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人物簡介

魚谷雅(ya)彥(Masahiko Uotani)，資(zi)生堂Shiseido現任總裁兼首(shou)席執行官，同時也是外部首(shou)席營銷顧問(wen)。

人物履歷

他曾(ceng)任(ren)可口(kou)可樂(le)(le)日本公司(si)的(de)(de)總裁兼(jian)首(shou)席執行(xing)官，加(jia)入可口(kou)可樂(le)(le)之前(qian)服務過卡夫日本公司(si)、花(hua)旗銀行(xing)和獅王集團(tuan)。2014年4月1魚(yu)(yu)谷雅彥(Masahiko Uotani)的(de)(de)新(xin)任(ren)命正式生效(xiao)，接替過渡(du)總裁兼(jian)首(shou)席執行(xing)官前(qian)田(tian)(tian)新(xin)造(zao)（Shinzo Maeda），后(hou)者繼續出任(ren)集團(tuan)代(dai)(dai)表董(dong)事和董(dong)事會主席的(de)(de)雙重職位直到6月底的(de)(de)股東大(da)會，此后(hou)前(qian)田(tian)(tian)新(xin)造(zao)將退居集團(tuan)高級顧問，魚(yu)(yu)谷雅彥(Masahiko Uotani)則進(jin)一步接棒(bang)成(cheng)為代(dai)(dai)表董(dong)事。

資生堂首位外部CEO

魚谷雅彥(yan)身(shen)材高挺，笑容燦爛，露出一(yi)口潔(jie)白的(de)牙齒(chi)。對于資生(sheng)堂(tang)而(er)言，他的(de)獨特賣點(dian)是他幾乎一(yi)生(sheng)都(dou)在(zai)為美(mei)國消費(fei)品(pin)公(gong)(gong)司(si)工作，不過(guo)這些公(gong)(gong)司(si)主要位于日本。

一位高中英(ying)語老師燃(ran)起了他(ta)對語言的興(xing)趣，并促使他(ta)決心通過在美(mei)國工作說(shuo)好外語。

在(zai)加盟以牙膏著稱的(de)(de)日本消費品集(ji)團獅(shi)王(wang)(wang)(Lion)后，他找到(dao)了實現上述目標的(de)(de)方法。該公(gong)司由哥倫(lun)比(bi)亞大學(xue)(Columbia University)的(de)(de)一(yi)位畢業生(sheng)管理。獅(shi)王(wang)(wang)把他送到(dao)哥倫(lun)比(bi)亞大學(xue)，攻讀(du)MBA課程。

在(zai)離開(kai)獅王(wang)后，他的(de)(de)大(da)部(bu)分工作生涯(ya)是在(zai)可口可樂(Coca-Cola)和美國零食集團Mondelez（卡夫(Kraft)的(de)(de)前(qian)身(shen)）度過的(de)(de)，大(da)多擔任營(ying)銷職位。

資生(sheng)堂(tang)在(zai)任命他時強(qiang)調了他“在(zai)全(quan)球企業(ye)界的(de)經(jing)(jing)驗”以及他的(de)“高(gao)超營銷能力”。對魚谷雅(ya)彥而言(yan)，他承(cheng)認在(zai)接到工作(zuo)邀(yao)請時“略(lve)有猶豫”。“在(zai)文(wen)化(hua)以及經(jing)(jing)商之(zhi)(zhi)道方面，跨(kua)國企業(ye)與日本企業(ye)之(zhi)(zhi)間存在(zai)巨大差異。到目前為止(zhi)，我(wo)的(de)工作(zuo)經(jing)(jing)驗（除了獅王）都來(lai)自跨(kua)國企業(ye)。”

在資生堂東京總(zong)部(bu)高聳入(ru)云的摩天大樓那玻璃幕墻的光(guang)芒(mang)之(zhi)下，魚谷雅彥坐在他奶白色的皮質扶(fu)手椅邊(bian)緣，渾(hun)身散發出活力和樂觀(guan)，他疑慮很久之(zhi)前就被復興資生堂的挑(tiao)戰驅(qu)散了(le)。

他(ta)表(biao)示，自從2014年4月1日(ri)上任以來，他(ta)與1萬名員工見過面，“不要問我(wo)每個人(ren)的名字哦！”

他的(de)(de)(de)使命是(shi)推動資(zi)生堂增長、鼓舞(wu)員工士氣并提(ti)高利(li)潤，這(zhe)包括一(yi)份長長的(de)(de)(de)待辦(ban)事(shi)項(xiang)列(lie)表——這(zhe)份列(lie)表是(shi)去年12月宣布的(de)(de)(de)一(yi)項(xiang)戰略計劃，取名為“遠景2020”(Vision 2020)。

