高調的(de)并購，錦(jin)似前程(cheng)卻(que)也(ye)飽含荊棘！這也(ye)使(shi)得最終的(de)結果，或許(xu)就(jiu)是(shi)大多(duo)想像到的(de)，2006年9月28日，臺灣明(ming)(ming)基(ji)(ji)電(dian)通股份有限公(gong)司(si)突然宣布不再繼續(xu)投資明(ming)(ming)基(ji)(ji)德國(guo)手(shou)機公(gong)司(si)，并向當(dang)(dang)地(di)法院申請無(wu)力清償保護，將3000名(ming)當(dang)(dang)地(di)工人的(de)未(wei)來推給(gei)德國(guo)政府。 “蛇(she)吞象”的(de)故事(shi)不是(shi)不可能(neng)發(fa)生，但首先要保證自(zi)己是(shi)蟒蛇(she)，而被吃者也(ye)不能(neng)是(shi)身患疾病的(de)大象。明(ming)(ming)基(ji)(ji)用(yong)一年虧損(sun)達8.4億歐元(yuan)的(de)天(tian)價，讓中(zhong)國(guo)企業見識了什么叫國(guo)際化風(feng)險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之(zhi)后，在(zai)(zai)高端商務手(shou)機(ji)(ji)(ji)、低(di)端手(shou)機(ji)(ji)(ji)、拍照手(shou)機(ji)(ji)(ji)、音樂手(shou)機(ji)(ji)(ji)等方(fang)面都有涉及，其中(zhong)也(ye)不乏一些優秀的(de)(de)(de)(de)設計(ji)作品獲(huo)得過世界頂(ding)級工(gong)業設計(ji)大獎(jiang)。從整個產(chan)品線來看，雖涉及多個種類，但明基(ji)手(shou)機(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)(de)風格卻并不像在(zai)(zai)MP3上面那么明顯。所(suo)以盡管明基(ji)在(zai)(zai)手(shou)機(ji)(ji)(ji)業務上已(yi)經積累(lei)了(le)很多研(yan)發和(he)制(zhi)造的(de)(de)(de)(de)經驗，但也(ye)顯示(shi)出(chu)其作為手(shou)機(ji)(ji)(ji)市場的(de)(de)(de)(de)新品牌(pai)所(suo)體現出(chu)的(de)(de)(de)(de)一些稚嫩。而西(xi)(xi)門(men)子這個百年德國老店雖然極具說服(fu)力(li)，但其相對(dui)古(gu)板(ban)的(de)(de)(de)(de)外觀設計(ji)還是(shi)令注(zhu)重裝飾性效果的(de)(de)(de)(de)亞洲人望(wang)而卻步。沒有固定風格的(de)(de)(de)(de)產(chan)品是(shi)很難(nan)真正(zheng)樹立起(qi)品牌(pai)形象(xiang)和(he)消費者的(de)(de)(de)(de)信心，這造成了(le)西(xi)(xi)門(men)子手(shou)機(ji)(ji)(ji)在(zai)(zai)中(zhong)國的(de)(de)(de)(de)慘淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西門子(zi)當然希望盡快易手。

有關數(shu)據統計，目前(qian)西(xi)門子全球手機(ji)市(shi)場占有率約為9％，合并(bing)后明基(ji)手機(ji)銷售(shou)將超(chao)過(guo)5000萬只(zhi)，將成(cheng)為全球第四大手機(ji)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)。透過(guo)雙品(pin)(pin)(pin)牌(pai)經營推升(sheng)知名度(du)，明基(ji)還將再(zai)延續其(qi)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)偏好度(du)至(zhi)其(qi)他產品(pin)(pin)(pin)線，帶動(dong)諸如液晶顯(xian)示器、Joybook筆記本(ben)電腦、投影(ying)機(ji)、數(shu)字隨(sui)身聽(ting)以及數(shu)碼相(xiang)機(ji)等多項(xiang)產品(pin)(pin)(pin)的銷售(shou)與(yu)成(cheng)長。

