洪(hong)杰-華潤(run)萬家有限公司前任CEO介紹

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人物小結：

洪杰，杭州商(shang)學(xue)(xue)院經(jing)(jing)濟學(xue)(xue)學(xue)(xue)士。1989年進(jin)入華(hua)潤(run)，歷任(ren)(ren)華(hua)潤(run)(集團)有(you)限(xian)(xian)(xian)公司審(shen)計部主任(ren)(ren)、副經(jing)(jing)理、經(jing)(jing)理;華(hua)潤(run)(集團)有(you)限(xian)(xian)(xian)公司財(cai)務(wu)部助理總(zong)經(jing)(jing)理、副總(zong)經(jing)(jing) 理;華(hua)潤(run)萬(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)有(you)限(xian)(xian)(xian)公司首席財(cai)務(wu)官(CFO);華(hua)潤(run)萬(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)有(you)限(xian)(xian)(xian)公司首席運(yun)營官(COO);現任(ren)(ren)華(hua)潤(run)萬(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)有(you)限(xian)(xian)(xian)公司首席執行官(CEO)。

華潤PK百聯：

洪杰以攻為守 馬新生以守為攻
一個是財務(wu)出(chu)身的細心高(gao)管，一個是雷厲風行(xing)的強勢老總。華潤(run)萬家即將(jiang)上任的CEO洪杰，與聯華超市(shi)新(xin)任董事(shi)會(hui)主席馬新(xin)生，這兩個男人(ren)在(zai)爭奪中國超市(shi)連鎖老大地(di)位時，顯現(xian)出(chu)與自己(ji)性格并不太相同的風格。

據華(hua)(hua)潤(run)(run)萬(wan)家公司內部人士透露，華(hua)(hua)潤(run)(run)萬(wan)家現任首席運營官（COO）洪杰(jie)，即(ji)將替代陳朗(lang)，成為(wei)(wei)華(hua)(hua)潤(run)(run)萬(wan)家CEO的人選。原華(hua)(hua)潤(run)(run)萬(wan)家CEO陳朗(lang)在(zai)2009年1月(yue)(yue)升為(wei)(wei)母公司華(hua)(hua)潤(run)(run)創(chuang)業的董事(shi)總(zong)經理后，似正(zheng)淡(dan)出(chu)子公司層(ceng)面的具體執行職(zhi)務(wu)。就在(zai)5月(yue)(yue)24日，華(hua)(hua)潤(run)(run)萬(wan)家旗(qi)下蘇(su)果超(chao)市(shi)宣布，馬嘉樑(liang)接替陳朗(lang)任蘇(su)果超(chao)市(shi)董事(shi)長一職(zhi)。

而(er)百(bai)(bai)聯(lian)(lian)集團董事(shi)長馬新生，也在端午節(jie)宣布，將親(qin)自執(zhi)掌(zhang)麾下最重要超商板(ban)塊聯(lian)(lian)華超市，擔任董事(shi)會主席(xi)。這相當(dang)于(yu)母公司董事(shi)長直接(jie)掛帥子公司，顯示(shi)了百(bai)(bai)聯(lian)(lian)對(dui)超市板(ban)塊的重視。

自陳朗2003年(nian)主政華潤萬家以來(lai)，這家當年(nian)虧損的(de)企業(ye)不僅迅速扭虧為(wei)盈，還通過(guo)一(yi)系列并購(gou)，迅速壯大，成長為(wei)一(yi)個真正的(de)全(quan)國(guo)(guo)性(xing)連鎖(suo)企業(ye)。公司主管不斷在各地高調(diao)亮(liang)相(xiang)，并號稱銷售(shou)規模(mo)連續三(san)年(nian)在全(quan)國(guo)(guo)連鎖(suo)超(chao)市(shi)排行(xing)第(di)一(yi)。而原超(chao)市(shi)老(lao)大聯華超(chao)市(shi)雖然堅持門店規模(mo)依然是全(quan)國(guo)(guo)第(di)一(yi)，但相(xiang)比而言，他們(men)對“第(di)一(yi)”的(de)底氣已經不那么足(zu)了。

2008年，華潤萬(wan)家(jia)有門(men)店2700多家(jia)，實現銷(xiao)售額638億(yi)元，而聯華超市(shi)門(men)店包(bao)括賣場、標超和便利店在內(nei)共(gong)3800多家(jia)，當年營業(ye)收入為207.02億(yi)元。當然，如果加上百(bai)聯集團旗(qi)下的(de)其他(ta)連鎖業(ye)態，華潤萬(wan)家(jia)的(de)排名則在百(bai)聯集團之(zhi)后。

