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凱(kai)馬(ma)(ma)特公司(si)是美國國內較(jiao)大(da)的(de)打折零售(shou)商和(he)(he)全(quan)球較(jiao)大(da)的(de)批發(fa)商之一。凱(kai)馬(ma)(ma)特公司(si)經(jing)營(ying)包括(kuo)傳統的(de)凱(kai)馬(ma)(ma)特和(he)(he)凱(kai)馬(ma)(ma)特大(da)賣場以及凱(kai)馬(ma)(ma)特超市，在美國、波多(duo)黎各、關島和(he)(he)維(wei)爾京群島等地區(qu)的(de)50個州提供方便(bian)的(de)購(gou)物。

凱(kai)馬(ma)特(te)使命：凱(kai)馬(ma)特(te)將成為有孩子的(de)中產階級家(jia)庭選擇打折商品的(de)去處，凱(kai)馬(ma)特(te)將在競爭中更好地滿足他們日常的(de)和季(ji)節(jie)性(xing)的(de)購(gou)物需要。

普普通通

薩巴斯(si)蒂安出生于美國一個不(bu)富裕的農民家庭，少年時期(qi)，他已(yi)經學會勤(qin)儉(jian)持家。由于從小接受(shou)良師教導，他養成了攢錢的好(hao)習慣，希望以(yi)后能(neng)用這筆錢做(zuo)大事。

高中(zhong)畢業(ye)后，薩巴斯蒂(di)安停(ting)止了學(xue)業(ye)，找了份全職(zhi)工(gong)作，他將所有的(de)工(gong)資都(dou)交給父母，父母不忍心孩(hai)子中(zhong)止學(xue)業(ye)，就把錢攢下來，再投資到(dao)兒子的(de)學(xue)業(ye)上(shang)，供(gong)他繼(ji)續上(shang)學(xue)。

薩巴斯蒂(di)安再次回到校園，就讀于一(yi)家(jia)商業(ye)學院。大(da)學畢業(ye)后，就業(ye)環(huan)境不是很好，他(ta)只好先當一(yi)段(duan)農場(chang)主，此(ci)后又做過(guo)(guo)教師和公司職員。據薩巴斯蒂(di)安一(yi)次回憶(yi)，他(ta)還曾經用自(zi)己的積蓄投資過(guo)(guo)一(yi)家(jia)面包店(dian)，但生意沒(mei)有持續多(duo)久。

加盟小店

從(cong)1892年起，薩(sa)巴斯蒂(di)安到一(yi)家生產特殊鐵器皿的公司(si)做銷售(shou)，一(yi)做就是(shi)5年。

在(zai)工(gong)作(zuo)中，薩巴斯(si)(si)蒂(di)安結(jie)識(shi)了(le)商人約翰·麥可羅瑞(rui)(John McCrory).約翰跟隨伍爾沃斯(si)(si)(Woolworth)，經營“五至十(shi)美分”日用品(pin)店。在(zai)當時商業區(qu)內，除了(le)Woolworth，只有(you)他經營這(zhe)種薄利多銷形式的(de)日用品(pin)店。

平時，薩(sa)巴斯蒂安虛心向約翰學(xue)習(xi)經商，當(dang)他的積蓄(xu)達到8000美(mei)元時，薩(sa)巴斯蒂安提出和約翰合伙(huo)開店(dian)，希望正式(shi)成(cheng)為經營伙(huo)伴。

約翰非(fei)常看(kan)重薩巴斯(si)蒂安的為人(ren)與(yu)經商能(neng)力，決定(ding)收(shou)他人(ren)盟，兩人(ren)各自持有一半的股份，分別在孟菲斯(si)和底特律(lv)兩地(di)各開了(le)一家(jia)“五至十美(mei)分”日用品店。

薩巴斯蒂(di)安做上了小店主，他把(ba)全部積蓄(xu)與精力都投到了生意上，準(zhun)備(bei)大(da)干一場。

當時，底特(te)律人口成倍增長，再(zai)加上汽車(che)產業興(xing)起，給這個(ge)城市增添許多希望和商機(ji)。人們紛(fen)紛(fen)投靠這個(ge)城市，薩(sa)巴斯(si)蒂安(an)和他表弟查爾斯(si)也不例外。

