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人物履歷

1982年(nian)，畢業(ye)于(yu)浙江(jiang)工學(xue)院寧波分(fen)院的(de)他分(fen)配至博(bo)洋的(de)前身永(yong)豐(feng)布廠；4年(nian)后，年(nian)僅23周歲的(de)他出任永(yong)豐(feng)布廠廠長；當時正值企業(ye)瀕臨倒(dao)閉(bi)之(zhi)際(ji)，戎巨(ju)川(chuan)大膽(dan)與上海一家大公司(si)搞聯(lian)營，用聯(lian)營的(de)資金搞技術改(gai)造，使企業(ye)起死回(hui)生(sheng)，渡(du)過第一道難關；

1989年(nian)，因國際(ji)市(shi)場變(bian)幻，造成企(qi)業產品(pin)大量積壓，戎巨川又(you)果斷選擇開發(fa)新(xin)產品(pin)———開司(si)米童(tong)裝面料，當(dang)年(nian)企(qi)業就創利100萬元；后來在不少企(qi)業紛(fen)紛(fen)上馬(ma)開司(si)米童(tong)裝面料，而市(shi)場一(yi)落千丈時，戎巨川又(you)推(tui)出博洋家(jia)(jia)紡(fang)(fang)，全面進軍家(jia)(jia)紡(fang)(fang)內銷市(shi)場，并馬(ma)上樹立了家(jia)(jia)紡(fang)(fang)第一(yi)品(pin)牌；當(dang)國內眾多企(qi)業搶占家(jia)(jia)紡(fang)(fang)市(shi)場時，戎巨川又(you)轉向休閑(xian)服飾領域(yu)。

最近，他又在零(ling)售終端(duan)領域和紡織(zhi)加(jia)工領域躍躍欲試。

博洋，作(zuo)為我國(guo)家紡產業(ye)里(li)的(de)(de)一(yi)個老(lao)牌(pai)(pai)企業(ye)，卻推出了(le)多個品牌(pai)(pai)服裝(zhuang)。其中“唐獅”休閑服裝(zhuang)品牌(pai)(pai)在(zai)2003年(nian)就實現了(le)一(yi)億美(mei)元銷售收入(ru)。博洋集(ji)團的(de)(de)這種成功，可(ke)以說是和集(ji)團董事長戎巨川貫(guan)穿在(zai)企業(ye)里(li)的(de)(de)經(jing)營思路和理(li)念(nian)是分(fen)不(bu)開(kai)的(de)(de)。

戎巨川稱，搞品牌服裝就(jiu)是一種風(feng)(feng)險投(tou)資(zi)。而他(ta)要做的(de)就(jiu)是一個對股(gu)東負責的(de)風(feng)(feng)險投(tou)資(zi)者(zhe)。從戎巨川的(de)經歷(li)來看，要做好一個風(feng)(feng)險投(tou)資(zi)者(zhe)，必須要做好創(chuang)業、品牌、管理三門功課。

從(cong)創業初期(qi)的1995年，戎巨(ju)川和博洋以(yi)一(yi)個(ge)市場(chang)先(xian)人者的身份，在1995-1999年這(zhe)個(ge)家(jia)紡(fang)市場(chang)黃金期(qi)積(ji)累了(le)第一(yi)筆(bi)資金。之后一(yi)些企業紛(fen)紛(fen)進入，導(dao)致長達(da)四年的時間里(li)家(jia)紡(fang)產業的過(guo)剩和惡(e)性競爭。不過(guo)這(zhe)時的博洋在戎巨(ju)川的領導(dao)下早(zao)已在個(ge)性化品牌(pai)服裝開拓了(le)一(yi)片(pian)天地(di)。

迄今(jin)為止，戎(rong)巨(ju)川最(zui)成功(gong)的(de)(de)投(tou)資(zi)范例就是“唐獅(shi)”。不過“唐獅(shi)”的(de)(de)業績并非是他通過直接(jie)運(yun)營創(chuang)造的(de)(de)。1994年(nian)他把80萬(wan)元(yuan)投(tou)給了(le)一個(ge)年(nian)輕(qing)而有野心的(de)(de)設(she)計師。數年(nian)之后盤點這(zhe)個(ge)品(pin)牌的(de)(de)資(zi)產，按股票市場(chang)的(de)(de)保(bao)守估值達八(ba)千(qian)萬(wan)美元(yuan)。可以說戎(rong)巨(ju)川的(de)(de)風險投(tou)資(zi)打(da)了(le)一個(ge)漂(piao)亮的(de)(de)“本壘(lei)打(da)”。

作為品(pin)(pin)(pin)牌(pai)經營者，需要有經得起市場檢驗的(de)(de)成熟的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)觀(guan)。在戎巨(ju)川看來(lai)，價(jia)(jia)格永遠是(shi)最(zui)重要的(de)(de)競爭手段。一(yi)個公司越(yue)(yue)能持久地(di)保持同(tong)類產品(pin)(pin)(pin)的(de)(de)價(jia)(jia)格競爭力(li)，它的(de)(de)管理者的(de)(de)運營水平就越(yue)(yue)高。他打造(zao)博洋家(jia)紡品(pin)(pin)(pin)牌(pai)就是(shi)在保證產品(pin)(pin)(pin)質量的(de)(de)前提下，盡可能地(di)降低價(jia)(jia)格。戎巨(ju)川對大(da)眾品(pin)(pin)(pin)牌(pai)有一(yi)種(zhong)近乎執著的(de)(de)信仰。他投(tou)資的(de)(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)堅定(ding)不移走大(da)眾品(pin)(pin)(pin)牌(pai)路(lu)線。因為大(da)眾品(pin)(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)威力(li)在于針對更多的(de)(de)人，有較(jiao)大(da)的(de)(de)市場，較(jiao)大(da)的(de)(de)利潤。而“唐(tang)獅”的(de)(de)成功無疑是(shi)最(zui)好的(de)(de)證明(ming)。