他表(biao)示：“我們尚未(wei)締造一個具有全球競爭力并能(neng)實現增長(chang)的(de)企業。”資生堂的(de)主要問題在(zai)于“沒有對不斷變化(hua)的(de)市場、消費者價值(zhi)和購買行為作(zuo)出足夠的(de)回應”。

他認為(wei)，改(gai)革的(de)關鍵(jian)在于將權力和責任下放至當地市場，同(tong)時強調品牌和服務客戶(hu)的(de)重要性。

他的決定之一是改(gai)變品牌經(jing)理的工作方法。他不是讓(rang)他們開發產品然(ran)后(hou)交給一個獨立的團隊，而是讓(rang)他們也為銷售負責。

他計劃(hua)取消銷售配額，轉而設置(zhi)更廣泛的側重客戶滿足(zu)感(gan)舉措的“評估目標”，并(bing)推(tui)行(xing)更多(duo)以業績為基礎、旨在(zai)鼓勵較(jiao)年輕員工的升職(zhi)。

通(tong)過這些改革(ge)，魚(yu)谷雅(ya)彥希(xi)望(wang)開發他所謂的“雜(za)交模式”，將(jiang)美國管理慣例標(biao)準嫁(jia)接到(dao)構(gou)成資生堂核心的日本文(wen)化中(zhong)來(lai)。

日本(ben)文化的(de)優點在于“人們非常忠誠，工(gong)作努力，有時是太(tai)努力了，他(ta)們還努力進(jin)行團隊合作，互相幫助。”

但“缺(que)點是，由于日本企業有(you)按資排輩的傳統(tong)，即便你很優秀，也不(bu)得(de)不(bu)等(deng)待。在西式管(guan)理中，年齡(ling)和性別都不(bu)重要。”

他(ta)(ta)認為，這些(xie)文化差異導致(zhi)了與(yu)美(mei)國天然化妝(zhuang)品公(gong)司(si)Bare Escentuals相互融合進展緩慢(man)，資(zi)生堂(tang)于2010年以17億(yi)美(mei)元收購了這家美(mei)國企業(ye)。“他(ta)(ta)們(men)的經(jing)營方式不(bu)同，我(wo)們(men)花費(fei)了一些(xie)時間了解資(zi)生堂(tang)能夠帶給他(ta)(ta)們(men)什(shen)么。”

為了(le)說明這種差異，魚谷雅彥舉了(le)一個自己的例子。在參觀舊金(jin)山的Bare Escentuals時(shi)，這家分公司的負責人(ren)不(bu)僅身穿T恤出現，還勸他把西裝(zhuang)換成類似的休(xiu)閑裝(zhuang)，當時(shi)他吃(chi)驚不(bu)小，但還是照做了(le)。

他表示：“日(ri)本(ben)企(qi)業的(de)(de)科技水平很高(gao)，但在(zai)營銷方面稍顯不足(zu)，因(yin)為你可以在(zai)日(ri)本(ben)看到這(zhe)點：這(zhe)里(li)基(ji)本(ben)上是一(yi)種語言，一(yi)種基(ji)本(ben)同質的(de)(de)文化。”

對(dui)于資生堂而言(yan)，一(yi)個特別重(zhong)要的領域是中國(guo)這個單一(yi)海外市場。在中國(guo)，該(gai)公司正與策略(lve)靈活的韓國(guo)競爭對(dui)手展開(kai)角逐。

魚谷雅彥計劃將對(dui)華銷售額增加一倍(bei)，至(zhi)2000億(yi)日元(合(he)11億(yi)英鎊)，他(ta)還坦言(yan)他(ta)不擔心中日政治緊張局(ju)勢(shi)。

2012年，中(zhong)日(ri)圍(wei)繞東中(zhong)國(guo)海(East China Sea)島嶼的領(ling)土分歧，導致中(zhong)國(guo)爆(bao)發針對日(ri)本企業的強烈抗議，資生堂的產品也曾遭到短(duan)暫抵(di)制。

目前，資生堂股價去(qu)年的(de)漲幅(fu)已(yi)被抹去(qu)了很大一部分，因為人們(men)對(dui)魚谷雅彥(yan)重組計(ji)劃(hua)的(de)樂觀情緒，已(yi)讓位給未(wei)來嫁接難的(de)現實。

然(ran)而他似乎毫不畏懼。“讓(rang)這家(jia)公司實現增長就像(xiang)是(shi)(shi)為日本(ben)工作(zuo)，”他表(biao)示，“資生(sheng)堂是(shi)(shi)日本(ben)的(de)象征(zheng)，是(shi)(shi)日本(ben)皇冠(guan)上的(de)寶(bao)石。”