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人物履歷

1982年(nian)，畢業于(yu)浙江工(gong)學院(yuan)寧波分院(yuan)的他(ta)分配至博洋的前身(shen)永(yong)豐(feng)布(bu)廠(chang)；4年(nian)后，年(nian)僅23周歲的他(ta)出(chu)任永(yong)豐(feng)布(bu)廠(chang)廠(chang)長(chang)；當時正值企(qi)業瀕臨倒閉之(zhi)際，戎巨川大(da)膽與上海(hai)一(yi)家(jia)大(da)公司搞聯營，用聯營的資金搞技術改造(zao)，使(shi)企(qi)業起死回生，渡過第(di)一(yi)道難(nan)關；

1989年，因國際市場變幻，造(zao)成企業產(chan)品大量(liang)積(ji)壓，戎(rong)巨川(chuan)又(you)果斷選擇開(kai)發新(xin)產(chan)品———開(kai)司(si)米(mi)童裝面料(liao)(liao)，當(dang)年企業就創(chuang)利100萬元；后(hou)來在不(bu)少企業紛紛上馬開(kai)司(si)米(mi)童裝面料(liao)(liao)，而市場一(yi)落(luo)千丈時(shi)，戎(rong)巨川(chuan)又(you)推出博洋家(jia)(jia)紡，全面進軍家(jia)(jia)紡內銷(xiao)市場，并馬上樹立了家(jia)(jia)紡第一(yi)品牌；當(dang)國內眾多企業搶占(zhan)家(jia)(jia)紡市場時(shi)，戎(rong)巨川(chuan)又(you)轉(zhuan)向休閑服飾領域。

最(zui)近，他又在(zai)零售終端領(ling)域(yu)和(he)紡織加工領(ling)域(yu)躍躍欲試(shi)。

博洋，作(zuo)為我國(guo)家紡(fang)產業里(li)的一個(ge)老牌企(qi)(qi)業，卻推出了多個(ge)品(pin)牌服裝。其(qi)中“唐獅”休閑服裝品(pin)牌在(zai)2003年就(jiu)實現了一億(yi)美元(yuan)銷售(shou)收入。博洋集團的這種成功，可(ke)以說是和集團董事(shi)長戎巨川(chuan)貫穿(chuan)在(zai)企(qi)(qi)業里(li)的經營思(si)路(lu)和理念是分(fen)不(bu)開的。

戎(rong)(rong)巨川稱，搞品(pin)牌(pai)服裝就是一種風險(xian)投資。而(er)他要做(zuo)的(de)(de)就是一個對股東(dong)負責的(de)(de)風險(xian)投資者。從戎(rong)(rong)巨川的(de)(de)經歷來看，要做(zuo)好一個風險(xian)投資者，必須要做(zuo)好創業、品(pin)牌(pai)、管理三門功課。

從創(chuang)業初(chu)期的(de)(de)1995年(nian)，戎巨(ju)川和博洋(yang)以一個市(shi)場先人者的(de)(de)身份，在(zai)(zai)1995-1999年(nian)這個家(jia)紡市(shi)場黃(huang)金期積累了第一筆資(zi)金。之后一些企業紛紛進入，導(dao)致長(chang)達四年(nian)的(de)(de)時間里家(jia)紡產業的(de)(de)過剩和惡性競(jing)爭。不過這時的(de)(de)博洋(yang)在(zai)(zai)戎巨(ju)川的(de)(de)領導(dao)下早已(yi)在(zai)(zai)個性化品牌服裝開拓了一片天地。

迄今為止，戎(rong)巨(ju)(ju)川(chuan)(chuan)最成功的(de)投資(zi)范(fan)例就是“唐(tang)獅”。不過“唐(tang)獅”的(de)業績并非是他(ta)通(tong)過直(zhi)接運營(ying)創造的(de)。1994年他(ta)把(ba)80萬(wan)元(yuan)投給(gei)了(le)一個(ge)年輕而有(you)野(ye)心的(de)設計師。數(shu)年之后盤點(dian)這(zhe)個(ge)品牌的(de)資(zi)產，按股票市場的(de)保守估值達八(ba)千萬(wan)美元(yuan)。可(ke)以說戎(rong)巨(ju)(ju)川(chuan)(chuan)的(de)風險投資(zi)打了(le)一個(ge)漂亮的(de)“本壘打”。

作為品(pin)牌經營者(zhe)(zhe)，需要(yao)有(you)經得(de)起市場(chang)檢(jian)驗(yan)的(de)(de)(de)成(cheng)熟(shu)的(de)(de)(de)品(pin)牌觀。在戎(rong)巨川看來，價格永遠是最重要(yao)的(de)(de)(de)競爭(zheng)手段。一個公司越能持久地保(bao)(bao)持同類產(chan)品(pin)的(de)(de)(de)價格競爭(zheng)力，它的(de)(de)(de)管理者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)運(yun)營水平就越高。他打造博洋(yang)家紡品(pin)牌就是在保(bao)(bao)證產(chan)品(pin)質(zhi)量(liang)的(de)(de)(de)前提下，盡可能地降(jiang)低價格。戎(rong)巨川對大(da)眾(zhong)品(pin)牌有(you)一種近(jin)乎執著(zhu)的(de)(de)(de)信仰。他投資的(de)(de)(de)品(pin)牌堅定不移走大(da)眾(zhong)品(pin)牌路線。因(yin)為大(da)眾(zhong)品(pin)牌的(de)(de)(de)威力在于針對更多(duo)的(de)(de)(de)人，有(you)較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)市場(chang)，較(jiao)大(da)的(de)(de)(de)利潤(run)。而“唐(tang)獅”的(de)(de)(de)成(cheng)功無疑(yi)是最好的(de)(de)(de)證明(ming)。

