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凱(kai)馬(ma)(ma)特公(gong)司是美國國內較大的(de)打折零售商和全(quan)球(qiu)較大的(de)批發(fa)商之一(yi)。凱(kai)馬(ma)(ma)特公(gong)司經(jing)營包(bao)括傳統的(de)凱(kai)馬(ma)(ma)特和凱(kai)馬(ma)(ma)特大賣場以(yi)及凱(kai)馬(ma)(ma)特超(chao)市，在美國、波多黎各、關(guan)島(dao)和維(wei)爾京群島(dao)等地區的(de)50個(ge)州提供(gong)方(fang)便的(de)購物(wu)。

凱(kai)馬(ma)特(te)使命：凱(kai)馬(ma)特(te)將(jiang)(jiang)成為有(you)孩子的(de)中產階級家庭(ting)選(xuan)擇(ze)打折商品的(de)去處，凱(kai)馬(ma)特(te)將(jiang)(jiang)在競爭中更(geng)好地滿(man)足他(ta)們日常的(de)和季節性的(de)購物(wu)需(xu)要。

普普通通

薩巴斯蒂安出生于(yu)美(mei)國一個不富裕的農民家庭，少年時期，他已(yi)經學會勤儉持家。由(you)于(yu)從小接受良師教導，他養成了攢錢的好(hao)習慣(guan)，希望以后能(neng)用這筆錢做大事。

高中(zhong)畢業后，薩巴斯蒂安停(ting)止(zhi)了學(xue)(xue)業，找了份(fen)全職工作，他將所有的工資都(dou)交(jiao)給父母，父母不忍心孩子中(zhong)止(zhi)學(xue)(xue)業，就(jiu)把(ba)錢攢下(xia)來，再投資到(dao)兒子的學(xue)(xue)業上，供(gong)他繼續上學(xue)(xue)。

薩巴(ba)斯蒂(di)安(an)再(zai)次(ci)回(hui)到校(xiao)園，就(jiu)(jiu)讀于一(yi)(yi)家商業(ye)學院。大學畢業(ye)后，就(jiu)(jiu)業(ye)環境不是很好，他(ta)(ta)只好先(xian)當一(yi)(yi)段(duan)農場主，此后又做過教師和公(gong)司職員。據薩巴(ba)斯蒂(di)安(an)一(yi)(yi)次(ci)回(hui)憶，他(ta)(ta)還曾經用自己的(de)積蓄投資(zi)過一(yi)(yi)家面包店，但生意沒(mei)有持續(xu)多久(jiu)。

加盟小店

從1892年(nian)起(qi)，薩巴斯(si)蒂安到一(yi)家生產特殊鐵器皿的公司(si)做(zuo)銷售，一(yi)做(zuo)就是5年(nian)。

在工作(zuo)中，薩巴斯蒂安結識了商人約翰(han)·麥可羅瑞(John McCrory).約翰(han)跟隨伍爾沃斯(Woolworth)，經營“五(wu)至十美分”日(ri)(ri)用(yong)品(pin)店(dian)。在當時(shi)商業區(qu)內(nei)，除了Woolworth，只有他經營這種薄利多銷形式的日(ri)(ri)用(yong)品(pin)店(dian)。

平時，薩巴斯(si)蒂安(an)虛心向(xiang)約翰學(xue)習經(jing)商，當他的積蓄達(da)到8000美元時，薩巴斯(si)蒂安(an)提出和約翰合伙(huo)開店(dian)，希望正式成為經(jing)營伙(huo)伴(ban)。

約翰非常看重薩巴(ba)斯(si)蒂安的為人與(yu)經(jing)商能力(li)，決定收他(ta)人盟(meng)，兩(liang)人各(ge)自持有一(yi)(yi)半的股份，分別在孟菲斯(si)和底特(te)律兩(liang)地各(ge)開了一(yi)(yi)家“五至(zhi)十美分”日(ri)用品店。