華潤萬家：瘋狂收購擴張

洪杰的職(zhi)場歷程非常“專一”，絕(jue)對屬于學(xue)(xue)(xue)以(yi)致用并在(zai)一家(jia)企(qi)業堅守(shou)的“常青藤員工(gong)”。他在(zai)杭州商學(xue)(xue)(xue)院獲得(de)經(jing)濟學(xue)(xue)(xue)學(xue)(xue)(xue)士學(xue)(xue)(xue)位(wei)后，于1989年進入華潤(run)(run)，幾乎所有工(gong)作都與財(cai)務(wu)有關，歷任(ren)華潤(run)(run)（集團）有限公司審計部(bu)(bu)主任(ren)、副(fu)經(jing)理、經(jing)理；華潤(run)(run)（集團）有限公司財(cai)務(wu)部(bu)(bu)助理總經(jing)理、副(fu)總經(jing)理；在(zai)將萬家(jia)納入華潤(run)(run)時，他擔任(ren)了華潤(run)(run)萬家(jia)的首席財(cai)務(wu)官（CFO），此后，他升任(ren)為華潤(run)(run)萬家(jia)首席運營官（COO）。

或(huo)許正是因為財務工作的(de)經歷，洪杰的(de)性(xing)格(ge)內斂且心思(si)細密，他(ta)在公司不會高(gao)調(diao)提出看(kan)似宏偉但不著(zhu)邊際的(de)夢想，而是低調(diao)做事，但在具體處理事件時，要求卻相當高(gao)。

一份看似復雜(za)的(de)文件擺在(zai)洪杰面(mian)前時，他花(hua)幾分鐘迅速瀏覽后(hou)，便可以(yi)用自己作為(wei)專業財務人(ren)士(shi)的(de)敏銳和(he)洞察力提(ti)出關鍵點(dian)，然(ran)后(hou)讓下屬做縝密的(de)處理，并且會嚴格對待(dai)處理過(guo)程和(he)結果。

不過(guo)洪杰的低(di)調和(he)細密(mi)并不影響其大(da)刀闊(kuo)斧(fu)進行全國性(xing)擴張，或許正是(shi)(shi)因為財務出身的緣故，這位COO多年(nian)來跟隨陳朗，對于華潤萬家的發展采用的都是(shi)(shi)大(da)舉收購的資本運(yun)作法則。

如果陳(chen)朗(lang)不(bu)再兼任華(hua)潤(run)(run)萬(wan)(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)CEO，在母公司(si)華(hua)潤(run)(run)創業董(dong)事總經理位(wei)置(zhi)上的他照舊會為(wei)洪杰提(ti)供戰略思(si)維上的支持，況(kuang)且，陳(chen)朗(lang)已經為(wei)洪杰留下(xia)了一份(fen)豐厚(hou)的家(jia)(jia)(jia)當(dang)：從2004年(nian)至今，華(hua)潤(run)(run)萬(wan)(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)先(xian)后收購蘇果超(chao)市(shi)(shi)1200多(duo)家(jia)(jia)(jia)門(men)(men)店(dian)、天津月(yue)壇集團的28家(jia)(jia)(jia)門(men)(men)店(dian)、寧(ning)波慈(ci)客(ke)隆超(chao)市(shi)(shi)、天津家(jia)(jia)(jia)世界(jie)超(chao)市(shi)(shi)。盡管(guan)受(shou)金融(rong)風暴影響，從去年(nian)下(xia)半年(nian)開始，華(hua)潤(run)(run)萬(wan)(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)暫時(shi)在收購方面沒有太大(da)動作(zuo)，但就在近期(qi)，蟄伏一段時(shi)間后的華(hua)潤(run)(run)萬(wan)(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)突然宣布收購無錫當(dang)地最大(da)超(chao)市(shi)(shi)永安，將(jiang)其全線翻牌為(wei)華(hua)潤(run)(run)萬(wan)(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)。此(ci)外，華(hua)潤(run)(run)萬(wan)(wan)(wan)家(jia)(jia)(jia)管(guan)理團隊自去年(nian)12月(yue)已進駐深圳民潤(run)(run)超(chao)市(shi)(shi)。

“我們原本(ben)的發展集中在(zai)華南(nan)，但通過(guo)對長三(san)角(jiao)(jiao)和其(qi)他地區(qu)的區(qu)域領先者的收購，現(xian)在(zai)已(yi)在(zai)珠三(san)角(jiao)(jiao)和長三(san)角(jiao)(jiao)形成真正意義的跨區(qu)域零售連鎖，接下(xia)來我們還(huan)要進軍(jun)廣西、成都、海南(nan)等區(qu)域。”華潤萬家內部(bu)人(ren)員姜小姐透露。

百聯：守住長三角

與洪(hong)杰“專一”的職場背景相比，1954年出(chu)生的馬新(xin)生經(jing)歷頗(po)為豐富(fu)，在擔任了(le)上海(hai)電氣(集團)總公司總裁(cai)和(he)上海(hai)市國資委(wei)黨(dang)委(wei)副書記后，2008年1月，馬新(xin)生“空降(jiang)”到了(le)百(bai)聯(lian)。

