1、平臺+創客

傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)企業(ye)都是(shi)“公司(si)+雇員”組(zu)(zu)織(zhi)體系(xi)。這種(zhong)傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)體系(xi)最(zui)大的(de)(de)(de)(de)優點是(shi)結構(gou)穩定、分工明確。缺點是(shi)員工沒有主人翁(weng)意(yi)識和內(nei)驅力。“大企業(ye)病”很多，越(yue)是(shi)大型(xing)的(de)(de)(de)(de)企業(ye)，越(yue)是(shi)分的(de)(de)(de)(de)層面(mian)多、而流程又比較長(chang)的(de)(de)(de)(de)公司(si)，在遇到問題解決的(de)(de)(de)(de)時候(hou)，就(jiu)需要在越(yue)多不同(tong)的(de)(de)(de)(de)部門之(zhi)間來回往復的(de)(de)(de)(de)運作(zuo)，這就(jiu)會引(yin)起公司(si)的(de)(de)(de)(de)決策速度慢。

新時(shi)代的企業組(zu)織模(mo)式正演變(bian)為：管理或服(fu)務平臺+業務平臺去(qu)支(zhi)持前端的靈活創新，并以“多(duo)個小前端”去(qu)實現與“多(duo)種個性化需(xu)求”的有效對接。

一個傳統(tong)服(fu)(fu)裝公司的(de)組織結構設有總(zong)經理、經營(ying)(ying)總(zong)監(jian)(jian)，行政(zheng)總(zong)監(jian)(jian)、項(xiang)目總(zong)監(jian)(jian)、企劃總(zong)監(jian)(jian)、設計(ji)總(zong)監(jian)(jian)，這被(bei)稱為金字塔控制型管理模式(shi)。但(dan)韓都(dou)衣舍沖破了傳統(tong)管理模式(shi)的(de)束縛，推行以產品(pin)小組為核心的(de)運營(ying)(ying)體(ti)系，其特點是去中心化，所有公共資(zi)源與服(fu)(fu)務都(dou)圍繞著小組去做(zuo)。

韓都衣舍從“公(gong)司+雇員(yuan)”的組織體系轉為“平臺+個人”。這種變革不只發生在韓都衣舍，海(hai)爾、海(hai)底撈、北(bei)大縱橫(heng)……都致力打造這樣(yang)的組織。

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2、產品小組的三駕馬車

在(zai)韓都衣舍，產品(pin)小組只有3個人(ren)，分別(bie)是(shi)產品(pin)開發人(ren)員、頁面制作(zuo)人(ren)員、貨(huo)品(pin)運營(ying)人(ren)員。

（1）產品(pin)開發(fa)相當于傳統企業的產品(pin)研發(fa)，核心工(gong)作是(shi)在市場(chang)上尋找(zhao)熱點和流行，確定哪種(zhong)面料、款(kuan)式、顏色(se)、尺碼是(shi)消費者的最愛。

（2）頁面(mian)制作(zuo)主要是負責賣(mai)點提煉(lian)、產(chan)品包裝、視(shi)覺設計(ji)等(deng)工作(zuo)。

（3）貨品運營等(deng)同于傳統企業的供應鏈管理(li)，工(gong)作內(nei)容(rong)包括打樣、下單、協調(diao)生產、采購、庫存管理(li)等(deng)。

以往是企業中(zhong)高層管(guan)理(li)者才有的決策權，現(xian)在下放到了一(yi)線員工手中(zhong)，充分調動(dong)了員工的創造(zao)性和積極性。

3、多品牌：突破天花板的必選項

一個(ge)線上服裝品牌(pai)要做到(dao)百億(yi)元，究(jiu)竟需要多少(shao)子品牌(pai)?四(si)五個(ge)還(huan)是四(si)五十(shi)個(ge)?趙迎光的判(pan)斷(duan)是后者。

"打造時尚品(pin)牌(pai)孵(fu)化平臺(tai)”的(de)提法由(you)趙迎光在2014年正式對(dui)外宣布，但深層(ceng)的(de)基本戰略--韓都衣舍要(yao)走(zou)多品(pin)牌(pai)經營的(de)道路，早已深植于他的(de)心中。

趙迎光在山東大(da)(da)學(xue)韓(han)語(yu)系畢(bi)業(ye)(ye)后(hou)被公司派到韓(han)國工作，1998年起多次與韓(han)國知(zhi)名服裝企業(ye)(ye)衣戀集團(tuan)打交道。"當(dang)時衣戀集團(tuan)內部，包括尚未成形的(de)(de)創業(ye)(ye)品牌(pai)在內，已有大(da)(da)大(da)(da)小小的(de)(de)品牌(pai)將近100個(ge)，而且(qie)運營得不錯。

