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人物簡介

魚(yu)谷雅彥(Masahiko Uotani)，資生堂Shiseido現任總(zong)裁(cai)兼(jian)首席執行官，同時也是(shi)外(wai)部(bu)首席營銷(xiao)顧問。

人物履歷

他曾任可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)日(ri)本公司的總裁兼首席執(zhi)行官(guan)，加入可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)之(zhi)前服務過(guo)卡夫(fu)日(ri)本公司、花旗銀行和(he)獅王集團。2014年4月1魚谷(gu)雅彥(yan)(Masahiko Uotani)的新任命正式生效，接替過(guo)渡(du)總裁兼首席執(zhi)行官(guan)前田新造（Shinzo Maeda），后(hou)(hou)者(zhe)繼續出任集團代表董事(shi)(shi)和(he)董事(shi)(shi)會主席的雙(shuang)重職位直到6月底的股東大會，此(ci)后(hou)(hou)前田新造將退居集團高級顧(gu)問，魚谷(gu)雅彥(yan)(Masahiko Uotani)則(ze)進一步(bu)接棒成為代表董事(shi)(shi)。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅彥身材高挺，笑容燦(can)爛，露出一(yi)口潔白的牙齒。對于資生堂(tang)而(er)言(yan)，他(ta)的獨特(te)賣(mai)點(dian)是(shi)他(ta)幾乎一(yi)生都在為美國消費(fei)品(pin)公司工作，不過這些公司主要位于日本(ben)。

一(yi)位高中英語(yu)老(lao)師燃起了他對(dui)語(yu)言的興趣(qu)，并促使他決心通過(guo)在美(mei)國(guo)工(gong)作說(shuo)好(hao)外(wai)語(yu)。

在加盟以牙膏著(zhu)稱(cheng)的日本消費(fei)品集(ji)團獅王(Lion)后(hou)，他找到了實現(xian)上(shang)述目標的方法。該公司由哥倫(lun)比亞大學(Columbia University)的一位畢業生管(guan)理。獅王把他送到哥倫(lun)比亞大學，攻(gong)讀MBA課程。

在離開獅王(wang)后(hou)，他(ta)的(de)大(da)部分工作(zuo)生涯是在可(ke)口可(ke)樂(Coca-Cola)和美國零食集團Mondelez（卡(ka)夫(Kraft)的(de)前(qian)身(shen)）度過的(de)，大(da)多擔任營(ying)銷(xiao)職(zhi)位。

資生(sheng)堂(tang)在(zai)任(ren)命他時(shi)強調了(le)(le)他“在(zai)全(quan)球企(qi)業(ye)界的經驗(yan)”以(yi)及(ji)他的“高超營銷能力”。對魚谷雅彥(yan)而(er)言，他承(cheng)認在(zai)接到工(gong)作邀請(qing)時(shi)“略有猶豫”。“在(zai)文(wen)化(hua)以(yi)及(ji)經商之道方面，跨國(guo)企(qi)業(ye)與日本企(qi)業(ye)之間(jian)存(cun)在(zai)巨大(da)差異。到目前為止，我(wo)的工(gong)作經驗(yan)（除了(le)(le)獅王）都來自(zi)跨國(guo)企(qi)業(ye)。”

在(zai)資(zi)生(sheng)堂東京總(zong)部高聳入(ru)云(yun)的(de)(de)摩天大樓(lou)那玻璃幕墻的(de)(de)光芒之下，魚谷雅(ya)彥坐在(zai)他奶白色的(de)(de)皮質扶(fu)手椅(yi)邊(bian)緣，渾身(shen)散(san)發出活力(li)和樂觀(guan)，他疑慮很久之前就(jiu)被復興資(zi)生(sheng)堂的(de)(de)挑(tiao)戰驅散(san)了。

他表(biao)示，自從2014年(nian)4月1日上(shang)任(ren)以來，他與1萬名員工見過面，“不要問我(wo)每個人的名字(zi)哦！”

他的(de)使命是(shi)推動資生堂增長(chang)、鼓舞員工士氣并提高利潤，這(zhe)包括一份(fen)長(chang)長(chang)的(de)待辦(ban)事項(xiang)列表(biao)——這(zhe)份(fen)列表(biao)是(shi)去年(nian)12月宣(xuan)布的(de)一項(xiang)戰略計劃，取(qu)名(ming)為“遠(yuan)景(jing)2020”(Vision 2020)。