在合伙(huo)經(jing)營兩年(nian)后(hou)，由于(yu)經(jing)營理念出(chu)現分歧，薩巴斯蒂安與約翰散伙(huo)，自(zi)己出(chu)來單獨(du)經(jing)營其中一家小(xiao)店(dian)。

薩巴(ba)斯蒂安提出與約(yue)翰交(jiao)換主權(quan)，他將孟菲斯的(de)股份(fen)賣(mai)給約(yue)翰，然后自己擁有底(di)特(te)律店，同時，還剩下3000美元。薩巴(ba)斯蒂安將錢再(zai)次投資(zi)在(zai)底(di)特(te)律店上。

真正店主

1899年，薩巴(ba)斯(si)蒂安(an)與表(biao)弟共(gong)同(tong)經營，并將他們的姓氏定為零售店的新名(ming)字，即克瑞斯(si)吉(Kresge)。

薩(sa)巴斯蒂安的零售(shou)店(dian)商品售(shou)價(jia)很(hen)低，全部限制在(zai)5～10美分，最(zui)初的店(dian)員也(ye)只有18名。

薩巴斯蒂(di)安非常懂得(de)節省(sheng)，店(dian)里的錢除了支付員工的薪水(shui)外，他幾乎一分錢也不留著，全部用來開新店(dian)，克瑞斯吉店(dian)很快從一家，發展到多家。

7年后，表(biao)弟(di)查爾斯(si)漸(jian)漸(jian)失去從事零售業的(de)興趣，決定轉行，薩巴斯(si)蒂安只得終止與他的(de)經營伙伴(ban)關系。

1912年，薩巴(ba)斯蒂(di)安終于攢下錢，買回了查(cha)爾斯名下的(de)股份，從此成為真正的(de)商店老板(ban)。當時，他的(de)店鋪已發展到85家(jia)之多，銷售(shou)額已經超(chao)過1000萬(wan)美元(yuan)。

兩種標簽

上個世紀初，社(she)會上開始(shi)流行“時間就是金錢”的(de)(de)說法，很快影響到人們的(de)(de)購物習慣。人們希(xi)望足不出戶(hu)就可(ke)以采(cai)購到想要的(de)(de)商品。

克(ke)瑞斯(si)吉(ji)公司馬上試用郵購方式(shi)，迎合(he)流(liu)行，增加銷(xiao)售額。但是薩(sa)巴斯(si)蒂(di)安銷(xiao)售的(de)都是廉價日用品(pin)，郵購費(fei)用超出了產品(pin)本(ben)身的(de)價值，薩(sa)巴斯(si)蒂(di)安不得不漸漸放棄這種新式(shi)銷(xiao)售。

為了(le)方便(bian)顧客購買，薩巴斯蒂安在小(xiao)店中(zhong)實行“顏色標(biao)(biao)(biao)簽(qian)”，他吩咐員工將(jiang)原(yuan)來(lai)的商品采用(yong)紅字(zi)頭(tou)標(biao)(biao)(biao)簽(qian)，這(zhe)些(xie)商品的價(jia)格(ge)仍舊標(biao)(biao)(biao)為5～10美分(fen)，而進價(jia)就超過10美分(fen)的商品采用(yong)綠字(zi)頭(tou)標(biao)(biao)(biao)簽(qian)標(biao)(biao)(biao)注，這(zhe)些(xie)商品一般在25美分(fen)～1美元。

這樣一(yi)來(lai)，即便價格(ge)上漲了(le)，但克(ke)瑞斯(si)吉的商品仍舊(jiu)比其他零售(shou)店便宜，顧客還(huan)是愿意(yi)光顧這家老(lao)店。