按照(zhao)收購方案，明基可(ke)在5年內使(shi)(shi)用(yong)(yong)“明基－西門(men)子(zi)”這個雙品(pin)(pin)牌(pai)。明基停(ting)止(zhi)投資后(hou)，其(qi)與西門(men)子(zi)簽訂(ding)的協(xie)議仍(reng)然有效(xiao)，因此(ci)仍(reng)將(jiang)使(shi)(shi)用(yong)(yong)“明基－西門(men)子(zi)”品(pin)(pin)牌(pai)，在明基移動更換管理層后(hou)，也可(ke)以(yi)使(shi)(shi)用(yong)(yong)這個品(pin)(pin)牌(pai)。但西門(men)子(zi)卻表示(shi)，其(qi)品(pin)(pin)牌(pai)只會允(yun)許長期合作伙伴使(shi)(shi)用(yong)(yong)。

在(zai)明(ming)基(ji)(ji)(ji)(ji)收購西(xi)門子(zi)(zi)后(hou)，業務呈現(xian)上(shang)升態勢，并(bing)且一度是(shi)(shi)(shi)世界(jie)(jie)IT界(jie)(jie)成(cheng)長迅(xun)速最(zui)快(kuai)的(de)(de)(de)明(ming)日之(zhi)(zhi)星，無論從西(xi)門子(zi)(zi)的(de)(de)(de)老品牌還是(shi)(shi)(shi)明(ming)基(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)(de)(de)新(xin)品牌、無論是(shi)(shi)(shi)西(xi)門子(zi)(zi)贊助世界(jie)(jie)最(zui)佳足球(qiu)俱樂部皇馬還是(shi)(shi)(shi)明(ming)基(ji)(ji)(ji)(ji)牽(qian)手(shou)世界(jie)(jie)最(zui)好的(de)(de)(de)球(qiu)員羅納爾多，明(ming)基(ji)(ji)(ji)(ji)－西(xi)門子(zi)(zi)，在(zai)“新(xin)婚”之(zhi)(zhi)初都表現(xian)了(le)強大的(de)(de)(de)上(shang)升勢頭，西(xi)門子(zi)(zi)的(de)(de)(de)深厚底蘊和德國工藝的(de)(de)(de)嚴謹，使得明(ming)基(ji)(ji)(ji)(ji)獲獎(jiang)達9項之(zhi)(zhi)多，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)并(bing)購前(qian)明(ming)基(ji)(ji)(ji)(ji)獲得的(de)(de)(de)總(zong)獎(jiang)項的(de)(de)(de)3倍。兩(liang)家公(gong)司(si)也樂觀(guan)地表示，這(zhe)次(ci)合并(bing)是(shi)(shi)(shi)一次(ci)“生命(ming)的(de)(de)(de)完美互補”。 然而，現(xian)實往往會讓人失望。當面對下面所(suo)提到的(de)(de)(de)一切時(shi)，最(zui)終的(de)(de)(de)失敗就顯得是(shi)(shi)(shi)那么的(de)(de)(de)必然了(le)！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部(bu)(bu)門(men)虧(kui)損的(de)(de)(de)(de)(de)1.38億(yi)歐元為準，估(gu)計接(jie)(jie)手后(hou)(hou)一(yi)年的(de)(de)(de)(de)(de)虧(kui)損額為5.52億(yi)歐元。這(zhe)(zhe)是(shi)明(ming)基電(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)在與西(xi)門(men)子(zi)(zi)集團談判(pan)時的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)(zui)大籌碼，也(ye)是(shi)接(jie)(jie)手西(xi)門(men)子(zi)(zi)手機(ji)部(bu)(bu)門(men)后(hou)(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)(zui)大考驗。如果(guo)明(ming)基電(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)并(bing)購(gou)西(xi)門(men)子(zi)(zi)手機(ji)部(bu)(bu)門(men)后(hou)(hou)不能有(you)效(xiao)(xiao)整合(he)(he)、發揮(hui)協同效(xiao)(xiao)應，其面(mian)臨的(de)(de)(de)(de)(de)將(jiang)是(shi)無盡的(de)(de)(de)(de)(de)煩惱(nao)。而那時若要處臵手機(ji)部(bu)(bu)門(men)，選(xuan)(xuan)擇繼續(xu)整合(he)(he)、關閉或者出售，每(mei)條路(lu)都不是(shi)坦途。 西(xi)門(men)子(zi)(zi)手機(ji)部(bu)(bu)門(men)被并(bing)購(gou)后(hou)(hou)仍(reng)將(jiang)大量(liang)出血，很重要的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)個因(yin)素就(jiu)是(shi)勞動力(li)成本(ben)居(ju)高不下(TCL集團就(jiu)吃過這(zhe)(zhe)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)苦頭，后(hou)(hou)來把(ba)皮球踢還給(gei)阿(a)爾(er)卡特(te))。在工(gong)(gong)會勢力(li)強大的(de)(de)(de)(de)(de)德(de)國，勞工(gong)(gong)問(wen)題一(yi)直是(shi)一(yi)個敏(min)感的(de)(de)(de)(de)(de)話(hua)題。明(ming)基電(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)方(fang)面(mian)表示將(jiang)切實遵守德(de)國的(de)(de)(de)(de)(de)勞工(gong)(gong)法律(lv)，并(bing)繼續(xu)履(lv)行(xing)(xing)西(xi)門(men)子(zi)(zi)與員工(gong)(gong)已經達(da)(da)成的(de)(de)(de)(de)(de)勞資合(he)(he)同。西(xi)門(men)子(zi)(zi)首席(xi)執行(xing)(xing)官克萊恩菲爾(er)德(de)直言不諱，稱這(zhe)(zhe)是(shi)最(zui)(zui)后(hou)(hou)選(xuan)(xuan)擇明(ming)基電(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)個重要因(yin)素，就(jiu)是(shi)“確(que)保(bao)在德(de)國的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)廠持續(xu)運營”。明(ming)基電(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)將(jiang)保(bao)證西(xi)門(men)子(zi)(zi)目(mu)前(qian)在德(de)國的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)廠繼續(xu)運行(xing)(xing)兩年。按照德(de)國平均的(de)(de)(de)(de)(de)薪(xin)酬水平估(gu)算，明(ming)基電(dian)(dian)通(tong)(tong)(tong)在德(de)國的(de)(de)(de)(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)廠擁有(you)2000名員工(gong)(gong)，在未來的(de)(de)(de)(de)(de)全球手機(ji)總(zong)部(bu)(bu)慕尼黑也(ye)擁有(you)1000多(duo)名員工(gong)(gong)。僅薪(xin)酬一(yi)項，每(mei)年會高達(da)(da)上億(yi)歐元。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所以在(zai)研發方面以Siemens為(wei)主，BenQ為(wei)輔(fu)。BenQ是手機(ji)代工起家，在(zai)生產制(zhi)造(zao)環節(jie)，如庫存管理(li)、成(cheng)本控制(zhi)等是其擅長(chang)，所以制(zhi)造(zao)自然(ran)就以BenQ為(wei)主，Siemens為(wei)輔(fu)。