他表(biao)示(shi)：“我們尚未(wei)締造一個具有(you)全球(qiu)競爭(zheng)力并能實現(xian)增長的企業。”資生堂的主要(yao)問題在于“沒有(you)對不斷變化的市場、消費者價(jia)值和購買行(xing)為作出足(zu)夠(gou)的回(hui)應(ying)”。

他(ta)認為，改革的關鍵(jian)在于(yu)將權力和(he)責任下放至當(dang)地市場，同時強調(diao)品牌和(he)服務客戶的重要性。

他的決定之一是改變品(pin)牌經理的工作方法。他不是讓他們開發產品(pin)然后交給一個(ge)獨(du)立(li)的團隊，而是讓他們也為(wei)銷售負責。

他(ta)計劃取消(xiao)銷售配額(e)，轉而設置(zhi)更(geng)廣泛的(de)側(ce)重客戶滿足感(gan)舉措的(de)“評估目標(biao)”，并推行更(geng)多以業績(ji)為基礎、旨在鼓勵較年輕員工的(de)升職。

通(tong)過這些改(gai)革，魚(yu)谷雅彥希望(wang)開發他所謂的(de)“雜(za)交模式”，將美國(guo)管理慣例標準嫁接(jie)到構成資(zi)生(sheng)堂核心的(de)日本(ben)文化中來。

日本文化的優點在于(yu)“人們(men)非常忠(zhong)誠，工作努力，有時是太努力了，他們(men)還努力進行團隊合作，互相幫助。”

但“缺點是(shi)，由于日本企業(ye)有按資排(pai)輩的傳統(tong)，即便你很優秀，也不得(de)不等待(dai)。在西式管理中，年齡和性別都不重(zhong)要。”

他認為，這些文化差異(yi)導致了(le)與(yu)美(mei)(mei)國(guo)天然化妝品公司Bare Escentuals相互融(rong)合(he)進展緩(huan)慢，資生堂于2010年以17億美(mei)(mei)元收購(gou)了(le)這家美(mei)(mei)國(guo)企業(ye)。“他們的經營方式不同，我們花費了(le)一些時間(jian)了(le)解資生堂能夠帶給他們什么(me)。”

為了說(shuo)明這種差(cha)異，魚谷雅彥(yan)舉了一個自己的例子。在參(can)觀舊金山的Bare Escentuals時，這家分(fen)公司的負(fu)責人不僅身穿T恤出現(xian)，還勸他(ta)(ta)把西裝(zhuang)換成類似的休閑裝(zhuang)，當時他(ta)(ta)吃驚不小，但還是照做了。

他(ta)表示：“日(ri)本企業的科技水平(ping)很(hen)高，但(dan)在營銷方面稍顯(xian)不足(zu)，因為你可以(yi)在日(ri)本看到這點：這里基本上是一種語言，一種基本同質的文化。”

對于資生(sheng)堂而言，一個(ge)特別重要的(de)領(ling)域是中國這個(ge)單一海外市(shi)場。在中國，該(gai)公(gong)司(si)正與策略靈活的(de)韓國競爭對手(shou)展(zhan)開角逐(zhu)。

魚谷雅彥(yan)計劃(hua)將(jiang)對(dui)華銷售額增加一倍，至(zhi)2000億日元(合11億英鎊)，他(ta)(ta)還坦言(yan)他(ta)(ta)不擔(dan)心中(zhong)日政治緊張局(ju)勢(shi)。

2012年，中(zhong)日圍繞東中(zhong)國(guo)海(hai)(East China Sea)島嶼(yu)的(de)領土分歧，導致(zhi)中(zhong)國(guo)爆發(fa)針對日本企業(ye)的(de)強烈(lie)抗(kang)議，資生堂(tang)的(de)產品(pin)也曾遭到短暫抵制。

目前，資生堂股價去年的(de)漲幅(fu)已(yi)被(bei)抹(mo)去了很大一部分，因為人們對魚谷雅(ya)彥重(zhong)組計劃的(de)樂觀情緒，已(yi)讓位給未(wei)來嫁接難的(de)現實。

然而他似乎毫不畏懼。“讓這家公(gong)司實現增長就像是為日(ri)(ri)本(ben)工作，”他表示(shi)，“資生堂是日(ri)(ri)本(ben)的(de)象(xiang)征，是日(ri)(ri)本(ben)皇冠上的(de)寶(bao)石。”