士信(xin)貸(dai)、第(di)一波士頓等4家公(gong)司(si)(si)求(qiu)助，很快得(de)到20億美元貸(dai)款。為了東山再起，公(gong)司(si)(si)果斷停(ting)止284家零售店的(de)營業租約，裁員3.7萬(wan)人(ren)。更重要的(de)是，在沃爾瑪、西(xi)爾斯、GAP、Target等眾(zhong)多對手面前，公(gong)司(si)(si)明(ming)確(que)了市場定位，轉(zhuan)向品牌經營，兼營其他個別(bie)品牌，暫時(shi)與對手做差異化經營。
同時(shi)，公司大幅(fu)度改善硬件設施，采用ISP藍(lan)光網上購物裝置，鼓勵消費者在網上購物。安裝電腦亭(ting)，推行(xing)“虛擬倉儲室(shi)”等。
2003年第二季度，凱馬(ma)特(te)順利走出(chu)破產(chan)保(bao)護(hu)，重獲新生。
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