高調的(de)(de)并(bing)購，錦似(si)前(qian)程卻也飽(bao)含荊棘(ji)！這也使得最終的(de)(de)結果，或(huo)許就是(shi)(shi)大多想像到的(de)(de)，2006年9月28日(ri)，臺灣明(ming)基電通(tong)股份(fen)有限公司突然宣布(bu)不(bu)再繼續(xu)投資明(ming)基德(de)國(guo)手機(ji)公司，并(bing)向當地法院申請(qing)無(wu)力清償(chang)保護(hu)，將3000名當地工人的(de)(de)未來推給德(de)國(guo)政府(fu)。 “蛇吞象”的(de)(de)故事不(bu)是(shi)(shi)不(bu)可(ke)能發生，但首(shou)先要保證自己是(shi)(shi)蟒蛇，而被吃者也不(bu)能是(shi)(shi)身患疾病的(de)(de)大象。明(ming)基用(yong)一年虧損達8.4億歐元的(de)(de)天價，讓(rang)中國(guo)企業(ye)見識了什么叫國(guo)際化風險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后，在高(gao)端商(shang)務手(shou)機(ji)(ji)、低(di)端手(shou)機(ji)(ji)、拍照(zhao)手(shou)機(ji)(ji)、音樂手(shou)機(ji)(ji)等方面(mian)都有涉及，其中也(ye)不(bu)乏一(yi)些優秀的(de)(de)設(she)(she)計作品(pin)獲得(de)過世界頂級(ji)工業(ye)(ye)設(she)(she)計大(da)獎。從整個產品(pin)線來看(kan)，雖(sui)涉及多(duo)個種類，但(dan)(dan)明(ming)基手(shou)機(ji)(ji)的(de)(de)風格卻并(bing)不(bu)像在MP3上面(mian)那(nei)么明(ming)顯。所(suo)以盡管明(ming)基在手(shou)機(ji)(ji)業(ye)(ye)務上已經積累(lei)了很(hen)多(duo)研發和制造(zao)的(de)(de)經驗，但(dan)(dan)也(ye)顯示出其作為(wei)手(shou)機(ji)(ji)市場的(de)(de)新品(pin)牌所(suo)體現出的(de)(de)一(yi)些稚嫩。而西門子這(zhe)個百年德國老店雖(sui)然極具說服力(li)，但(dan)(dan)其相對古板的(de)(de)外觀設(she)(she)計還(huan)是(shi)令(ling)注重裝(zhuang)飾(shi)性效果(guo)的(de)(de)亞洲(zhou)人望(wang)而卻步。沒有固定風格的(de)(de)產品(pin)是(shi)很(hen)難(nan)真(zhen)正樹立(li)起品(pin)牌形象(xiang)和消費者(zhe)的(de)(de)信心(xin)，這(zhe)造(zao)成了西門子手(shou)機(ji)(ji)在中國的(de)(de)慘淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業(ye)務，西門(men)子當然(ran)希望盡快易(yi)手。

有(you)關數據統計，目(mu)前(qian)西門子全球(qiu)手機(ji)(ji)市(shi)場(chang)占有(you)率約為9％，合并后明(ming)基手機(ji)(ji)銷售將超過5000萬(wan)只，將成(cheng)為全球(qiu)第四大手機(ji)(ji)品(pin)牌。透(tou)過雙品(pin)牌經營推升(sheng)知名度，明(ming)基還將再延(yan)續其品(pin)牌偏好(hao)度至其他(ta)產(chan)品(pin)線，帶(dai)動諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電(dian)腦、投(tou)影機(ji)(ji)、數字隨(sui)身聽以及數碼相機(ji)(ji)等(deng)多(duo)項產(chan)品(pin)的銷售與成(cheng)長。

