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人物簡介

魚谷(gu)雅彥(Masahiko Uotani)，資生堂Shiseido現任(ren)總裁兼(jian)首席(xi)執行官，同時也是外部首席(xi)營銷顧問。

人物履歷

他曾任(ren)(ren)可(ke)口(kou)(kou)可(ke)樂日(ri)本公(gong)(gong)司的(de)總(zong)裁兼(jian)首席(xi)執(zhi)行(xing)(xing)官(guan)，加(jia)入可(ke)口(kou)(kou)可(ke)樂之(zhi)前服務過(guo)卡夫(fu)日(ri)本公(gong)(gong)司、花旗銀(yin)行(xing)(xing)和獅王(wang)集(ji)團。2014年4月(yue)1魚谷(gu)雅(ya)彥(Masahiko Uotani)的(de)新(xin)任(ren)(ren)命(ming)正式(shi)生(sheng)效(xiao)，接(jie)替過(guo)渡總(zong)裁兼(jian)首席(xi)執(zhi)行(xing)(xing)官(guan)前田新(xin)造（Shinzo Maeda），后(hou)者繼續出任(ren)(ren)集(ji)團代表董(dong)(dong)事(shi)和董(dong)(dong)事(shi)會(hui)主席(xi)的(de)雙重(zhong)職位(wei)直(zhi)到6月(yue)底的(de)股東大會(hui)，此后(hou)前田新(xin)造將退居集(ji)團高級顧(gu)問，魚谷(gu)雅(ya)彥(Masahiko Uotani)則(ze)進一步接(jie)棒成為代表董(dong)(dong)事(shi)。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅彥身材高挺，笑容燦(can)爛(lan)，露出一口潔白的牙齒。對(dui)于(yu)資(zi)生堂而言，他的獨特賣點是他幾乎一生都(dou)在為美國消費品公司工作，不(bu)過這些公司主要位于(yu)日本。

一位高中英語(yu)(yu)老師燃(ran)起(qi)了(le)他對語(yu)(yu)言的(de)興趣，并促使(shi)他決心通過(guo)在美國工作說好(hao)外語(yu)(yu)。

在加盟以牙膏著(zhu)稱的(de)日本消費(fei)品集團(tuan)獅(shi)王(wang)(Lion)后(hou)，他(ta)找到了實現上述目標的(de)方(fang)法。該公司由哥(ge)倫比亞(ya)大(da)(da)學(xue)(Columbia University)的(de)一位畢業生管理。獅(shi)王(wang)把(ba)他(ta)送到哥(ge)倫比亞(ya)大(da)(da)學(xue)，攻讀MBA課程(cheng)。

在(zai)離開獅王(wang)后，他(ta)的(de)大(da)部分工作生涯是在(zai)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)(Coca-Cola)和美國零食集團Mondelez（卡夫(Kraft)的(de)前身）度過的(de)，大(da)多擔任營(ying)銷(xiao)職位。

資生堂在(zai)任命他(ta)(ta)時強調了他(ta)(ta)“在(zai)全(quan)球企業(ye)界的(de)經(jing)驗(yan)”以(yi)及他(ta)(ta)的(de)“高(gao)超營銷能力”。對魚谷雅彥而言，他(ta)(ta)承認在(zai)接到工作邀請時“略有猶豫(yu)”。“在(zai)文化(hua)以(yi)及經(jing)商之道(dao)方面(mian)，跨國企業(ye)與日本(ben)企業(ye)之間存(cun)在(zai)巨大(da)差異。到目前(qian)為止，我的(de)工作經(jing)驗(yan)（除了獅(shi)王）都來(lai)自(zi)跨國企業(ye)。”

在資生(sheng)堂東京總部高(gao)聳入云的(de)摩天大樓那(nei)玻璃幕墻的(de)光芒(mang)之(zhi)下，魚谷雅彥坐(zuo)在他奶白(bai)色的(de)皮(pi)質扶手(shou)椅(yi)邊(bian)緣，渾身散發出活力和(he)樂觀，他疑(yi)慮很(hen)久之(zhi)前就被復興資生(sheng)堂的(de)挑戰驅散了。

他表示，自從2014年4月1日上任以(yi)來(lai)，他與1萬名(ming)(ming)員(yuan)工見過面，“不要問我每個人(ren)的(de)名(ming)(ming)字哦！”

他的(de)(de)使(shi)命是推動資生堂(tang)增(zeng)長、鼓舞(wu)員(yuan)工(gong)士氣并(bing)提高(gao)利潤(run)，這包括一份(fen)長長的(de)(de)待辦事項列(lie)表——這份(fen)列(lie)表是去(qu)年12月宣布的(de)(de)一項戰略計劃(hua)，取名為“遠(yuan)景2020”(Vision 2020)。