戎巨(ju)川(chuan)在(zai)博洋(yang)家紡的背景下掌(zhang)握的一(yi)手管理技(ji)能為他的職業生涯(ya)帶來了巨(ju)大(da)的增值(zhi)。對(dui)經(jing)(jing)銷(xiao)商體系和特許(xu)加(jia)盟(meng)的管理經(jing)(jing)驗(yan)是其(qi)中(zhong)最重要的一(yi)項。1995年，戎巨(ju)川(chuan)推出了與特許(xu)加(jia)盟(meng)代理共擔庫存風(feng)險的經(jing)(jing)營(ying)模式。為博洋(yang)家紡迅速占領市場份額和品牌的膨脹貢獻至今。而且博洋(yang)特許(xu)經(jing)(jing)營(ying)系統(tong)的建設(she)經(jing)(jing)驗(yan)對(dui)“唐獅”的分銷(xiao)系統(tong)建設(she)也(ye)是大(da)有(you)種益。

戎巨川用“搭(da)臺(tai)”來概括(kuo)他的工作。這包(bao)括(kuo)搭(da)建投資組(zu)(zu)合(he)和(he)搭(da)建開放的組(zu)(zu)織機構(gou)兩層含義。在博(bo)洋組(zu)(zu)合(he)的建設(she)中，他注重品(pin)牌組(zu)(zu)合(he)的數量，從而保障投資成功的可能性。通過投資組(zu)(zu)合(he)，實現各(ge)品(pin)牌、高端和(he)低(di)端間的有(you)形和(he)無形的互(hu)補。拉動提升品(pin)牌的內涵和(he)品(pin)牌價值，降(jiang)低(di)投資風險。

另外，通過(guo)嚴格的(de)道德素(su)質(zhi)和(he)技能(neng)素(su)質(zhi)篩選出來的(de)設計師(shi)、管理者和(he)營(ying)銷人員(yuan)，戎巨川(chuan)通過(guo)對他們(men)的(de)投資組合。使企業各個(ge)環節都得(de)到了(le)加強，降低了(le)風(feng)險(xian)。

給(gei)成(cheng)長中(zhong)(zhong)的(de)創(chuang)業(ye)者讓(rang)出舞臺(tai)(tai)是(shi)戎(rong)巨川最(zui)(zui)享受(shou)、最(zui)(zui)有(you)成(cheng)就(jiu)感(gan)的(de)事情。他(ta)(ta)甚至(zhi)認(ren)為，搭(da)建舞臺(tai)(tai)是(shi)企業(ye)的(de)終極目標，而盈利只是(shi)副(fu)產品。他(ta)(ta)把博(bo)洋服(fu)飾組成(cheng)一(yi)個集(ji)團公(gong)司，讓(rang)唐獅的(de)創(chuang)始人擔任自己的(de)位置。他(ta)(ta)還要求(qiu)這個設計(ji)師為成(cheng)長中(zhong)(zhong)的(de)創(chuang)業(ye)者讓(rang)出自己的(de)舞臺(tai)(tai)。通過在集(ji)團內部給(gei)創(chuang)業(ye)者提供(gong)空間和自由的(de)舞臺(tai)(tai)，發揮他(ta)(ta)們的(de)潛能，為企業(ye)創(chuang)造更大的(de)價值。

談到發(fa)展，戎巨川認(ren)為服(fu)裝(zhuang)產業發(fa)展的(de)(de)核心(xin)(xin)是零(ling)售(shou)(shou)終端。中(zhong)國經濟(ji)最大的(de)(de)不(bu)確定性(xing)就是在零(ling)售(shou)(shou)終端上。從(cong)公司個體安全的(de)(de)局(ju)部著眼，他不(bu)得不(bu)進(jin)行零(ling)售(shou)(shou)終端的(de)(de)投資布局(ju)。“博洋家(jia)居”是局(ju)中(zhong)最重(zhong)要的(de)(de)棋子。但他也(ye)清(qing)楚地認(ren)識到，品(pin)牌(pai)零(ling)售(shou)(shou)終端的(de)(de)壁壘(lei)遠高于服(fu)裝(zhuang)品(pin)牌(pai)。壁壘(lei)來自(zi)方方面面，核心(xin)(xin)卻落在供應鏈(lian)上。他并不(bu)諱言博洋家(jia)居將全面模仿北(bei)歐的(de)(de)“宜家(jia)家(jia)居”。他認(ren)為“宜家(jia)家(jia)居”在管理成本、本地供應系統以及品(pin)牌(pai)錯位方面的(de)(de)缺陷將為博洋提供機會。

博洋(yang)集(ji)團在(zai)零售終端里的(de)品牌投(tou)(tou)資是標(biao)準的(de)戰(zhan)略投(tou)(tou)資。布(bu)局型的(de)戰(zhan)略投(tou)(tou)資對本土品牌投(tou)(tou)資家的(de)眼光和(he)技(ji)巧提(ti)出(chu)了更(geng)大(da)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。在(zai)這(zhe)個挑(tiao)戰(zhan)和(he)機遇高度并(bing)存的(de)時(shi)代，這(zhe)也許是本土企業和(he)他們的(de)運營者必須適應的(de)生存狀態。