戎巨川(chuan)在博洋(yang)(yang)家紡(fang)的(de)(de)背景下掌(zhang)握的(de)(de)一(yi)手管理技能為(wei)他的(de)(de)職業生涯(ya)帶(dai)來了巨大的(de)(de)增值。對(dui)經(jing)銷商體系(xi)(xi)和特(te)許(xu)(xu)加(jia)(jia)盟(meng)的(de)(de)管理經(jing)驗是其中最重要(yao)的(de)(de)一(yi)項。1995年(nian)，戎巨川(chuan)推出了與特(te)許(xu)(xu)加(jia)(jia)盟(meng)代(dai)理共擔庫存(cun)風(feng)險的(de)(de)經(jing)營模式(shi)。為(wei)博洋(yang)(yang)家紡(fang)迅速占領市(shi)場份額(e)和品牌的(de)(de)膨脹貢獻至今。而且博洋(yang)(yang)特(te)許(xu)(xu)經(jing)營系(xi)(xi)統的(de)(de)建設經(jing)驗對(dui)“唐(tang)獅”的(de)(de)分銷系(xi)(xi)統建設也是大有種(zhong)益。

戎巨川用“搭臺”來概括(kuo)他的(de)工作。這(zhe)包括(kuo)搭建投資組合(he)和(he)搭建開放(fang)的(de)組織機(ji)構兩層含義。在博洋組合(he)的(de)建設中，他注(zhu)重品牌(pai)組合(he)的(de)數量，從(cong)而保障投資成功的(de)可能(neng)性。通過投資組合(he)，實現各品牌(pai)、高端(duan)和(he)低端(duan)間(jian)的(de)有形(xing)和(he)無形(xing)的(de)互補(bu)。拉動提升品牌(pai)的(de)內涵和(he)品牌(pai)價值，降低投資風險。

另外(wai)，通過(guo)嚴格的道(dao)德素質和(he)技能素質篩選出來的設計師、管理者和(he)營銷人(ren)員，戎(rong)巨(ju)川通過(guo)對他們的投資組(zu)合。使(shi)企業各(ge)個(ge)環節都得到了加強，降低了風險。

給(gei)成長(chang)中的創業(ye)者讓出(chu)舞(wu)臺(tai)是戎(rong)巨川最(zui)享(xiang)受、最(zui)有(you)成就感的事情。他(ta)(ta)甚(shen)至(zhi)認為(wei)，搭(da)建舞(wu)臺(tai)是企業(ye)的終極(ji)目標，而(er)盈利只是副產品。他(ta)(ta)把博洋服飾(shi)組(zu)成一個(ge)集團(tuan)(tuan)公司，讓唐獅的創始人(ren)擔任自(zi)(zi)己的位置。他(ta)(ta)還(huan)要求這(zhe)個(ge)設計師(shi)為(wei)成長(chang)中的創業(ye)者讓出(chu)自(zi)(zi)己的舞(wu)臺(tai)。通過在集團(tuan)(tuan)內部(bu)給(gei)創業(ye)者提供空間(jian)和自(zi)(zi)由的舞(wu)臺(tai)，發揮他(ta)(ta)們(men)的潛能，為(wei)企業(ye)創造更大的價值(zhi)。

談到發(fa)展，戎(rong)巨川認(ren)為(wei)服裝產業發(fa)展的(de)核(he)心(xin)是零(ling)(ling)售終端。中國經(jing)濟最(zui)大的(de)不確定性就是在(zai)零(ling)(ling)售終端上(shang)。從公司個(ge)體安全的(de)局(ju)部(bu)著眼，他不得不進行(xing)零(ling)(ling)售終端的(de)投資(zi)布局(ju)。“博洋家(jia)居(ju)(ju)”是局(ju)中最(zui)重要的(de)棋子(zi)。但(dan)他也清楚(chu)地(di)認(ren)識到，品(pin)牌(pai)零(ling)(ling)售終端的(de)壁(bi)壘遠(yuan)高(gao)于(yu)服裝品(pin)牌(pai)。壁(bi)壘來自方(fang)(fang)方(fang)(fang)面面，核(he)心(xin)卻落(luo)在(zai)供(gong)應(ying)(ying)鏈上(shang)。他并不諱言博洋家(jia)居(ju)(ju)將全面模(mo)仿北歐的(de)“宜家(jia)家(jia)居(ju)(ju)”。他認(ren)為(wei)“宜家(jia)家(jia)居(ju)(ju)”在(zai)管理成本、本地(di)供(gong)應(ying)(ying)系統以及品(pin)牌(pai)錯位方(fang)(fang)面的(de)缺陷將為(wei)博洋提供(gong)機(ji)會。

博洋集團在(zai)零售終端里的品(pin)牌(pai)投資(zi)是(shi)標準(zhun)的戰略投資(zi)。布(bu)局型的戰略投資(zi)對本土(tu)品(pin)牌(pai)投資(zi)家(jia)的眼(yan)光和技巧提出了更(geng)大的挑戰。在(zai)這(zhe)個挑戰和機遇(yu)高度并(bing)存(cun)的時(shi)代(dai)，這(zhe)也許是(shi)本土(tu)企業和他們的運營(ying)者必(bi)須適應的生存(cun)狀態(tai)。