按照(zhao)收購(gou)方案，明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)可在5年內使用(yong)“明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)－西門(men)(men)(men)子(zi)”這(zhe)個雙品(pin)牌。明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)停止投資(zi)后，其(qi)與西門(men)(men)(men)子(zi)簽訂的協議(yi)仍然有效，因此仍將使用(yong)“明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)－西門(men)(men)(men)子(zi)”品(pin)牌，在明(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)移動更換管理(li)層后，也(ye)可以使用(yong)這(zhe)個品(pin)牌。但西門(men)(men)(men)子(zi)卻表(biao)示(shi)，其(qi)品(pin)牌只會允(yun)許長(chang)期合作(zuo)伙伴使用(yong)。

在(zai)明(ming)基收購(gou)西門(men)子后，業(ye)務呈現上(shang)升(sheng)態勢，并且一(yi)度是(shi)世界IT界成長迅速(su)最快(kuai)的(de)(de)明(ming)日之(zhi)星(xing)，無論(lun)從(cong)西門(men)子的(de)(de)老品牌還(huan)是(shi)明(ming)基的(de)(de)新品牌、無論(lun)是(shi)西門(men)子贊助世界最佳(jia)足球(qiu)俱樂(le)(le)部(bu)皇馬(ma)還(huan)是(shi)明(ming)基牽(qian)手世界最好(hao)的(de)(de)球(qiu)員羅納爾(er)多，明(ming)基－西門(men)子，在(zai)“新婚”之(zhi)初都表(biao)現了強大的(de)(de)上(shang)升(sheng)勢頭(tou)，西門(men)子的(de)(de)深厚底(di)蘊和德國工藝的(de)(de)嚴謹，使(shi)得(de)明(ming)基獲獎達9項(xiang)之(zhi)多，這是(shi)并購(gou)前明(ming)基獲得(de)的(de)(de)總獎項(xiang)的(de)(de)3倍。兩(liang)家(jia)公(gong)司也樂(le)(le)觀地(di)表(biao)示，這次(ci)合并是(shi)一(yi)次(ci)“生(sheng)命的(de)(de)完美互補”。 然而，現實往往會讓人失望。當面(mian)對下(xia)面(mian)所提到的(de)(de)一(yi)切(qie)時，最終的(de)(de)失敗(bai)就(jiu)顯(xian)得(de)是(shi)那么的(de)(de)必(bi)然了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部(bu)門(men)(men)虧損的(de)(de)(de)(de)1.38億歐元(yuan)(yuan)為準(zhun)，估(gu)計(ji)接(jie)手后(hou)一年(nian)的(de)(de)(de)(de)虧損額(e)為5.52億歐元(yuan)(yuan)。這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)(dian)通(tong)在與西門(men)(men)子(zi)(zi)集團談判時(shi)的(de)(de)(de)(de)最大(da)籌(chou)碼(ma)，也是(shi)(shi)接(jie)手西門(men)(men)子(zi)(zi)手機部(bu)門(men)(men)后(hou)的(de)(de)(de)(de)最大(da)考驗。如果明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)(dian)通(tong)并(bing)購西門(men)(men)子(zi)(zi)手機部(bu)門(men)(men)后(hou)不(bu)(bu)能有(you)效整(zheng)合、發揮協同(tong)效應，其面臨(lin)的(de)(de)(de)(de)將(jiang)(jiang)是(shi)(shi)無(wu)盡(jin)的(de)(de)(de)(de)煩惱。