1、平臺+創客

傳統的(de)企業都是(shi)“公(gong)司(si)+雇員”組織體系(xi)(xi)。這(zhe)種傳統的(de)組織體系(xi)(xi)最大的(de)優點是(shi)結構穩定、分工明確。缺點是(shi)員工沒有(you)主人翁意識(shi)和內(nei)驅(qu)力。“大企業病”很多，越是(shi)大型的(de)企業，越是(shi)分的(de)層(ceng)面多、而流程又比較(jiao)長(chang)的(de)公(gong)司(si)，在(zai)遇到問題解決(jue)(jue)的(de)時候，就需要在(zai)越多不同的(de)部門之(zhi)間(jian)來(lai)回往復的(de)運作，這(zhe)就會(hui)引起公(gong)司(si)的(de)決(jue)(jue)策速度慢。

新時(shi)代的企業組織(zhi)模式正演變為(wei)：管理或服務(wu)平臺+業務(wu)平臺去支持(chi)前端的靈活(huo)創新，并以(yi)“多(duo)個(ge)小前端”去實現與“多(duo)種個(ge)性化需求”的有效對接(jie)。

一(yi)個傳(chuan)統服裝公司的(de)組(zu)織結構設(she)有總經理(li)、經營總監(jian)，行政總監(jian)、項目總監(jian)、企劃總監(jian)、設(she)計總監(jian)，這被稱為金字塔控制型管理(li)模(mo)式(shi)(shi)。但韓都衣舍沖破(po)了傳(chuan)統管理(li)模(mo)式(shi)(shi)的(de)束縛，推行以產品小(xiao)組(zu)為核心(xin)的(de)運營體系，其特點是(shi)去(qu)中心(xin)化，所有公共資源與(yu)服務都圍繞著(zhu)小(xiao)組(zu)去(qu)做。

韓都衣舍從“公(gong)司+雇員”的(de)組織體系轉為“平臺(tai)+個(ge)人”。這(zhe)種變革不只發生在韓都衣舍(she)，海(hai)爾、海(hai)底撈、北大縱橫……都致(zhi)力打造這(zhe)樣(yang)的(de)組織。

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2、產品小組的三駕馬車

在韓(han)都(dou)衣舍，產品(pin)小組(zu)只有3個人(ren)(ren)(ren)，分別是產品(pin)開發人(ren)(ren)(ren)員、頁面制作人(ren)(ren)(ren)員、貨品(pin)運(yun)營人(ren)(ren)(ren)員。

（1）產品(pin)開(kai)發相(xiang)當于(yu)傳統(tong)企(qi)業的產品(pin)研發，核(he)心工作是在市場上尋找熱(re)點和流(liu)行，確定哪種面料、款(kuan)式、顏色、尺碼(ma)是消費者的最愛。

（2）頁(ye)面制作主要是負責(ze)賣點提煉、產品包裝、視覺設計等工作。

（3）貨品運營等(deng)(deng)同(tong)于傳統企業的供應鏈(lian)管(guan)理，工(gong)作內容包括(kuo)打樣、下單、協(xie)調生產、采購、庫存管(guan)理等(deng)(deng)。

以往(wang)是企業(ye)中(zhong)高層管理者才有的決(jue)策權(quan)，現在下放到了一(yi)線(xian)員工手中(zhong)，充分調動了員工的創(chuang)造性和積極性。

3、多品牌：突破天花板的必選項

一個線上(shang)服(fu)裝品牌要做(zuo)到百億元，究竟需要多少子品牌?四(si)五(wu)個還是四(si)五(wu)十個?趙(zhao)迎光的(de)判斷是后者。

"打造時尚品牌(pai)孵化平臺”的(de)提(ti)法由(you)趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的(de)基本(ben)戰略--韓都衣(yi)舍要走多品牌(pai)經(jing)營的(de)道路，早已深植(zhi)于他的(de)心中。

趙迎光在山東(dong)大(da)學韓語系畢業后被公司派到韓國工作，1998年起多次(ci)與韓國知名(ming)服裝企業衣戀集團打(da)交道。"當時衣戀集團內部，包括尚未成形的(de)創(chuang)業品(pin)(pin)牌在內，已有大(da)大(da)小(xiao)小(xiao)的(de)品(pin)(pin)牌將近100個，而且運(yun)營得不錯。

