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人物履歷

1982年(nian)(nian)(nian)，畢(bi)業于(yu)浙江工學院寧波分院的他分配(pei)至博洋(yang)的前身永豐(feng)布(bu)廠；4年(nian)(nian)(nian)后，年(nian)(nian)(nian)僅(jin)23周歲的他出任(ren)永豐(feng)布(bu)廠廠長；當時正值企(qi)業瀕臨倒(dao)閉(bi)之際(ji)，戎巨川大(da)膽與上海一家大(da)公司搞聯營(ying)，用聯營(ying)的資(zi)金(jin)搞技術(shu)改造，使(shi)企(qi)業起死回(hui)生，渡過第一道難關；

1989年，因國際市(shi)(shi)場變幻(huan)，造成企(qi)業(ye)(ye)產(chan)品大(da)量積(ji)壓，戎巨川(chuan)又果斷選擇開(kai)(kai)發新產(chan)品———開(kai)(kai)司米(mi)童(tong)裝面料，當(dang)(dang)年企(qi)業(ye)(ye)就創利100萬元；后來(lai)在不少企(qi)業(ye)(ye)紛(fen)紛(fen)上(shang)馬(ma)(ma)開(kai)(kai)司米(mi)童(tong)裝面料，而市(shi)(shi)場一落千丈時，戎巨川(chuan)又推出(chu)博洋家(jia)紡(fang)(fang)(fang)，全面進軍家(jia)紡(fang)(fang)(fang)內銷市(shi)(shi)場，并馬(ma)(ma)上(shang)樹立了家(jia)紡(fang)(fang)(fang)第(di)一品牌；當(dang)(dang)國內眾多企(qi)業(ye)(ye)搶(qiang)占家(jia)紡(fang)(fang)(fang)市(shi)(shi)場時，戎巨川(chuan)又轉向休閑(xian)服飾領(ling)域(yu)。

最近，他又在(zai)零售終端領域(yu)和紡織加工領域(yu)躍(yue)躍(yue)欲試。

博洋，作為我國(guo)家紡(fang)產業里的(de)一(yi)個老(lao)牌(pai)企(qi)業，卻推出了多個品牌(pai)服裝。其中(zhong)“唐獅”休閑(xian)服裝品牌(pai)在2003年(nian)就實現了一(yi)億(yi)美(mei)元銷售收(shou)入。博洋集團(tuan)的(de)這(zhe)種(zhong)成(cheng)功，可以說是和集團(tuan)董事長戎巨(ju)川貫穿在企(qi)業里的(de)經(jing)營思路和理念是分(fen)不開的(de)。

戎巨川稱，搞(gao)品牌(pai)服裝就(jiu)是(shi)一種風(feng)險(xian)投資。而他要做的就(jiu)是(shi)一個(ge)對股(gu)東負責的風(feng)險(xian)投資者。從(cong)戎巨川的經歷(li)來看，要做好一個(ge)風(feng)險(xian)投資者，必須要做好創業、品牌(pai)、管理三(san)門功課。

從創(chuang)業(ye)初期(qi)的1995年(nian)，戎巨川和(he)博洋(yang)以(yi)一(yi)個市場先(xian)人(ren)者的身份(fen)，在1995-1999年(nian)這個家紡(fang)市場黃金期(qi)積累了(le)第一(yi)筆資金。之后一(yi)些企業(ye)紛紛進入，導致長達四年(nian)的時(shi)間里家紡(fang)產(chan)業(ye)的過剩和(he)惡(e)性競爭。不(bu)過這時(shi)的博洋(yang)在戎巨川的領(ling)導下早已(yi)在個性化品牌服裝開(kai)拓了(le)一(yi)片天地。

迄今為止，戎巨川最成功的(de)投(tou)資(zi)范(fan)例就(jiu)是“唐獅”。不過“唐獅”的(de)業(ye)績并非是他通(tong)過直接(jie)運營創(chuang)造(zao)的(de)。1994年他把80萬(wan)元投(tou)給了一(yi)(yi)個年輕而有野心的(de)設計師。數年之后盤點這個品牌的(de)資(zi)產，按股票市場的(de)保(bao)守估值達(da)八(ba)千萬(wan)美元。可以說戎巨川的(de)風險投(tou)資(zi)打(da)(da)了一(yi)(yi)個漂(piao)亮的(de)“本(ben)壘打(da)(da)”。

作為品(pin)牌(pai)(pai)經營(ying)者，需要(yao)(yao)有經得起(qi)市場檢(jian)驗的成熟的品(pin)牌(pai)(pai)觀。在(zai)戎(rong)巨(ju)川(chuan)(chuan)看來，價(jia)格(ge)永遠是(shi)最重(zhong)要(yao)(yao)的競(jing)爭(zheng)手段。一個公司越能持(chi)久(jiu)地(di)保(bao)持(chi)同類產品(pin)的價(jia)格(ge)競(jing)爭(zheng)力，它的管理者的運(yun)營(ying)水平就越高。他打(da)造博洋(yang)家紡品(pin)牌(pai)(pai)就是(shi)在(zai)保(bao)證產品(pin)質量(liang)的前(qian)提(ti)下(xia)，盡(jin)可能地(di)降低價(jia)格(ge)。戎(rong)巨(ju)川(chuan)(chuan)對大眾品(pin)牌(pai)(pai)有一種近乎執著的信仰。他投資的品(pin)牌(pai)(pai)堅定不移走(zou)大眾品(pin)牌(pai)(pai)路線。因為大眾品(pin)牌(pai)(pai)的威力在(zai)于針對更多的人，有較大的市場，較大的利(li)潤。而(er)“唐獅”的成功無疑是(shi)最好(hao)的證明。