對于大型企業(ye)改革的經驗(yan)使馬(ma)新生的辦事風格頗為雷厲風行。

“馬(ma)總平時為人非常(chang)和善，但只要是(shi)(shi)涉(she)及業務的問題就會很(hen)(hen)有領(ling)導氣魄，非常(chang)有想(xiang)法，尤其是(shi)(shi)一些細節。馬(ma)總的知識面(mian)很(hen)(hen)廣，對于品牌、運(yun)作甚(shen)至生活方式都很(hen)(hen)有自己的見解。”百聯內部(bu)人士這樣評價馬(ma)新(xin)生。

或許(xu)正是(shi)因為(wei)這份對細節運(yun)作(zuo)的執著，在百(bai)聯超商板塊的擴張(zhang)方式上，其并沒有走(zou)華潤萬家那樣的資本運(yun)作(zuo)模(mo)式，而(er)是(shi)勤懇(ken)耕耘(yun)在長(chang)三(san)角區域，且(qie)踏實地一(yi)家一(yi)家開(kai)店(dian)。馬新(xin)生更注(zhu)重的是(shi)門店(dian)本生的運(yun)作(zuo)管理。

“目前我(wo)們(men)有(you)個(ge)‘強店(dian)(dian)計劃(hua)’，主要(yao)是針對長三角地區，將原有(you)的門(men)店(dian)(dian)陸續(xu)翻新升級。聯華(hua)標準(zhun)超(chao)市業態(tai)轉(zhuan)型門(men)店(dian)(dian)數超(chao)過150家(jia)，轉(zhuan)型門(men)店(dian)(dian)利潤2500.21萬(wan)元，增長13.26％。”百聯內(nei)部人員透露。

注重“練內功(gong)”的(de)馬新生也并非沒有擴(kuo)張野(ye)心，但與華潤(run)萬(wan)家在全國(guo)范圍大(da)肆(si)收購擴(kuo)張相比，百聯(lian)系超商(shang)板塊的(de)擴(kuo)張是“以守為攻”型。其在擔任聯(lian)華超市(shi)(shi)董事會主席后(hou)，所提出的(de)“全國(guo)策略”其實是在已(yi)成(cheng)熟市(shi)(shi)場加速超市(shi)(shi)連(lian)鎖的(de)直接擴(kuo)張，比如已(yi)經布點的(de)長三角和(he)北(bei)京(jing)、天(tian)津等(deng)地區拓展了更多(duo)門店。

較量還在持續

一位湖南的連(lian)鎖(suo)(suo)超市企(qi)業(ye)高(gao)層(ceng)評價：華(hua)潤(run)萬(wan)家(jia)給人(ren)的感覺非常有(you)(you)張力、有(you)(you)活力，善于(yu)(yu)整合各種(zhong)資(zi)源，相(xiang)對而言，百聯(lian)(lian)集團似乎很低(di)調(diao)。他(ta)說，盡管(guan)華(hua)潤(run)萬(wan)家(jia)的真(zhen)正母公司華(hua)潤(run)集團是央企(qi)，兩家(jia)企(qi)業(ye)背后都是國有(you)(you)資(zi)本，但似乎發家(jia)于(yu)(yu)香港的華(hua)潤(run)萬(wan)家(jia)有(you)(you)著更明顯的商(shang)業(ye)基因。在全國連(lian)鎖(suo)(suo)行業(ye)內，圈內人(ren)經常在各種(zhong)高(gao)層(ceng)活動(dong)上能(neng)遇(yu)到(dao)華(hua)潤(run)萬(wan)家(jia)的高(gao)層(ceng)，而百聯(lian)(lian)的馬新(xin)生卻很少(shao)露面，也很少(shao)聽到(dao)他(ta)對零(ling)售(shou)業(ye)發表什么觀點。

但仔細觀察這(zhe)兩家企業的運作，也可以發現他們在(zai)競爭的同時，也在(zai)互相借(jie)鑒對手(shou)的長處。

始終兢兢業業開店的百聯超商板塊也將嘗試啟動對手慣用的收購擴張手法。據一位接近馬新生的百聯內部人員透露，盡管超商板塊接下來的擴張重點依然放在長三角這類成熟市場，但今年馬新生會嘗試在陌生區域進行收購，收購對象主要是區域內排名前三的零售連鎖業“地方大佬”。
另一(yi)方(fang)面，華潤萬(wan)家也注意到，百聯(lian)(lian)的業態更為(wei)齊全，麾下的百貨、購物中心(xin)等板塊使得百聯(lian)(lian)整體的客源覆蓋(gai)面非(fei)常廣(guang)。最近，華潤萬(wan)家開始向百聯(lian)(lian)“學(xue)習”，嘗試(shi)做區域購物中心(xin)，補全業態。