1、平臺+創客

傳統的(de)企(qi)業(ye)都是(shi)“公(gong)司+雇員(yuan)”組織體(ti)系(xi)。這(zhe)種傳統的(de)組織體(ti)系(xi)最(zui)大(da)的(de)優點是(shi)結(jie)構穩定(ding)、分工(gong)明確。缺點是(shi)員(yuan)工(gong)沒有主人翁意識和內(nei)驅力。“大(da)企(qi)業(ye)病”很(hen)多(duo)，越(yue)是(shi)大(da)型的(de)企(qi)業(ye)，越(yue)是(shi)分的(de)層面多(duo)、而流程又(you)比較長的(de)公(gong)司，在(zai)遇到(dao)問題解決(jue)的(de)時候，就需(xu)要在(zai)越(yue)多(duo)不同(tong)的(de)部(bu)門之間來(lai)回往復的(de)運作，這(zhe)就會引起公(gong)司的(de)決(jue)策速度慢。

新(xin)時代的企(qi)業組織模(mo)式正演變為(wei)：管理(li)或服務(wu)平臺(tai)+業務(wu)平臺(tai)去支(zhi)持前端(duan)(duan)的靈活創新(xin)，并以“多(duo)個(ge)小前端(duan)(duan)”去實現與“多(duo)種(zhong)個(ge)性化需求”的有效對接。

一個(ge)傳統(tong)服(fu)裝(zhuang)公(gong)司的(de)組織(zhi)結(jie)構設有(you)總(zong)(zong)(zong)經理、經營總(zong)(zong)(zong)監(jian)(jian)(jian)，行(xing)政總(zong)(zong)(zong)監(jian)(jian)(jian)、項目總(zong)(zong)(zong)監(jian)(jian)(jian)、企劃(hua)總(zong)(zong)(zong)監(jian)(jian)(jian)、設計(ji)總(zong)(zong)(zong)監(jian)(jian)(jian)，這被稱為金字塔控制型管理模(mo)式。但韓都衣舍(she)沖破了傳統(tong)管理模(mo)式的(de)束縛(fu)，推行(xing)以產品小(xiao)組為核心的(de)運營體(ti)系，其(qi)特點是去中(zhong)心化(hua)，所有(you)公(gong)共(gong)資(zi)源與服(fu)務(wu)都圍繞著小(xiao)組去做。

韓都衣舍從“公司+雇員(yuan)”的組織體系轉為“平(ping)臺+個人”。這(zhe)(zhe)種變革不(bu)只發(fa)生在韓都(dou)衣(yi)舍，海(hai)爾、海(hai)底撈、北(bei)大縱橫(heng)……都(dou)致力打造(zao)這(zhe)(zhe)樣(yang)的組織。

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2、產品小組的三駕馬車

在韓都衣舍，產(chan)品(pin)小組只有(you)3個人，分別(bie)是產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)人員、頁面制作人員、貨品(pin)運營人員。

（1）產品開發相當于傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)的產品研發，核心工作是(shi)在市場上(shang)尋找熱點和流行，確(que)定(ding)哪種面料、款式、顏色、尺(chi)碼是(shi)消費者(zhe)的最愛。

（2）頁面(mian)制作(zuo)主要是負責賣點提煉、產品包裝、視覺設計等工作(zuo)。

（3）貨品運營等(deng)(deng)同于傳(chuan)統(tong)企(qi)業的供(gong)應鏈(lian)管(guan)理，工(gong)作內容(rong)包括打樣、下單、協調生(sheng)產、采(cai)購、庫存管(guan)理等(deng)(deng)。

以往是企業中(zhong)高層管理者(zhe)才有(you)的決策權，現在(zai)下(xia)放到了(le)一(yi)線員(yuan)工手中(zhong)，充分(fen)調動了(le)員(yuan)工的創造性(xing)和積極性(xing)。

3、多品牌：突破天花板的必選項

一個線上服裝(zhuang)品牌要做到百億(yi)元，究竟需要多少(shao)子品牌?四五(wu)個還是(shi)四五(wu)十個?趙迎光的判(pan)斷是(shi)后(hou)者。

"打造時尚(shang)品(pin)牌(pai)孵化(hua)平臺(tai)”的提法由趙(zhao)迎光(guang)在2014年正式對外(wai)宣布，但深(shen)(shen)層的基本戰(zhan)略--韓都衣舍(she)要走(zou)多品(pin)牌(pai)經營的道路，早已深(shen)(shen)植(zhi)于他(ta)的心中。

趙(zhao)迎光在山東大學(xue)韓語系畢業(ye)(ye)后被公司(si)派到(dao)韓國(guo)(guo)工作，1998年起多次與韓國(guo)(guo)知名服裝企(qi)業(ye)(ye)衣戀(lian)集(ji)團打交道。"當(dang)時衣戀(lian)集(ji)團內部(bu)，包括尚未成形(xing)的創(chuang)業(ye)(ye)品牌在內，已有大大小(xiao)小(xiao)的品牌將(jiang)近(jin)100個，而且運營得不錯。