戎巨(ju)(ju)(ju)川(chuan)在博(bo)洋家紡(fang)(fang)的(de)(de)背景下(xia)掌握的(de)(de)一(yi)手管理技能為他的(de)(de)職業生涯帶來了(le)(le)巨(ju)(ju)(ju)大(da)的(de)(de)增值。對經銷(xiao)商(shang)體系(xi)和特許加(jia)盟的(de)(de)管理經驗(yan)是其中最重要(yao)的(de)(de)一(yi)項。1995年，戎巨(ju)(ju)(ju)川(chuan)推出(chu)了(le)(le)與特許加(jia)盟代理共擔庫存風險(xian)的(de)(de)經營模式。為博(bo)洋家紡(fang)(fang)迅速(su)占領市場(chang)份額和品(pin)牌的(de)(de)膨脹貢獻至今。而且博(bo)洋特許經營系(xi)統(tong)的(de)(de)建設經驗(yan)對“唐獅”的(de)(de)分(fen)銷(xiao)系(xi)統(tong)建設也是大(da)有種益。

戎(rong)巨(ju)川用“搭臺(tai)”來(lai)概括他(ta)的(de)(de)工作。這(zhe)包(bao)括搭建(jian)投資(zi)組(zu)合和(he)搭建(jian)開放的(de)(de)組(zu)織機(ji)構(gou)兩層含義。在博(bo)洋組(zu)合的(de)(de)建(jian)設(she)中，他(ta)注重品牌組(zu)合的(de)(de)數量，從而保障投資(zi)成功的(de)(de)可能性(xing)。通過投資(zi)組(zu)合，實(shi)現各品牌、高端和(he)低端間(jian)的(de)(de)有形(xing)和(he)無形(xing)的(de)(de)互補。拉動(dong)提升品牌的(de)(de)內涵(han)和(he)品牌價值，降(jiang)低投資(zi)風(feng)險。

另外，通過嚴格(ge)的(de)(de)道德素(su)質和技能(neng)素(su)質篩選出來的(de)(de)設計(ji)師(shi)、管理者(zhe)和營銷人(ren)員，戎巨川通過對他們(men)的(de)(de)投資組合。使企業(ye)各個(ge)環節都得到了加強，降低了風險。

給(gei)成(cheng)(cheng)長中(zhong)的(de)(de)創業(ye)(ye)(ye)(ye)者讓(rang)出(chu)舞臺(tai)是(shi)(shi)戎巨川最享受(shou)、最有成(cheng)(cheng)就感(gan)的(de)(de)事情。他(ta)甚(shen)至(zhi)認為(wei)(wei)，搭建舞臺(tai)是(shi)(shi)企業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)終極目標，而(er)盈利只是(shi)(shi)副產品。他(ta)把(ba)博洋服飾組成(cheng)(cheng)一個集(ji)團公司，讓(rang)唐(tang)獅的(de)(de)創始人(ren)擔任自(zi)(zi)己的(de)(de)位置。他(ta)還要求這個設計師(shi)為(wei)(wei)成(cheng)(cheng)長中(zhong)的(de)(de)創業(ye)(ye)(ye)(ye)者讓(rang)出(chu)自(zi)(zi)己的(de)(de)舞臺(tai)。通過在集(ji)團內部(bu)給(gei)創業(ye)(ye)(ye)(ye)者提供(gong)空間(jian)和自(zi)(zi)由的(de)(de)舞臺(tai)，發揮他(ta)們的(de)(de)潛能，為(wei)(wei)企業(ye)(ye)(ye)(ye)創造(zao)更(geng)大的(de)(de)價值。

談到發展，戎巨川認為(wei)服裝產業發展的(de)核心是零售(shou)終(zhong)端。中國(guo)經濟(ji)最(zui)大的(de)不確定性就是在零售(shou)終(zhong)端上。從公司個體安全的(de)局部著(zhu)眼，他不得(de)不進行零售(shou)終(zhong)端的(de)投資布局。“博(bo)洋家(jia)居”是局中最(zui)重要(yao)的(de)棋子。但他也清楚地認識(shi)到，品牌零售(shou)終(zhong)端的(de)壁壘遠(yuan)高于服裝品牌。壁壘來(lai)自方方面(mian)面(mian)，核心卻落(luo)在供應鏈上。他并不諱言博(bo)洋家(jia)居將全面(mian)模仿北歐的(de)“宜(yi)家(jia)家(jia)居”。他認為(wei)“宜(yi)家(jia)家(jia)居”在管理(li)成本、本地供應系統(tong)以(yi)及(ji)品牌錯位方面(mian)的(de)缺陷(xian)將為(wei)博(bo)洋提供機會。

博(bo)洋集團在零(ling)售終(zhong)端里(li)的(de)(de)品牌(pai)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)是(shi)(shi)標準的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)。布局(ju)型(xing)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)對(dui)本土品牌(pai)投(tou)(tou)(tou)資(zi)(zi)(zi)家(jia)的(de)(de)眼(yan)光和技巧提出(chu)了(le)更(geng)大(da)的(de)(de)挑戰(zhan)。在這個(ge)挑戰(zhan)和機遇高度(du)并存(cun)的(de)(de)時代(dai)，這也許(xu)是(shi)(shi)本土企業和他們的(de)(de)運營者必須適應的(de)(de)生(sheng)存(cun)狀態。