明基西門子

在現今，競爭慘烈的(de)(de)(de)(de)快速電子消費品市場(chang)(chang)，對市場(chang)(chang)的(de)(de)(de)(de)反應速度十分重要。Siemens手(shou)機(ji)虧損的(de)(de)(de)(de)主要原因(yin)就是(shi)研發(fa)緩慢及不符合市場(chang)(chang)潮流發(fa)展趨勢，當消費者更青睞(lai)如(ru)超薄、音樂手(shou)機(ji)、智能手(shou)機(ji)等代(dai)表個性與(yu)(yu)偏好的(de)(de)(de)(de)特點(dian)時(shi)，Siemens依(yi)然(ran)追求它的(de)(de)(de)(de)耐用與(yu)(yu)實用，逆(ni)勢而(er)(er)行自(zi)然(ran)受冷落。而(er)(er)曾(ceng)為摩托羅拉(la)、諾基亞(ya)等多家(jia)著名(ming)企業(ye)代(dai)工的(de)(de)(de)(de)BenQ，捕捉潮流、迎合趨勢、快速響應市場(chang)(chang)，正是(shi)它的(de)(de)(de)(de)長項。可(ke)在供(gong)應鏈上，BenQ與(yu)(yu)Siemens的(de)(de)(de)(de)節奏并(bing)不一致。

