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人物簡介

魚谷雅彥(Masahiko Uotani)，資生堂(tang)Shiseido現任總裁兼首(shou)席執(zhi)行官，同時也是外(wai)部首(shou)席營銷顧問。

人物履歷

他曾(ceng)任可(ke)口(kou)可(ke)樂日本公司的(de)(de)總(zong)裁兼首席執(zhi)行官(guan)，加入可(ke)口(kou)可(ke)樂之(zhi)前(qian)服務過卡夫日本公司、花(hua)旗銀(yin)行和獅王集(ji)團。2014年4月1魚谷雅(ya)彥(Masahiko Uotani)的(de)(de)新(xin)任命正(zheng)式生(sheng)效，接替(ti)過渡總(zong)裁兼首席執(zhi)行官(guan)前(qian)田新(xin)造(zao)(zao)（Shinzo Maeda），后(hou)者繼續出任集(ji)團代(dai)表董(dong)事(shi)和董(dong)事(shi)會(hui)主席的(de)(de)雙重職(zhi)位直(zhi)到6月底的(de)(de)股東大會(hui)，此(ci)后(hou)前(qian)田新(xin)造(zao)(zao)將退(tui)居集(ji)團高級顧問，魚谷雅(ya)彥(Masahiko Uotani)則進一步接棒成為代(dai)表董(dong)事(shi)。

資生堂首位外部CEO

魚(yu)谷雅彥身材高挺，笑容燦(can)爛，露出(chu)一口(kou)潔白的牙(ya)齒(chi)。對于資(zi)生堂(tang)而言(yan)，他的獨(du)特賣點是他幾(ji)乎一生都在為美國消費品公司工作，不(bu)過這些公司主(zhu)要位于日本。

一位高中英語(yu)老(lao)師燃起了他對語(yu)言的興趣，并(bing)促(cu)使他決心(xin)通過在(zai)美國工作說好外語(yu)。

在加盟以牙膏著稱(cheng)的日本消費品集(ji)團獅(shi)王(Lion)后，他找到了實現上(shang)述目(mu)標的方法。該公司由哥倫比亞大學(Columbia University)的一位畢業(ye)生(sheng)管理。獅(shi)王把他送到哥倫比亞大學，攻讀(du)MBA課程。

在離(li)開獅王(wang)后(hou)，他(ta)的(de)大部(bu)分工作生涯是在可口可樂(Coca-Cola)和美國零食集團Mondelez（卡(ka)夫(Kraft)的(de)前身）度過的(de)，大多擔任營銷職位。

資生堂在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)任命他(ta)時(shi)強調了他(ta)“在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)全球企(qi)業界的經(jing)驗(yan)”以及他(ta)的“高超營銷能(neng)力(li)”。對魚谷雅(ya)彥而(er)言，他(ta)承認在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)接到工(gong)作(zuo)邀請時(shi)“略(lve)有猶豫”。“在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)文化以及經(jing)商之(zhi)道方面(mian)，跨(kua)國企(qi)業與日本(ben)企(qi)業之(zhi)間存在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)巨大差(cha)異。到目前為止，我的工(gong)作(zuo)經(jing)驗(yan)（除(chu)了獅(shi)王）都來自(zi)跨(kua)國企(qi)業。”

在資(zi)生堂東京總部高聳(song)入云的摩(mo)天大樓那(nei)玻(bo)璃(li)幕墻的光芒(mang)之下，魚谷雅彥坐在他奶(nai)白(bai)色的皮質扶(fu)手椅邊緣，渾身散發出活(huo)力和樂(le)觀(guan)，他疑慮很久之前就被復興資(zi)生堂的挑戰驅散了。

他表示，自從2014年4月1日上任以來，他與1萬名員(yuan)工見過面，“不要問我每個人的名字哦！”

他的使命(ming)是推動(dong)資生堂增長(chang)、鼓舞員工士氣(qi)并提高(gao)利潤，這包括一份(fen)長(chang)長(chang)的待辦事項列表(biao)——這份(fen)列表(biao)是去(qu)年12月宣(xuan)布的一項戰略計(ji)劃，取名為“遠(yuan)景2020”(Vision 2020)。