輝煌50年

隨著零售業的競爭越來越強烈，克瑞斯吉開始在報(bao)紙上做廣告。

1918年(nian)，克瑞斯吉雙(shuang)喜臨門(men)，公司(si)股票上市。

薩巴斯蒂(di)安依舊(jiu)喜歡(huan)開店，不喜歡(huan)搞(gao)個(ge)人(ren)消(xiao)費。他將公(gong)司積累的(de)資金用(yong)來開發(fa)新市場(chang)。20年(nian)代，薩巴斯蒂(di)安的(de)經營模式擴(kuo)大(da)(da)到加拿大(da)(da)，進入國際(ji)市場(chang)，并很快(kuai)成立19家連鎖店，分布(bu)在加拿大(da)(da)各大(da)(da)中(zhong)城(cheng)市。

1962年，克瑞斯吉(ji)公司在花(hua)園城市開辦(ban)了一(yi)家凱馬特折(zhe)扣(kou)商店。雖然經(jing)營狀況沒(mei)有馬上改善，但(dan)是通過(guo)減少分紅，公司仍(reng)舊集足資金，新(xin)開17家凱馬特國家連鎖折(zhe)扣(kou)商店。

隨后(hou)，凱馬特(te)進入(ru)另一個發展高(gao)峰期，凱馬特(te)成為美國(guo)較大的折(zhe)扣連(lian)鎖(suo)店，沃爾(er)瑪創立時，都以它為師，從實力上，令(ling)人(ren)羨慕不已。

1966年，99歲的薩(sa)巴斯蒂安(an)在退休后去世，凱馬(ma)特再次進入新時(shi)期。

百年輪回

1977年，克瑞斯吉公(gong)司名稱正式改為凱馬(ma)特(Kmart)集團(tuan)公(gong)司，公(gong)司再一次(ci)調整(zheng)經營方(fang)向，這(zhe)次(ci)調整(zheng)并不成功。

在沃爾瑪等(deng)新興(xing)折扣連(lian)鎖店的沖(chong)擊下，凱馬特顯得老態龍鐘，公司好像一(yi)下迷失了發展的方向(xiang)。

凱馬(ma)特(te)一味(wei)關注擴(kuo)張新店(dian)(dian)，縮小商(shang)店(dian)(dian)面積，使得(de)它的管理跟不上，經營(ying)成本步步高升(sheng)，商(shang)品很快(kuai)失去(qu)價(jia)格優勢，顧(gu)客紛紛涌向沃爾瑪和Target。

同時(shi)，公司(si)轉(zhuan)向多元化經營，先后兼并(bing)多家服裝公司(si)、藥(yao)店、書店和(he)餐飲公司(si)。雇員人(ren)(ren)數達到144000人(ren)(ren)，而且(qie)整體素質偏低。再加上盲目擴充(chong)店面，忽視了店內管理，購物環境嚴重下降(jiang)，商品定位模糊，既缺乏高質量的產品，又(you)沒有價格(ge)吸引力。

凱馬(ma)特向(xiang)瑞士信(xin)貸、第一(yi)波士頓(dun)等4家(jia)公(gong)司求助，很快(kuai)得到20億美元(yuan)貸款。為了(le)東山(shan)再起，公(gong)司果斷(duan)停止(zhi)284家(jia)零售店的營(ying)業租約(yue)，裁員3.7萬人。更(geng)重要的是，在沃爾(er)瑪、西爾(er)斯、GAP、Target等眾多對手面前，公(gong)司明確了(le)市場定位(wei)，轉(zhuan)向(xiang)品牌(pai)經(jing)營(ying)，兼營(ying)其(qi)他個別品牌(pai)，暫時與對手做差(cha)異化(hua)經(jing)營(ying)。

同時，公司(si)大幅度改善硬(ying)件設施(shi)，采用ISP藍光網上(shang)購(gou)物裝置，鼓(gu)勵(li)消費者在網上(shang)購(gou)物。安裝電(dian)腦亭，推行“虛擬倉(cang)儲(chu)室”等。

2003年第二季度，凱馬(ma)特順利(li)走出破(po)產保(bao)護，重獲新生。