在2005年(nian)6月(yue)至9月(yue)，并購后的(de)(de)3個月(yue)，按照(zhao)明(ming)基(ji)移(yi)動(dong)的(de)(de)規(gui)劃，列出一個六七款的(de)(de)手(shou)機研發(fa)項(xiang)目，預計2005年(nian)4季(ji)度推出，因為每年(nian)年(nian)底是手(shou)機市(shi)(shi)(shi)場傳統的(de)(de)銷(xiao)售旺季(ji)。Siemens方面(mian)明(ming)知任務不(bu)可能完成，為保住手(shou)頭資源，其(qi)依(yi)然堅持(chi)。結果(guo)，不(bu)僅浪費(fei)了大量資金，還影(ying)響了新(xin)品(pin)(pin)上市(shi)(shi)(shi)的(de)(de)周期，這些被寄予厚(hou)望的(de)(de)機型，到2006年(nian)2月(yue)才推出。按手(shou)機產品(pin)(pin)換(huan)代規(gui)律，一般(ban)新(xin)品(pin)(pin)上市(shi)(shi)(shi)半年(nian)之(zhi)后就不(bu)再賺錢。明(ming)基(ji)新(xin)品(pin)(pin)上市(shi)(shi)(shi)時，已面(mian)臨沒有(you)盈利(li)價格賣出的(de)(de)困境(jing)。

在(zai)2005年時(shi)局扭轉不利的(de)(de)情(qing)況下，李焜耀(yao)把希望(wang)寄托在(zai)2006年。2006年2月明(ming)(ming)基移(yi)動推(tui)出了(le)(le)數款超薄(bo)機(ji)型(xing)，并在(zai)4月德國(guo)CeBIT展會上亮相，當(dang)時(shi)市(shi)(shi)場(chang)(chang)反應(ying)不錯(cuo)。他便要求德國(guo)團隊迅速(su)將這(zhe)些機(ji)型(xing)推(tui)向市(shi)(shi)場(chang)(chang)。德國(guo)研(yan)(yan)發的(de)(de)緩慢(man)，又一次讓(rang)李焜耀(yao)收獲(huo)了(le)(le)失望(wang)。這(zhe)些機(ji)型(xing)一直拖到6月才上市(shi)(shi)。明(ming)(ming)基的(de)(de)EF81超薄(bo)手機(ji)推(tui)出后(hou)，比MOTO明(ming)(ming)星(xing)機(ji)型(xing)V3晚了(le)(le)半(ban)年，此時(shi)，對方在(zai)占(zhan)領(ling)全球市(shi)(shi)場(chang)(chang)、賺足利潤后(hou)降價。因(yin)Siemens研(yan)(yan)發緩慢(man)，明(ming)(ming)基自身制(zhi)造的(de)(de)快速(su)響應(ying)優勢也就無從提起，錯(cuo)過了(le)(le)搶占(zhan)市(shi)(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)最佳時(shi)機(ji)。

“制造被研(yan)發牽著鼻(bi)子走”研(yan)發的(de)(de)周期長(chang)與不確定(ding)，不僅(jin)讓明(ming)基無可奈何，也(ye)讓明(ming)基的(de)(de)大(da)客(ke)戶越來越不滿。2006年4月，明(ming)基移(yi)動(dong)獲得了來自沃達(da)(da)豐(feng)(feng) （Vodafone）的(de)(de)巨(ju)額訂(ding)單(dan)。但(dan)是由于(yu)沃達(da)(da)豐(feng)(feng)在歐洲10多個國家銷售(shou)，而各國的(de)(de)定(ding)制又各不相(xiang)同。這就(jiu)要(yao)求明(ming)基移(yi)動(dong)提前做好(hao)不同軟件的(de)(de)設臵，但(dan)明(ming)基移(yi)動(dong)推新(xin)的(de)(de)“蝸牛”速(su)度，延誤(wu)了沃達(da)(da)豐(feng)(feng)的(de)(de)銷售(shou)計劃，幾(ji)個月過(guo)后，沃達(da)(da)豐(feng)(feng)取消了訂(ding)單(dan)，這對明(ming)基移(yi)動(dong)無異釜底抽薪(xin)，此后大(da)客(ke)戶不斷失去，很(hen)快將其推到了懸崖邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個(ge)月。在快速電子消費品(pin)行業，新(xin)品(pin)上市(shi)緩慢，產(chan)品(pin)也就意味著沒有(you)什么競爭力。還有(you)手(shou)機(ji)市(shi)場競爭激烈、黑(hei)手(shou)機(ji)泛(fan)濫等因素，明基(ji)一年后(hou)，就已用(yong)完了8億歐元(yuan)。 最(zui)終的(de)并購(gou)失敗(bai)、裁員(yuan)與料理后(hou)事