多次交流后趙迎光(guang)(guang)得出結論：一(yi)(yi)個(ge)服裝企(qi)業要做到較大規模(mo)并保(bao)持(chi)持(chi)續(xu)增(zeng)長，多品牌(pai)是必經之路，畢竟(jing)一(yi)(yi)個(ge)品牌(pai)不可能(neng)占(zhan)據所有的人(ren)群定位。2007年(nian)趙迎光(guang)(guang)回國創業，一(yi)(yi)口氣(qi)注冊了20多個(ge)商(shang)標，為日(ri)后的多品牌(pai)發展早早做起儲(chu)備。

多品(pin)牌戰略之(zhi)下，亦(yi)有不同的(de)(de)打法。回(hui)國后，趙迎光經歷(li)了國內服(fu)裝(zhuang)電商的(de)(de)兩次(ci)大(da)(da)討論。一(yi)是(shi)互聯(lian)網上能(neng)不能(neng)出品(pin)牌?這一(yi)爭論伴(ban)隨2008年成立(li)并(bing)大(da)(da)力扶(fu)植(zhi)“淘品(pin)牌"而(er)漸漸平息(xi)。二是(shi)一(yi)個(ge)互聯(lian)網服(fu)裝(zhuang)品(pin)牌的(de)(de)天花(hua)板有多高?業內的(de)(de)共識是(shi)：由于存在極多個(ge)性化定位，單一(yi)線上品(pin)牌要做到百億元幾乎不可能(neng)，其天花(hua)板遠遠低于線下，因而(er)品(pin)牌的(de)(de)數量會大(da)(da)幅(fu)增加。

但關(guan)于多品牌(pai)的具體實現道(dao)路，則有不同(tong)看法：一(yi)是每(mei)做一(yi)個子品牌(pai)都五臟俱全、相(xiang)對(dui)獨立(li)，除資金外關(guan)聯(lian)度極低;二是各(ge)子品牌(pai)共用底層的基礎服務，獨立(li)性有限，只在產品端(duan)和(he)營銷端(duan)相(xiang)互區隔，規模相(xiang)對(dui)較小，以(yi)韓都衣舍為(wei)代(dai)表(biao)。

兩種思路的(de)背(bei)后(hou)是對一個(ge)問題(ti)的(de)不同回答：一個(ge)線(xian)上服(fu)裝(zhuang)品(pin)牌要做到(dao)百(bai)億(yi)元，究竟需要多少(shao)子(zi)品(pin)牌?四五個(ge)還是四五十(shi)個(ge)?趙迎光的(de)判(pan)斷(duan)是后(hou)者。"2014年(nian)，整個(ge)互(hu)聯網市場正在由增(zeng)量市場逐漸轉變成存(cun)量市場，尤其是在成熟度(du)較高的(de)服(fu)裝(zhuang)行業(ye)，幾(ji)個(ge)大(da)(da)品(pin)牌的(de)增(zeng)速已明顯放緩，這意味著天花(hua)板已觸(chu)手可(ke)及。從女裝(zhuang)看大(da)(da)概是10億(yi)元。"

戰略既(ji)定，仍(reng)需從內功(gong)練(lian)起(qi)。最(zui)初幾年，趙迎光極少提及(ji)多品牌之事(shi)，只帶(dai)領團隊埋(mai)頭耕耘主品牌韓都(dou)衣舍(she)。2011年，韓都(dou)衣舍(she)的銷售額(e)在盈利的前提下做(zuo)到近3億元，以小組制(zhi)為核(he)心(xin)的單品全程運營(ying)體系(xi)也(ye)日(ri)益(yi)完善。

4、創新的“永動機”

隨著企(qi)業(ye)(ye)的規模越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大，創(chuang)新(xin)需(xu)要沖破的阻力也會越(yue)(yue)來越(yue)(yue)大，往往是老板(ban)整天喊創(chuang)新(xin)，底(di)下(xia)的人(ren)卻都(dou)在"守江山(shan)" ，公(gong)司(si)的"發(fa)動機"在老板(ban)一個人(ren)身上。實行(xing)小(xiao)組制相(xiang)當于在企(qi)業(ye)(ye)內部設置了無數(shu)個發(fa)動機。韓都(dou)衣舍每天都(dou)會對所有小(xiao)組的銷售額進行(xing)排名，并通過鼓勵自(zi)由組合，實現新(xin)陳代謝。數(shu)百(bai)個小(xiao)組始終爭相(xiang)往上走，必(bi)然會推動企(qi)業(ye)(ye)在供應鏈等各方面(mian)的能(neng)力不斷提升，成為企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)新(xin)的“永動機。

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