洪杰-華潤萬家有限(xian)公司前(qian)任CEO介(jie)紹

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人物小結：

洪杰，杭州(zhou)商學院(yuan)經(jing)(jing)濟學學士。1989年進入(ru)華(hua)潤，歷任(ren)華(hua)潤(集團)有限公司(si)(si)審計(ji)部(bu)主任(ren)、副經(jing)(jing)理、經(jing)(jing)理;華(hua)潤(集團)有限公司(si)(si)財務(wu)部(bu)助(zhu)理總經(jing)(jing)理、副總經(jing)(jing) 理;華(hua)潤萬家(jia)有限公司(si)(si)首席(xi)(xi)財務(wu)官(CFO);華(hua)潤萬家(jia)有限公司(si)(si)首席(xi)(xi)運營(ying)官(COO);現任(ren)華(hua)潤萬家(jia)有限公司(si)(si)首席(xi)(xi)執(zhi)行官(CEO)。

華潤PK百聯：

洪杰以攻為守 馬新生以守為攻
一個是財務出身的(de)細心高管，一個是雷厲風行的(de)強勢老總。華潤萬家即將上任(ren)(ren)的(de)CEO洪杰，與聯華超市新(xin)(xin)任(ren)(ren)董事會(hui)主席馬新(xin)(xin)生，這兩個男人在(zai)爭奪中國(guo)超市連鎖老大地(di)位時，顯現(xian)出與自己性格(ge)并(bing)不(bu)太相同的(de)風格(ge)。

據華(hua)潤(run)萬家(jia)(jia)公司內部人士透(tou)露(lu)，華(hua)潤(run)萬家(jia)(jia)現(xian)任(ren)首(shou)席(xi)運營(ying)官（COO）洪杰(jie)，即將替(ti)(ti)代陳(chen)朗(lang)，成(cheng)為華(hua)潤(run)萬家(jia)(jia)CEO的人選。原華(hua)潤(run)萬家(jia)(jia)CEO陳(chen)朗(lang)在2009年1月升為母公司華(hua)潤(run)創業(ye)的董(dong)事總經理(li)后(hou)，似(si)正淡出子公司層面的具(ju)體執(zhi)行(xing)職務。就在5月24日，華(hua)潤(run)萬家(jia)(jia)旗下蘇果超市宣布(bu)，馬嘉樑接替(ti)(ti)陳(chen)朗(lang)任(ren)蘇果超市董(dong)事長一職。

而百(bai)聯集團董(dong)事(shi)長(chang)馬新(xin)生，也在(zai)端午(wu)節(jie)宣(xuan)布(bu)，將親自執掌麾下(xia)最重要超(chao)(chao)商板(ban)塊聯華超(chao)(chao)市，擔任董(dong)事(shi)會主席。這(zhe)相當于母公司董(dong)事(shi)長(chang)直接掛帥(shuai)子公司，顯示了百(bai)聯對超(chao)(chao)市板(ban)塊的重視。

自陳朗2003年(nian)主政(zheng)華潤(run)萬家以來，這家當年(nian)虧損的企業不僅(jin)迅速扭虧為(wei)盈(ying)，還通過一(yi)(yi)系列并(bing)購，迅速壯大，成長為(wei)一(yi)(yi)個真正的全國(guo)性連(lian)鎖(suo)企業。公司主管(guan)不斷在(zai)各地高(gao)調亮相(xiang)，并(bing)號稱銷(xiao)售(shou)規模連(lian)續三年(nian)在(zai)全國(guo)連(lian)鎖(suo)超(chao)市排行第一(yi)(yi)。而原超(chao)市老大聯(lian)華超(chao)市雖然堅持(chi)門(men)店規模依然是全國(guo)第一(yi)(yi)，但相(xiang)比而言，他(ta)們對“第一(yi)(yi)”的底氣已經不那么足了。

2008年(nian)，華(hua)潤(run)萬家有門店(dian)2700多(duo)(duo)家，實現銷(xiao)售(shou)額638億元，而聯(lian)(lian)華(hua)超市門店(dian)包括(kuo)賣(mai)場、標(biao)超和(he)便利店(dian)在(zai)(zai)內共3800多(duo)(duo)家，當年(nian)營業收入為207.02億元。當然，如果加上百聯(lian)(lian)集團旗(qi)下的其(qi)他連(lian)鎖(suo)業態，華(hua)潤(run)萬家的排名則在(zai)(zai)百聯(lian)(lian)集團之后。