并購后，因BenQ的(de)(de)(de)(de)整合緩慢、手機市場競爭激烈、品(pin)牌與代(dai)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)困擾等因素(su)，BenQ持(chi)續的(de)(de)(de)(de)巨虧，不(bu)時傳出(chu)的(de)(de)(de)(de)裁(cai)員(yuan)傳聞(wen)，這也(ye)激起了德國(guo)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)火(huo)氣。在德國(guo)保護員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)合法權益在歐洲是(shi)出(chu)了名的(de)(de)(de)(de)，況且裁(cai)員(yuan)也(ye)會(hui)影響企業的(de)(de)(de)(de)聲譽和(he)品(pin)牌形象，Siemens員(yuan)工(gong)(gong)不(bu)斷扮演著BenQ導火(huo)索(suo)的(de)(de)(de)(de)角色，罷工(gong)(gong)及負面新聞(wen)使(shi)BenQ處境(jing)火(huo)上澆油，更動搖了兩(liang)地的(de)(de)(de)(de)投(tou)資人。還(huan)有，德國(guo)的(de)(de)(de)(de)人力資源(yuan)成(cheng)本(ben)是(shi)內地的(de)(de)(de)(de)10倍(bei)，研發成(cheng)本(ben)接近臺灣的(de)(de)(de)(de)4倍(bei)，這同樣也(ye)讓(rang)明基很苦惱。

迫于(yu)財務壓力，在2006年(nian)(nian)9月28日，BenQ宣(xuan)布，正式停(ting)止(zhi)投資德(de)(de)國(guo)子公(gong)司，并向德(de)(de)國(guo)當(dang)地(di)法院申請無力清償保(bao)護。此時，距明基高(gao)調收購Siemens僅1年(nian)(nian)零(ling)3個月。隨后(hou)，明基移動德(de)(de)國(guo)工廠(chang)開始裁(cai)(cai)員(yuan)，解(jie)聘3100多名(ming)的(de)(de)德(de)(de)國(guo)工廠(chang)中的(de)(de)1900多人，剩余1100多人，Siemens方(fang)面(mian)成立(li)特(te)別小組，為德(de)(de)國(guo)工廠(chang)的(de)(de)業務和員(yuan)工尋找買家。據說，并購前(qian)Siemens本有機(ji)會把(ba)手(shou)機(ji)業務賣給一家美國(guo)的(de)(de)著名(ming)公(gong)司，但出于(yu)企業對員(yuan)工的(de)(de)保(bao)護等因(yin)素，Siemens不希望大(da)規模裁(cai)(cai)員(yuan)，因(yin)此選(xuan)擇了放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)廠(chang)，并結(jie)束蘇州手機工(gong)廠(chang)，將其轉移到上(shang)海(hai)金橋出口加工(gong)區新建的手機工(gong)廠(chang)。并裁減部(bu)分(fen)員工(gong)，壓縮(suo)成(cheng)本。 無(wu)論是(shi)市(shi)(shi)場運(yun)作還(huan)是(shi)戰略布局，明(ming)(ming)基(ji)(ji)都顯得(de)過于幼稚(zhi)，這(zhe)也增加了(le)明(ming)(ming)基(ji)(ji)的風險(xian)。不(bu)成(cheng)熟(shu)的市(shi)(shi)場運(yun)作手段和過于陳舊的戰略布局，讓(rang)明(ming)(ming)基(ji)(ji)一直是(shi)兇(xiong)險(xian)重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)。收(shou)購西門子的手機部(bu)門這(zhe)一不(bu)成(cheng)功的戰略，再次意味著(zhu)明(ming)(ming)基(ji)(ji)對(dui)市(shi)(shi)場理(li)解的不(bu)準確。雖然明(ming)(ming)基(ji)(ji)是(shi)一個歷史悠久的企業，可是(shi)用戶心目中對(dui)明(ming)(ming)基(ji)(ji)的了(le)解又(you)何其多？在品(pin)牌建設上(shang)，明(ming)(ming)基(ji)(ji)已經做出了(le)重(zhong)(zhong)大調整，品(pin)牌和代工(gong)分(fen)家，但(dan)這(zhe)是(shi)否(fou)能(neng)夠繼續讓(rang)明(ming)(ming)基(ji)(ji)的品(pin)牌深入民間(jian)？