多次交流(liu)后趙迎光(guang)得出結論：一個服裝企(qi)業要做(zuo)到(dao)較大規模并保持持續增長，多品(pin)牌是(shi)必經之路，畢(bi)竟(jing)一個品(pin)牌不(bu)可能占據所有的人群定位(wei)。2007年趙迎光(guang)回國(guo)創業，一口氣注冊了20多個商標，為(wei)日后的多品(pin)牌發(fa)展早早做(zuo)起儲(chu)備。

多品(pin)(pin)牌(pai)戰略之下，亦有(you)(you)不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)打法(fa)。回(hui)國(guo)后，趙迎光經(jing)歷了國(guo)內(nei)服裝電(dian)商的(de)(de)兩次大(da)討(tao)論(lun)。一是(shi)互聯(lian)網(wang)上能(neng)不(bu)(bu)(bu)能(neng)出品(pin)(pin)牌(pai)?這一爭論(lun)伴隨2008年成立并大(da)力扶(fu)植“淘(tao)品(pin)(pin)牌(pai)"而漸(jian)漸(jian)平息。二是(shi)一個互聯(lian)網(wang)服裝品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)天花(hua)板有(you)(you)多高(gao)?業內(nei)的(de)(de)共(gong)識(shi)是(shi)：由于(yu)存在極多個性化定位，單(dan)一線上品(pin)(pin)牌(pai)要做到百億(yi)元幾乎不(bu)(bu)(bu)可能(neng)，其天花(hua)板遠遠低于(yu)線下，因而品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)數(shu)量(liang)會(hui)大(da)幅(fu)增(zeng)加(jia)。

但關于多品(pin)牌的具(ju)體(ti)實現道路，則有(you)(you)不同看法：一(yi)是每做(zuo)一(yi)個子(zi)品(pin)牌都五臟俱全、相(xiang)對獨(du)立，除資金(jin)外(wai)關聯度極低;二是各子(zi)品(pin)牌共用(yong)底層的基礎服(fu)務，獨(du)立性有(you)(you)限(xian)，只在產品(pin)端(duan)和營銷端(duan)相(xiang)互區(qu)隔，規(gui)模相(xiang)對較小，以韓都衣舍為代表。

兩種思路的(de)背后是(shi)對一個問題的(de)不同(tong)回答(da)：一個線上服(fu)裝(zhuang)品牌要做到百(bai)億元，究竟需要多少子品牌?四五個還是(shi)四五十(shi)個?趙迎光的(de)判斷是(shi)后者。"2014年(nian)，整個互聯(lian)網市場(chang)正在由增量市場(chang)逐漸轉變成存量市場(chang)，尤其是(shi)在成熟度較高的(de)服(fu)裝(zhuang)行業，幾個大(da)品牌的(de)增速已明顯放緩(huan)，這意(yi)味著天花板已觸手(shou)可及。從女裝(zhuang)看大(da)概是(shi)10億元。"

戰略既定(ding)，仍需從內功練起(qi)。最初幾(ji)年，趙迎光極少提及(ji)多品牌(pai)之(zhi)事，只帶領(ling)團(tuan)隊埋頭耕(geng)耘主品牌(pai)韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的(de)銷售額在盈利的(de)前提下做到近3億(yi)元，以(yi)小組(zu)制為核(he)心的(de)單品全程運營體系也(ye)日益完善。

4、創新的“永動機”

隨著(zhu)企業(ye)的(de)規模越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)大，創新(xin)需要(yao)沖破的(de)阻力(li)也會越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)大，往(wang)往(wang)是老(lao)板整天(tian)喊創新(xin)，底下的(de)人(ren)卻都(dou)(dou)在(zai)"守江山" ，公司(si)的(de)"發動機"在(zai)老(lao)板一個(ge)(ge)人(ren)身上。實(shi)(shi)行小組(zu)(zu)制相(xiang)當于在(zai)企業(ye)內(nei)部設置(zhi)了無數個(ge)(ge)發動機。韓都(dou)(dou)衣舍每天(tian)都(dou)(dou)會對所有(you)小組(zu)(zu)的(de)銷售額進(jin)行排名，并通過鼓勵自由(you)組(zu)(zu)合，實(shi)(shi)現新(xin)陳代謝(xie)。數百個(ge)(ge)小組(zu)(zu)始終爭相(xiang)往(wang)上走，必然會推動企業(ye)在(zai)供應鏈等各方面的(de)能力(li)不(bu)斷提升，成為(wei)企業(ye)創新(xin)的(de)“永動機。

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