華潤萬家：瘋狂收購擴張

洪杰的職場歷程非(fei)常“專一”，絕(jue)對屬(shu)于學以致用并在一家企(qi)業堅守的“常青(qing)藤員工(gong)”。他(ta)(ta)在杭州商學院獲得經(jing)濟(ji)學學士學位(wei)后(hou)，于1989年進(jin)入(ru)華(hua)(hua)潤，幾乎所有(you)工(gong)作都與財(cai)務有(you)關，歷任(ren)華(hua)(hua)潤（集(ji)團(tuan)）有(you)限公司(si)審計部主任(ren)、副(fu)經(jing)理、經(jing)理；華(hua)(hua)潤（集(ji)團(tuan)）有(you)限公司(si)財(cai)務部助理總(zong)經(jing)理、副(fu)總(zong)經(jing)理；在將萬(wan)家納入(ru)華(hua)(hua)潤時(shi)，他(ta)(ta)擔(dan)任(ren)了華(hua)(hua)潤萬(wan)家的首(shou)席財(cai)務官(guan)（CFO），此后(hou)，他(ta)(ta)升任(ren)為華(hua)(hua)潤萬(wan)家首(shou)席運營官(guan)（COO）。

或(huo)許正(zheng)是因為財務工作(zuo)的經歷，洪(hong)杰的性格內斂且心思細密，他(ta)在(zai)公(gong)司不會高調提出看似(si)宏(hong)偉但不著邊際(ji)的夢(meng)想(xiang)，而是低調做事，但在(zai)具體處理事件時，要求(qiu)卻相當高。

一份看似(si)復雜(za)的文件擺在洪杰面前時，他花幾分鐘迅速瀏覽后，便可以用自己作為專業財務人士的敏(min)銳和洞察力提出關鍵點，然(ran)后讓下屬做縝密的處(chu)理(li)，并且會嚴(yan)格對待(dai)處(chu)理(li)過(guo)程和結果。

不過洪杰的低(di)調和細(xi)密并不影響其大刀闊(kuo)斧進行全國(guo)性擴張(zhang)，或許正是因為財(cai)務出身(shen)的緣故，這(zhe)位COO多年來(lai)跟隨陳朗，對于華潤萬家的發展采用(yong)的都是大舉收購的資(zi)本運作法則。

如果陳朗(lang)不(bu)再兼(jian)任華(hua)(hua)潤萬(wan)(wan)家(jia)(jia)CEO，在母公司(si)華(hua)(hua)潤創(chuang)業董事總經(jing)理位置上的(de)他照舊會(hui)為洪(hong)杰提供戰略思維(wei)上的(de)支持，況(kuang)且，陳朗(lang)已經(jing)為洪(hong)杰留(liu)下了(le)一份豐厚的(de)家(jia)(jia)當(dang)(dang)：從(cong)2004年至今，華(hua)(hua)潤萬(wan)(wan)家(jia)(jia)先后收購蘇(su)果超(chao)市1200多家(jia)(jia)門(men)店(dian)、天(tian)津月(yue)壇集團(tuan)的(de)28家(jia)(jia)門(men)店(dian)、寧波慈客隆超(chao)市、天(tian)津家(jia)(jia)世界超(chao)市。盡(jin)管受金融風暴影(ying)響，從(cong)去年下半年開始，華(hua)(hua)潤萬(wan)(wan)家(jia)(jia)暫時(shi)在收購方(fang)面沒有太(tai)大動作，但就(jiu)在近期，蟄伏一段(duan)時(shi)間(jian)后的(de)華(hua)(hua)潤萬(wan)(wan)家(jia)(jia)突然宣(xuan)布收購無錫當(dang)(dang)地(di)最大超(chao)市永安，將其(qi)全線翻牌(pai)為華(hua)(hua)潤萬(wan)(wan)家(jia)(jia)。此(ci)外(wai)，華(hua)(hua)潤萬(wan)(wan)家(jia)(jia)管理團(tuan)隊自去年12月(yue)已進駐深圳民潤超(chao)市。

“我(wo)們(men)原本(ben)的(de)發展(zhan)集(ji)中在(zai)華(hua)南，但通過對長(chang)三角(jiao)和(he)其他地區的(de)區域(yu)領先者(zhe)的(de)收購，現在(zai)已在(zai)珠三角(jiao)和(he)長(chang)三角(jiao)形(xing)成真正意義的(de)跨區域(yu)零售連鎖，接下來我(wo)們(men)還要進(jin)軍(jun)廣西、成都、海(hai)南等區域(yu)。”華(hua)潤萬家內部人員(yuan)姜小(xiao)姐透露。