而(er)那時(shi)若要處臵手機部(bu)門(men)(men)，選(xuan)擇繼續(xu)整(zheng)合、關閉或者出(chu)售，每(mei)條(tiao)路(lu)都不(bu)(bu)是(shi)(shi)坦途。 西門(men)(men)子(zi)(zi)手機部(bu)門(men)(men)被(bei)并(bing)購后(hou)仍將(jiang)(jiang)大(da)量出(chu)血，很(hen)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)一個(ge)因(yin)素(su)(su)就是(shi)(shi)勞(lao)動力(li)成(cheng)本居(ju)高(gao)(gao)不(bu)(bu)下(TCL集團就吃(chi)過(guo)這(zhe)(zhe)方面的(de)(de)(de)(de)苦頭，后(hou)來把皮球踢還給阿爾卡特)。在工(gong)(gong)會勢力(li)強大(da)的(de)(de)(de)(de)德國(guo)(guo)(guo)，勞(lao)工(gong)(gong)問題一直(zhi)是(shi)(shi)一個(ge)敏感的(de)(de)(de)(de)話(hua)題。明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)(dian)通(tong)方面表示將(jiang)(jiang)切實遵(zun)守德國(guo)(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)勞(lao)工(gong)(gong)法律，并(bing)繼續(xu)履(lv)行西門(men)(men)子(zi)(zi)與員工(gong)(gong)已經達(da)成(cheng)的(de)(de)(de)(de)勞(lao)資合同(tong)。西門(men)(men)子(zi)(zi)首席執行官(guan)克萊(lai)恩菲爾德直(zhi)言不(bu)(bu)諱(hui)，稱這(zhe)(zhe)是(shi)(shi)最后(hou)選(xuan)擇明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)(dian)通(tong)的(de)(de)(de)(de)一個(ge)重(zhong)要因(yin)素(su)(su)，就是(shi)(shi)“確保在德國(guo)(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)廠(chang)持續(xu)運營”。明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)(dian)通(tong)將(jiang)(jiang)保證西門(men)(men)子(zi)(zi)目(mu)前在德國(guo)(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)廠(chang)繼續(xu)運行兩年(nian)。按照德國(guo)(guo)(guo)平均的(de)(de)(de)(de)薪酬水(shui)平估(gu)算，明(ming)(ming)基(ji)電(dian)(dian)(dian)(dian)通(tong)在德國(guo)(guo)(guo)的(de)(de)(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)廠(chang)擁有(you)2000名(ming)員工(gong)(gong)，在未來的(de)(de)(de)(de)全球手機總部(bu)慕尼黑也擁有(you)1000多名(ming)員工(gong)(gong)。僅(jin)薪酬一項，每(mei)年(nian)會高(gao)(gao)達(da)上(shang)億歐元(yuan)(yuan)。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所(suo)以(yi)在研發方面以(yi)Siemens為主，BenQ為輔(fu)(fu)。BenQ是(shi)手機代(dai)工起家，在生產(chan)制造(zao)環節，如(ru)庫存管理(li)、成(cheng)本控制等是(shi)其擅長，所(suo)以(yi)制造(zao)自然就以(yi)BenQ為主，Siemens為輔(fu)(fu)。