沒有一個強勢的(de)(de)品牌，沒有一個能夠(gou)得到市場認可的(de)(de)產品，明基(ji)很難在(zai)市場中取得突破。從明基(ji)目前的(de)(de)發(fa)展(zhan)來看，明基(ji)放棄手機(ji)根本無法擺脫(tuo)困境。明基(ji)要想(xiang)擺脫(tuo)經營(ying)困境，必須擺脫(tuo)現有陳舊運營(ying)模(mo)式的(de)(de)束縛。

當初明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時，便(bian)有競爭對手(shou)大潑冷(leng)水，稱“兩只(zhi)火雞加(jia)起來，不可(ke)能變成一只(zhi)鷹。”也有人以TCL并購阿(a)爾卡(ka)特的失敗(bai)案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總(zong)會出現(xian)。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好的(de)關系。

“能力的培養必須經歷時間，如果不虧(kui)損，還(huan)要從(cong)其(qi)他方面去(qu)投入這(zhe)(zhe)么多錢，但我們把時間縮短了，我們必須學會怎么把這(zhe)(zhe)個教訓轉化為我們的財(cai)富，很快把這(zhe)(zhe)種代價賺回來。”他相信：亞洲企(qi)業(ye)做品牌，必須以(yi)10億美(mei)元(yuan)為單位去(qu)投入，持續砸(za)10年時間。

李焜耀(yao)曾(ceng)經(jing)寄希望于將歐洲發展(zhan)為其全(quan)球化的(de)(de)母基地(di)，就(jiu)像中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)市場之(zhi)于聯想那樣、美國(guo)市場之(zhi)于摩托羅拉、戴爾一(yi)(yi)樣，可以提供強(qiang)大的(de)(de)抗風(feng)險能(neng)力(li)。與(yu)明基曾(ceng)經(jing)同(tong)屬(shu)于一(yi)(yi)家(jia)(jia)公司的(de)(de)Acer目前已經(jing)做(zuo)到這(zhe)(zhe)點，據其中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)區總經(jing)理賴泰岳向《中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)企業(ye)家(jia)(jia)》透露，目前歐洲已占其全(quan)部(bu)營業(ye)的(de)(de)50%以上。 最后，在回(hui)(hui)答(da)《中(zhong)(zhong)(zhong)國(guo)企業(ye)家(jia)(jia)》的(de)(de)提問(wen)：你還會堅持品(pin)牌(pai)之(zhi)路嗎？李焜耀(yao)仍然是很(hen)有信(xin)心的(de)(de)回(hui)(hui)答(da)道：（這(zhe)(zhe)次(ci)經(jing)歷(li)）讓我(wo)們(men)看(kan)到自己能(neng)力(li)有不足的(de)(de)，還看(kan)到一(yi)(yi)些歐美企業(ye)的(de)(de)弱點。經(jing)過這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)年，大家(jia)(jia)很(hen)辛(xin)苦，但也不會白白辛(xin)苦。包括對歐洲市場的(de)(de)了(le)(le)解，跟客(ke)戶的(de)(de)關系都有了(le)(le)很(hen)大提升(sheng)，我(wo)相信(xin)團隊能(neng)很(hen)快把這(zhe)(zhe)種代價賺回(hui)(hui)來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基(ji)(ji)地，也紛紛將(jiang)工廠轉移到內地，在此情況下，明基(ji)(ji)逐步放棄德(de)國(guo)乃至(zhi)歐洲的(de)工廠，順(shun)應了它的(de)總體發展策(ce)略。他今后的(de)發展也將(jiang)會更(geng)好！