百聯：守住長三角

與(yu)洪杰“專一”的(de)(de)職場背(bei)景(jing)相比，1954年出(chu)生(sheng)的(de)(de)馬(ma)新(xin)生(sheng)經歷頗為豐富，在(zai)擔任了上海(hai)電氣(集(ji)團)總公司總裁和上海(hai)市國(guo)資(zi)委黨委副(fu)書記(ji)后，2008年1月，馬(ma)新(xin)生(sheng)“空降(jiang)”到了百聯。

對(dui)于大型企業(ye)改革的經驗使馬新(xin)生的辦事風格頗為雷厲(li)風行。

“馬(ma)總平時為人(ren)非(fei)常(chang)和(he)善，但(dan)只要是涉及業務的問(wen)題就會很有領導氣魄，非(fei)常(chang)有想(xiang)法，尤其是一(yi)些細(xi)節。馬(ma)總的知識面很廣，對于品牌、運作(zuo)甚至生活方式都很有自己的見解。”百聯內部(bu)人(ren)士這樣評價馬(ma)新生。

或許正(zheng)是因為這份(fen)對細(xi)節運作的執著(zhu)，在百聯超商板塊的擴張(zhang)方式(shi)上(shang)，其(qi)并沒有走華潤萬家那樣的資本運作模式(shi)，而是勤懇耕耘在長三(san)角(jiao)區域，且(qie)踏實地一家一家開店(dian)。馬新生(sheng)更注重的是門店(dian)本生(sheng)的運作管理。

“目前我們(men)有個(ge)‘強店計劃’，主要是針對長三角地(di)區，將原有的門(men)(men)店陸續翻(fan)新升(sheng)級。聯(lian)華標準超市業(ye)態轉型門(men)(men)店數超過150家，轉型門(men)(men)店利潤2500.21萬(wan)元，增(zeng)長13.26％。”百聯(lian)內部人員透露。

注重“練內功”的(de)(de)馬新生(sheng)也并非沒有擴張(zhang)野心，但與華潤(run)萬家在(zai)全國范圍大(da)肆(si)收購擴張(zhang)相比，百聯系(xi)超商板塊的(de)(de)擴張(zhang)是“以守為攻”型。其在(zai)擔(dan)任聯華超市(shi)董事(shi)會(hui)主席后，所提出(chu)的(de)(de)“全國策略”其實是在(zai)已成熟市(shi)場加(jia)速超市(shi)連鎖的(de)(de)直接擴張(zhang)，比如已經(jing)布點的(de)(de)長三角和(he)北(bei)京、天津(jin)等地(di)區拓(tuo)展了更多門(men)店(dian)。

較量還在持續

一(yi)位湖南的連鎖超市(shi)企業(ye)高層評價：華潤(run)萬(wan)家給(gei)人的感覺非(fei)常有張力、有活力，善于整合各種資源，相對(dui)而言(yan)，百聯(lian)集團似乎很低(di)調(diao)。他(ta)(ta)說，盡管華潤(run)萬(wan)家的真正母公司(si)華潤(run)集團是央企，兩家企業(ye)背后(hou)都(dou)是國(guo)有資本，但似乎發(fa)家于香港的華潤(run)萬(wan)家有著更明(ming)顯(xian)的商業(ye)基因。在全國(guo)連鎖行業(ye)內，圈內人經(jing)常在各種高層活動上能(neng)遇到華潤(run)萬(wan)家的高層，而百聯(lian)的馬新生(sheng)卻很少露面，也很少聽到他(ta)(ta)對(dui)零售業(ye)發(fa)表(biao)什么觀點。

但(dan)仔(zi)細觀察這兩(liang)家(jia)企業的運作，也可以(yi)發現他(ta)們(men)在競爭(zheng)的同時，也在互相借鑒對手的長處。

始終兢兢業業開店的百聯超商板塊也將嘗試啟動對手慣用的收購擴張手法。據一位接近馬新生的百聯內部人員透露，盡管超商板塊接下來的擴張重點依然放在長三角這類成熟市場，但今年馬新生會嘗試在陌生區域進行收購，收購對象主要是區域內排名前三的零售連鎖業“地方大佬”。
另一方(fang)面，華潤萬(wan)家也注意(yi)到，百聯(lian)(lian)的(de)業態更為齊全，麾(hui)下的(de)百貨、購(gou)物(wu)中心等板塊使得百聯(lian)(lian)整體的(de)客源覆(fu)蓋(gai)面非常廣。最近，華潤萬(wan)家開始向百聯(lian)(lian)“學習”，嘗試做(zuo)區(qu)域購(gou)物(wu)中心，補(bu)全業態。