明基西門子

在(zai)現今，競爭(zheng)慘烈(lie)的(de)快(kuai)速電子消(xiao)(xiao)費品市(shi)場(chang)，對市(shi)場(chang)的(de)反應速度十(shi)分重要。Siemens手機虧損的(de)主要原因就是研發(fa)緩慢及(ji)不符合市(shi)場(chang)潮(chao)(chao)流(liu)發(fa)展趨(qu)勢，當(dang)消(xiao)(xiao)費者更青(qing)睞如超薄、音樂(le)手機、智能(neng)手機等代表個性與偏好的(de)特點時，Siemens依然(ran)追求它的(de)耐用與實用，逆勢而行自然(ran)受冷落。而曾為摩托羅(luo)拉、諾基亞等多家著名企業(ye)代工的(de)BenQ，捕捉潮(chao)(chao)流(liu)、迎合趨(qu)勢、快(kuai)速響應市(shi)場(chang)，正是它的(de)長項。可在(zai)供應鏈上，BenQ與Siemens的(de)節奏并不一致。

在(zai)2005年(nian)(nian)6月至9月，并購后(hou)的3個(ge)月，按照(zhao)明(ming)基移動的規劃(hua)，列出一個(ge)六(liu)七款(kuan)的手機研發項(xiang)目，預計(ji)2005年(nian)(nian)4季度(du)推出，因(yin)為每年(nian)(nian)年(nian)(nian)底是手機市(shi)場(chang)傳統的銷售旺季。Siemens方面明(ming)知任務不(bu)可能完成，為保住手頭資(zi)源，其依然(ran)堅(jian)持。結果，不(bu)僅浪費了大量資(zi)金，還(huan)影(ying)響了新(xin)品上(shang)市(shi)的周期(qi)，這(zhe)些被寄(ji)予厚望的機型，到2006年(nian)(nian)2月才推出。按手機產品換代規律，一般新(xin)品上(shang)市(shi)半年(nian)(nian)之后(hou)就不(bu)再賺錢。明(ming)基新(xin)品上(shang)市(shi)時，已面臨沒有盈利價格賣(mai)出的困境(jing)。

在2005年(nian)時局扭轉不利的(de)情(qing)況下，李(li)焜耀把希望寄(ji)托在2006年(nian)。2006年(nian)2月明(ming)基移動推出了(le)(le)數款超薄機(ji)型(xing)，并在4月德(de)國(guo)CeBIT展(zhan)會上亮(liang)相，當時市場反應不錯。他便要求德(de)國(guo)團隊迅速將這些機(ji)型(xing)推向市場。德(de)國(guo)研(yan)發的(de)緩慢，又一(yi)次讓李(li)焜耀收獲了(le)(le)失望。這些機(ji)型(xing)一(yi)直拖到6月才上市。明(ming)基的(de)EF81超薄手機(ji)推出后，比MOTO明(ming)星(xing)機(ji)型(xing)V3晚了(le)(le)半(ban)年(nian)，此時，對方在占(zhan)領全球市場、賺足(zu)利潤后降價。因Siemens研(yan)發緩慢，明(ming)基自身制造的(de)快速響應優(you)勢也就無從提起，錯過了(le)(le)搶占(zhan)市場的(de)最佳時機(ji)。

“制造(zao)被研(yan)(yan)發牽著鼻子走(zou)”研(yan)(yan)發的周期長(chang)與不(bu)確定(ding)，不(bu)僅讓明(ming)(ming)基(ji)無可奈何，也讓明(ming)(ming)基(ji)的大(da)(da)客(ke)戶越來(lai)越不(bu)滿。2006年4月(yue)(yue)，明(ming)(ming)基(ji)移動(dong)獲得(de)了來(lai)自沃(wo)(wo)達(da)豐(feng)(feng)(feng) （Vodafone）的巨額訂單。但是(shi)由于沃(wo)(wo)達(da)豐(feng)(feng)(feng)在歐洲10多個國家銷售，而各國的定(ding)制又(you)各不(bu)相同。這(zhe)(zhe)就要求明(ming)(ming)基(ji)移動(dong)提(ti)前做(zuo)好不(bu)同軟件的設臵(ge)，但明(ming)(ming)基(ji)移動(dong)推(tui)新的“蝸牛”速度，延誤了沃(wo)(wo)達(da)豐(feng)(feng)(feng)的銷售計劃，幾個月(yue)(yue)過后(hou)，沃(wo)(wo)達(da)豐(feng)(feng)(feng)取消(xiao)了訂單，這(zhe)(zhe)對明(ming)(ming)基(ji)移動(dong)無異釜(fu)底抽薪，此后(hou)大(da)(da)客(ke)戶不(bu)斷失去(qu)，很快將其(qi)推(tui)到了懸崖邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為(wei)6-9個月。在快(kuai)速(su)電子(zi)消費品行業，新品上市緩慢，產品也就意味著沒有什(shen)么競爭力。還有手(shou)機(ji)市場(chang)競爭激(ji)烈(lie)、黑手(shou)機(ji)泛(fan)濫等因素(su)，明基一(yi)年(nian)后(hou)，就已用完了8億(yi)歐元。 最終(zhong)的并購失敗(bai)、裁員與料理后(hou)事