薩巴斯蒂安做上(shang)了小(xiao)店(dian)主(zhu)，他把全部(bu)積蓄與精(jing)力都投到了生意上(shang)，準備大干(gan)一(yi)場。

當時，底特(te)律(lv)人口(kou)成倍增長，再加上汽車產(chan)業興起，給(gei)這(zhe)個城(cheng)市增添許多希(xi)望和商機(ji)。人們紛紛投靠這(zhe)個城(cheng)市，薩巴斯蒂安和他表(biao)弟查爾斯也不例外。

在合伙(huo)經(jing)營兩年后，由于經(jing)營理念(nian)出現(xian)分(fen)歧，薩巴斯蒂(di)安與約翰散伙(huo)，自己出來單(dan)獨(du)經(jing)營其中一家小店。

薩巴斯(si)蒂(di)安提出與約翰交(jiao)換(huan)主權，他將孟菲斯(si)的股份賣給約翰，然后自己擁(yong)有底特(te)律(lv)店，同時，還(huan)剩下3000美(mei)元(yuan)。薩巴斯(si)蒂(di)安將錢再次投資在底特(te)律(lv)店上。

真正店主

1899年，薩巴(ba)斯蒂(di)安與表弟共同經營，并將(jiang)他(ta)們的姓氏定為零售店的新名(ming)字，即克瑞斯吉(Kresge)。

薩巴斯(si)蒂(di)安的(de)零售(shou)店商品售(shou)價很(hen)低，全部限制在5～10美分，最(zui)初(chu)的(de)店員也只有18名。

薩巴斯蒂安非(fei)常(chang)懂得節省，店里的錢除了支付員工(gong)的薪水外，他幾乎(hu)一分錢也不留著，全(quan)部用來開新店，克瑞斯吉店很快從(cong)一家，發展到(dao)多家。

7年后，表弟查(cha)爾斯漸(jian)漸(jian)失去從事零售業的(de)興趣(qu)，決(jue)定轉行，薩巴(ba)斯蒂安只得終止與他(ta)的(de)經營伙伴關(guan)系。

1912年，薩巴斯蒂安終于攢下錢，買回了查爾斯名(ming)下的(de)股份，從此成為真正的(de)商店(dian)老板(ban)。當時，他的(de)店(dian)鋪已(yi)(yi)發(fa)展(zhan)到85家(jia)之多，銷售額已(yi)(yi)經(jing)超過(guo)1000萬(wan)美元。

兩種標簽

上個世(shi)紀初，社會上開始(shi)流行“時間就是(shi)金錢”的說法，很(hen)快影響到(dao)人們的購物習慣。人們希望(wang)足不出戶就可以采購到(dao)想要的商品。

克瑞斯吉(ji)公司馬上試用郵購方式，迎合(he)流(liu)行(xing)，增加銷(xiao)(xiao)售額(e)。但(dan)是薩巴斯蒂安銷(xiao)(xiao)售的都是廉價(jia)日用品(pin)，郵購費用超(chao)出(chu)了產品(pin)本身的價(jia)值(zhi)，薩巴斯蒂安不(bu)(bu)得不(bu)(bu)漸(jian)漸(jian)放棄這種新式銷(xiao)(xiao)售。

為了方便(bian)顧客購(gou)買(mai)，薩巴斯(si)蒂安在小店中實行“顏色標(biao)簽”，他吩(fen)咐員(yuan)工將原來的商品(pin)(pin)采(cai)用紅字頭標(biao)簽，這些(xie)商品(pin)(pin)的價格仍舊標(biao)為5～10美(mei)(mei)(mei)分(fen)，而進價就超(chao)過10美(mei)(mei)(mei)分(fen)的商品(pin)(pin)采(cai)用綠字頭標(biao)簽標(biao)注，這些(xie)商品(pin)(pin)一般在25美(mei)(mei)(mei)分(fen)～1美(mei)(mei)(mei)元。

這(zhe)樣一來，即便(bian)價格上(shang)漲(zhang)了，但克瑞斯吉(ji)的(de)商品仍舊比(bi)其他零售店便(bian)宜，顧客還(huan)是(shi)愿(yuan)意光顧這(zhe)家老店。