多(duo)次(ci)交流后趙迎光(guang)得出結(jie)論(lun)：一(yi)(yi)個服裝企業要做到較大規模并(bing)保持持續增長，多(duo)品(pin)牌(pai)是必經之路(lu)，畢竟(jing)一(yi)(yi)個品(pin)牌(pai)不(bu)可(ke)能占據所有的人(ren)群(qun)定位。2007年趙迎光(guang)回國(guo)創業，一(yi)(yi)口(kou)氣注冊(ce)了20多(duo)個商標，為(wei)日后的多(duo)品(pin)牌(pai)發展早早做起儲備(bei)。

多(duo)品(pin)(pin)牌(pai)戰(zhan)略(lve)之下，亦(yi)有不同的打法。回國后，趙(zhao)迎光經歷了(le)國內(nei)服裝電商的兩(liang)次大(da)討(tao)論。一(yi)是互(hu)聯網上能(neng)不能(neng)出品(pin)(pin)牌(pai)?這一(yi)爭論伴隨(sui)2008年成立并(bing)大(da)力扶植(zhi)“淘品(pin)(pin)牌(pai)"而漸漸平(ping)息。二是一(yi)個(ge)互(hu)聯網服裝品(pin)(pin)牌(pai)的天(tian)花板(ban)有多(duo)高(gao)?業內(nei)的共識是：由于存在極多(duo)個(ge)性化定位，單一(yi)線(xian)上品(pin)(pin)牌(pai)要(yao)做(zuo)到百(bai)億(yi)元幾乎不可(ke)能(neng)，其天(tian)花板(ban)遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)低于線(xian)下，因而品(pin)(pin)牌(pai)的數(shu)量會大(da)幅(fu)增加。

但關于(yu)多品牌的具(ju)體實現(xian)道路，則有不同看法(fa)：一是每做一個子品牌都五臟俱(ju)全、相對獨立，除資金外關聯度(du)極低;二是各(ge)子品牌共用底層(ceng)的基(ji)礎服務，獨立性(xing)有限，只在產品端(duan)和營銷端(duan)相互區隔，規(gui)模相對較(jiao)小，以韓都衣舍(she)為代表(biao)。

兩種(zhong)思路(lu)的(de)背后是(shi)對一個(ge)(ge)問(wen)題的(de)不同回答：一個(ge)(ge)線上服(fu)裝品牌(pai)要做(zuo)到百億(yi)元，究竟需要多少子品牌(pai)?四(si)五個(ge)(ge)還是(shi)四(si)五十個(ge)(ge)?趙迎光(guang)的(de)判(pan)斷是(shi)后者。"2014年，整(zheng)個(ge)(ge)互聯網(wang)市場(chang)正在由增量市場(chang)逐漸轉變(bian)成存量市場(chang)，尤其(qi)是(shi)在成熟度較高的(de)服(fu)裝行(xing)業，幾個(ge)(ge)大品牌(pai)的(de)增速(su)已明(ming)顯放(fang)緩，這意味著天花板已觸(chu)手可及。從女裝看(kan)大概是(shi)10億(yi)元。"

戰略既定，仍需從內(nei)功練起。最初幾年(nian)，趙迎光極少提及多品(pin)牌之事(shi)，只帶領團隊埋頭耕耘主品(pin)牌韓都衣舍。2011年(nian)，韓都衣舍的(de)(de)銷售額在(zai)盈利(li)的(de)(de)前(qian)提下做到近3億元(yuan)，以(yi)小(xiao)組制為核心的(de)(de)單品(pin)全(quan)程運(yun)營體系(xi)也日(ri)益完善。

4、創新的“永動機”

隨著(zhu)企(qi)業(ye)(ye)的規(gui)模越(yue)來(lai)越(yue)大，創新(xin)需要沖(chong)破的阻力(li)也會(hui)(hui)越(yue)來(lai)越(yue)大，往(wang)往(wang)是老(lao)板整天(tian)喊創新(xin)，底下(xia)的人卻都(dou)在(zai)"守(shou)江(jiang)山" ，公司的"發(fa)動機"在(zai)老(lao)板一個人身上(shang)。實行小(xiao)組(zu)(zu)制相當(dang)于(yu)在(zai)企(qi)業(ye)(ye)內部設置了無(wu)數(shu)個發(fa)動機。韓都(dou)衣舍每(mei)天(tian)都(dou)會(hui)(hui)對所有小(xiao)組(zu)(zu)的銷售額進(jin)行排名，并通過鼓勵自由組(zu)(zu)合(he)，實現新(xin)陳代謝。數(shu)百個小(xiao)組(zu)(zu)始終爭(zheng)相往(wang)上(shang)走，必然會(hui)(hui)推動企(qi)業(ye)(ye)在(zai)供應鏈等各方面的能力(li)不斷提升，成為(wei)企(qi)業(ye)(ye)創新(xin)的“永動機。

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