他表示：“我們尚未締(di)造一個具有全(quan)球競爭力并能實現增長的(de)企業。”資生堂(tang)的(de)主要(yao)問題(ti)在(zai)于“沒有對不斷變化(hua)的(de)市場、消費者(zhe)價值和購買行為作出足夠的(de)回應”。

他認為，改革的關鍵在(zai)于將權力和責任下放至當地市場(chang)，同時強調品牌和服務客戶(hu)的重要性(xing)。

他(ta)(ta)的決定之一是改變(bian)品牌經理的工作方法。他(ta)(ta)不(bu)是讓他(ta)(ta)們開發產品然后交(jiao)給一個獨立(li)的團隊，而是讓他(ta)(ta)們也(ye)為銷售(shou)負責。

他計劃(hua)取消銷售配額，轉(zhuan)而設置更廣泛的側重客戶滿足感(gan)舉(ju)措的“評(ping)估目標”，并推行(xing)更多(duo)以業(ye)績為(wei)基礎、旨在鼓勵(li)較年輕(qing)員工的升職。

通過這(zhe)些改革，魚谷雅(ya)彥希望(wang)開(kai)發他所謂(wei)的“雜交模式”，將美國管(guan)理(li)慣例(li)標準嫁接到構成資生堂核心的日(ri)本文化中(zhong)來。

日本文化的(de)優點在(zai)于“人們非常忠誠，工作(zuo)努(nu)力，有時是(shi)太努(nu)力了，他(ta)們還(huan)努(nu)力進行(xing)團隊合作(zuo)，互相幫助(zhu)。”

但“缺點是，由于日本(ben)企業有按(an)資排輩的傳(chuan)統，即便你很(hen)優秀，也不得(de)不等待。在西式管理中，年齡和性別都不重(zhong)要。”

他(ta)認為，這(zhe)些文化差異導致了與美(mei)國天(tian)然化妝品公司Bare Escentuals相互融合(he)進展緩慢(man)，資生堂(tang)于2010年以17億美(mei)元收購了這(zhe)家美(mei)國企業。“他(ta)們的經營方(fang)式不同(tong)，我們花(hua)費了一些時間了解資生堂(tang)能夠帶(dai)給(gei)他(ta)們什么(me)。”

為(wei)了(le)說明這(zhe)種(zhong)差異，魚谷雅彥舉了(le)一(yi)個自(zi)己的例子(zi)。在參觀舊金山的Bare Escentuals時，這(zhe)家分公(gong)司的負責人不僅身穿T恤出現，還(huan)勸(quan)他把西裝(zhuang)換(huan)成類似(si)的休(xiu)閑(xian)裝(zhuang)，當時他吃驚不小，但還(huan)是照做了(le)。

他表示：“日本(ben)企業的科技(ji)水(shui)平很(hen)高，但在營銷方面稍顯(xian)不足，因為你可以在日本(ben)看到這點：這里基(ji)本(ben)上是(shi)一種(zhong)語言，一種(zhong)基(ji)本(ben)同質的文化(hua)。”

對(dui)于(yu)資(zi)生堂而言(yan)，一個特別重要的領(ling)域(yu)是(shi)中(zhong)國(guo)這個單一海外市場。在中(zhong)國(guo)，該(gai)公司正(zheng)與策略靈活的韓(han)國(guo)競爭對(dui)手展(zhan)開角(jiao)逐(zhu)。

魚谷雅彥計劃將(jiang)對華銷售額增加一倍(bei)，至2000億日元(yuan)(合11億英鎊)，他還坦言他不(bu)擔心中日政治緊張局勢。

2012年，中日圍繞東中國海(East China Sea)島嶼的領土分歧，導(dao)致(zhi)中國爆(bao)發針(zhen)對日本企業的強(qiang)烈抗(kang)議，資(zi)生堂的產品(pin)也曾遭到短暫抵制。

目前，資生(sheng)堂股價去(qu)年(nian)的漲幅已被抹去(qu)了很大一(yi)部分，因為人們對魚谷雅彥重組計劃的樂觀情緒，已讓(rang)位給未來嫁(jia)接難的現實。

然而他似乎(hu)毫不畏懼。“讓這家公司實現增長(chang)就像(xiang)是(shi)為日本工(gong)作，”他表示，“資(zi)生(sheng)堂是(shi)日本的(de)象征，是(shi)日本皇冠上的(de)寶石。”