并購后，因BenQ的(de)整合緩慢、手機市場(chang)競爭激(ji)烈、品牌與代工的(de)困(kun)擾等因素，BenQ持續的(de)巨虧，不(bu)時傳出(chu)的(de)裁員(yuan)傳聞(wen)，這也(ye)激(ji)起了德國(guo)員(yuan)工的(de)火氣。在德國(guo)保護員(yuan)工的(de)合法權(quan)益在歐洲是出(chu)了名(ming)的(de)，況且裁員(yuan)也(ye)會影響企業的(de)聲譽和(he)品牌形象，Siemens員(yuan)工不(bu)斷扮演著BenQ導火索的(de)角(jiao)色，罷工及負面新聞(wen)使BenQ處境火上(shang)澆油，更(geng)動搖了兩地(di)的(de)投資(zi)人(ren)。還(huan)有，德國(guo)的(de)人(ren)力資(zi)源成本(ben)是內地(di)的(de)10倍，研發成本(ben)接近臺灣的(de)4倍，這同(tong)樣也(ye)讓(rang)明基很苦惱(nao)。

迫于財務(wu)壓力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投資德國(guo)(guo)子(zi)公(gong)司，并向德國(guo)(guo)當地法院申請無力清償保(bao)護。此(ci)時，距明(ming)基高調收購(gou)Siemens僅1年零3個月。隨后，明(ming)基移動德國(guo)(guo)工(gong)廠開始裁員，解(jie)聘(pin)3100多名(ming)的(de)(de)德國(guo)(guo)工(gong)廠中(zhong)的(de)(de)1900多人，剩余1100多人，Siemens方(fang)面成立特別小組(zu)，為德國(guo)(guo)工(gong)廠的(de)(de)業務(wu)和(he)員工(gong)尋找買家。據說，并購(gou)前Siemens本(ben)有機會把手機業務(wu)賣給一家美(mei)國(guo)(guo)的(de)(de)著名(ming)公(gong)司，但出于企業對員工(gong)的(de)(de)保(bao)護等因素，Siemens不(bu)希望(wang)大規模裁員，因此(ci)選(xuan)擇了(le)放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)(gong)廠(chang)，并結束蘇州手機工(gong)(gong)廠(chang)，將其(qi)轉移到(dao)上海(hai)金(jin)橋(qiao)出口(kou)加工(gong)(gong)區(qu)新建的(de)(de)(de)手機工(gong)(gong)廠(chang)。并裁減部分員工(gong)(gong)，壓縮(suo)成(cheng)本。 無(wu)論是(shi)(shi)市(shi)場運(yun)(yun)作(zuo)還是(shi)(shi)戰(zhan)略布(bu)局，明(ming)基(ji)(ji)都顯得過(guo)于(yu)幼(you)稚，這也增加了(le)明(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)(de)風險。不成(cheng)熟的(de)(de)(de)市(shi)場運(yun)(yun)作(zuo)手段(duan)和過(guo)于(yu)陳舊的(de)(de)(de)戰(zhan)略布(bu)局，讓(rang)明(ming)基(ji)(ji)一直是(shi)(shi)兇險重重。收購西門子(zi)的(de)(de)(de)手機部門這一不成(cheng)功的(de)(de)(de)戰(zhan)略，再次(ci)意味(wei)著明(ming)基(ji)(ji)對市(shi)場理(li)解的(de)(de)(de)不準確。雖然明(ming)基(ji)(ji)是(shi)(shi)一個歷史悠久(jiu)的(de)(de)(de)企業，可是(shi)(shi)用(yong)戶(hu)心目中對明(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)(de)了(le)解又(you)何其(qi)多？在品牌建設(she)上，明(ming)基(ji)(ji)已經做出了(le)重大調整，品牌和代(dai)工(gong)(gong)分家(jia)，但(dan)這是(shi)(shi)否能夠繼續(xu)讓(rang)明(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)(de)品牌深入民間？