輝煌50年

隨著零售(shou)業的競爭越來越強(qiang)烈，克瑞斯吉開始在報紙上(shang)做廣告。

1918年，克(ke)瑞斯吉(ji)雙喜(xi)臨門，公司(si)股票(piao)上市。

薩巴斯蒂安依舊喜歡開店(dian)，不喜歡搞個人消費(fei)。他將公司(si)積累(lei)的(de)(de)資金(jin)用(yong)來開發新市(shi)場(chang)。20年代，薩巴斯蒂安的(de)(de)經營模式(shi)擴大(da)到加(jia)(jia)拿大(da)，進入(ru)國際(ji)市(shi)場(chang)，并很快成立(li)19家連(lian)鎖店(dian)，分布在加(jia)(jia)拿大(da)各大(da)中城市(shi)。

1962年，克瑞斯吉公(gong)司在花園城市開辦了一家凱馬(ma)特折扣商店。雖然經營狀況沒有馬(ma)上改善，但是通過減少分紅，公(gong)司仍舊集足資金，新開17家凱馬(ma)特國家連鎖折扣商店。

隨后(hou)，凱(kai)馬特進入另一個(ge)發展(zhan)高(gao)峰(feng)期，凱(kai)馬特成為美國較大的折扣(kou)連鎖店，沃(wo)爾瑪創(chuang)立時，都以它為師(shi)，從實(shi)力上，令人羨慕不已。

1966年(nian)，99歲的薩巴斯蒂安(an)在退休后去世，凱馬特再次進入新時期。

百年輪回

1977年，克瑞斯吉公司(si)名(ming)稱正式改為(wei)凱馬特(te)(Kmart)集團公司(si)，公司(si)再一次調整(zheng)經營方向，這次調整(zheng)并不成功。

在(zai)沃(wo)爾(er)瑪(ma)等新(xin)興折扣連(lian)鎖店的(de)沖擊下(xia)，凱(kai)馬特顯得老態龍鐘，公司好像一下(xia)迷失了發(fa)展(zhan)的(de)方向。

凱馬特一味關注擴(kuo)張新店，縮小商店面(mian)積，使得它的管理跟(gen)不上(shang)，經(jing)營成本步步高升，商品(pin)很(hen)快失去價格優勢(shi)，顧客紛(fen)紛(fen)涌向沃爾瑪和Target。

同時，公司(si)轉向多元(yuan)化經營(ying)，先后兼(jian)并多家服裝公司(si)、藥(yao)店、書店和餐飲公司(si)。雇(gu)員人(ren)數達到144000人(ren)，而且整體素質偏低(di)。再加上(shang)盲目(mu)擴充店面，忽視了店內管理，購(gou)物環境嚴(yan)重(zhong)下(xia)降，商(shang)品定位模糊，既缺乏高質量的產(chan)品，又沒有(you)價格吸(xi)引力。

凱馬特向瑞士信貸、第一波士頓等4家公(gong)司(si)求助(zhu)，很(hen)快得到20億美元貸款(kuan)。為(wei)了東(dong)山再起，公(gong)司(si)果斷停(ting)止284家零售店的營(ying)業租(zu)約，裁員3.7萬人(ren)。更重要的是，在沃爾瑪、西爾斯、GAP、Target等眾多對手(shou)面前(qian)，公(gong)司(si)明確了市場定位，轉向品(pin)牌經(jing)營(ying)，兼營(ying)其他(ta)個別品(pin)牌，暫(zan)時與(yu)對手(shou)做差異化經(jing)營(ying)。

同時，公司大幅度改善硬件設施，采用ISP藍光網上(shang)購物裝置，鼓勵消費(fei)者在(zai)網上(shang)購物。安(an)裝電(dian)腦亭，推(tui)行“虛擬倉儲室”等(deng)。

2003年第(di)二(er)季度，凱馬特順利(li)走出破產保(bao)護，重(zhong)獲新生。