他(ta)表示(shi)：“我們尚(shang)未締造一(yi)個具有全球競爭力(li)并能實現增長的企業。”資生堂的主要問題在于“沒有對不斷變(bian)化的市(shi)場、消費者價值和購買行為作出(chu)足夠的回應”。

他(ta)認為，改(gai)革的(de)關(guan)鍵在于將(jiang)權力和責任下放(fang)至當地(di)市(shi)場(chang)，同(tong)時強調品(pin)牌和服務客(ke)戶的(de)重要性。

他(ta)的決定(ding)之一是(shi)改變品(pin)牌經理(li)的工作(zuo)方(fang)法(fa)。他(ta)不是(shi)讓(rang)(rang)他(ta)們開發產品(pin)然后交(jiao)給一個獨立的團(tuan)隊，而是(shi)讓(rang)(rang)他(ta)們也為銷售負責。

他計劃取消銷售(shou)配額(e)，轉(zhuan)而設置更廣泛的側(ce)重(zhong)客(ke)戶滿(man)足感舉措(cuo)的“評估目標”，并(bing)推行更多以(yi)業績為基礎、旨(zhi)在鼓勵較年輕員(yuan)工的升職。

通過這些改革，魚谷雅彥希望開發他(ta)所(suo)謂(wei)的“雜交模式”，將美國管理慣例標準嫁接到構成資生堂核心的日本文(wen)化中來(lai)。

日(ri)本文(wen)化的優點在于“人們(men)(men)非常忠(zhong)誠(cheng)，工作努力(li)，有時是太努力(li)了(le)，他們(men)(men)還努力(li)進行團隊合作，互(hu)相幫(bang)助。”

但“缺點是，由于日本企業有(you)按(an)資排輩的傳統，即便你很優秀，也(ye)不得不等待。在西(xi)式管理中(zhong)，年齡和性別都不重(zhong)要。”

他(ta)認為(wei)，這(zhe)些(xie)文化(hua)差(cha)異導致了(le)與美(mei)國天然化(hua)妝品公(gong)司Bare Escentuals相互融合(he)進展(zhan)緩慢，資生堂于2010年以17億美(mei)元收購了(le)這(zhe)家美(mei)國企業。“他(ta)們(men)的經營方式不(bu)同(tong)，我們(men)花費了(le)一些(xie)時間了(le)解資生堂能夠(gou)帶給他(ta)們(men)什么。”

為了(le)(le)說(shuo)明這種差(cha)異，魚(yu)谷雅(ya)彥(yan)舉了(le)(le)一個自(zi)己的例(li)子。在參觀(guan)舊金山的Bare Escentuals時(shi)(shi)，這家分(fen)公司的負責人(ren)不僅身穿T恤出現，還(huan)勸他(ta)把西裝換成類(lei)似的休閑裝，當(dang)時(shi)(shi)他(ta)吃驚不小，但還(huan)是照做了(le)(le)。

他表(biao)示：“日(ri)本企業的科(ke)技水平很高，但在營銷方面稍顯不足(zu)，因為你可以在日(ri)本看(kan)到這點：這里基本上是一(yi)種語言，一(yi)種基本同質的文(wen)化。”

對于資生堂而言，一個(ge)特別重要的(de)領域是(shi)中(zhong)(zhong)國(guo)這(zhe)個(ge)單一海(hai)外市場。在中(zhong)(zhong)國(guo)，該(gai)公司正(zheng)與策略靈活的(de)韓國(guo)競爭對手展開角逐。

魚谷雅彥計劃將對華銷售額增加一倍，至2000億日元(yuan)(合11億英(ying)鎊)，他還坦(tan)言(yan)他不擔心中日政治緊張(zhang)局勢。

2012年，中(zhong)日圍繞東(dong)中(zhong)國(guo)海(hai)(East China Sea)島(dao)嶼(yu)的領(ling)土分(fen)歧，導致中(zhong)國(guo)爆發針對日本企業的強烈抗議，資(zi)生堂的產品也曾(ceng)遭到短暫抵制。

目前，資生堂(tang)股價去年的漲(zhang)幅已被抹去了很大一部分，因為(wei)人們(men)對魚(yu)谷雅彥重組計劃的樂觀情緒(xu)，已讓位給未來嫁接難的現實(shi)。

然而他似乎毫不畏懼(ju)。“讓這家公司實現(xian)增長就像是(shi)為日本工作，”他表(biao)示，“資(zi)生堂是(shi)日本的象征(zheng)，是(shi)日本皇冠上的寶石。”