沒有(you)(you)一個(ge)強勢的(de)(de)品牌，沒有(you)(you)一個(ge)能夠得到市場(chang)認可的(de)(de)產品，明(ming)基很難在市場(chang)中取得突破。從明(ming)基目(mu)前(qian)的(de)(de)發展來看，明(ming)基放(fang)棄(qi)手機根本無法擺(bai)脫(tuo)困境(jing)(jing)。明(ming)基要想(xiang)擺(bai)脫(tuo)經營困境(jing)(jing)，必須擺(bai)脫(tuo)現(xian)有(you)(you)陳舊運營模式(shi)的(de)(de)束縛。

當初明基(ji)與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時(shi)，便有(you)競爭(zheng)對(dui)手大潑冷水(shui)，稱“兩只(zhi)火雞加起來(lai)，不(bu)可能(neng)變成(cheng)一只(zhi)鷹。”也有(you)人以TCL并購阿爾卡特的失敗案例警告明基(ji)，“蛇吞象”的奇跡并不(bu)總會出現(xian)。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好的關(guan)系。

“能力的(de)培養必須(xu)經歷(li)時間，如果不(bu)虧損，還要(yao)從其他方面去投入這么多錢，但(dan)我(wo)們把時間縮(suo)短了，我(wo)們必須(xu)學會怎么把這個(ge)教訓轉化為我(wo)們的(de)財富，很快把這種代(dai)價(jia)賺回來。”他相信：亞洲企業做品牌，必須(xu)以10億美元為單位(wei)去投入，持續砸10年時間。

李(li)焜(kun)耀曾經(jing)寄希望于(yu)(yu)將歐(ou)(ou)洲(zhou)發展為其(qi)全(quan)球化(hua)的(de)(de)(de)母基地，就像中國(guo)(guo)(guo)市場之于(yu)(yu)聯想(xiang)那樣、美(mei)國(guo)(guo)(guo)市場之于(yu)(yu)摩托羅拉、戴爾一樣，可(ke)以(yi)提(ti)供強大(da)的(de)(de)(de)抗風險能力。與(yu)明(ming)基曾經(jing)同屬(shu)于(yu)(yu)一家(jia)公司的(de)(de)(de)Acer目前(qian)已經(jing)做到這(zhe)點，據其(qi)中國(guo)(guo)(guo)區(qu)總經(jing)理賴泰(tai)岳向《中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)家(jia)》透露，目前(qian)歐(ou)(ou)洲(zhou)已占其(qi)全(quan)部營業(ye)的(de)(de)(de)50%以(yi)上。 最后，在回答(da)(da)《中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)家(jia)》的(de)(de)(de)提(ti)問：你還(huan)會(hui)堅持品牌(pai)之路嗎？李(li)焜(kun)耀仍(reng)然是(shi)很(hen)有信(xin)(xin)心的(de)(de)(de)回答(da)(da)道：（這(zhe)次經(jing)歷）讓我(wo)們看到自己能力有不足的(de)(de)(de)，還(huan)看到一些歐(ou)(ou)美(mei)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)弱點。經(jing)過這(zhe)一年(nian)，大(da)家(jia)很(hen)辛苦(ku)，但也不會(hui)白(bai)白(bai)辛苦(ku)。包括(kuo)對歐(ou)(ou)洲(zhou)市場的(de)(de)(de)了解，跟客戶的(de)(de)(de)關系都有了很(hen)大(da)提(ti)升，我(wo)相信(xin)(xin)團(tuan)隊能很(hen)快把(ba)這(zhe)種代(dai)價賺(zhuan)回來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生(sheng)產基(ji)(ji)地，也紛紛將(jiang)工(gong)廠(chang)轉移到內(nei)地，在此(ci)情況(kuang)下，明基(ji)(ji)逐(zhu)步放(fang)棄德國乃(nai)至歐(ou)洲的(de)工(gong)廠(chang)，順應(ying)了它的(de)總體發(fa)展(zhan)策略(lve)。他今(jin)后的(de)發(fa)展(zhan)也將(jiang)會更好！