高調的(de)(de)并(bing)購，錦(jin)似前程卻也飽含荊(jing)棘！這(zhe)也使得最終的(de)(de)結果，或許就是大(da)(da)多想像到的(de)(de)，2006年9月28日，臺灣(wan)明基(ji)電通股份有限(xian)公(gong)司突然宣(xuan)布(bu)不(bu)再繼續投資明基(ji)德(de)(de)國(guo)手(shou)機公(gong)司，并(bing)向當地法院申請無力清償保護，將3000名當地工人的(de)(de)未來推給德(de)(de)國(guo)政府。 “蛇吞象”的(de)(de)故事(shi)不(bu)是不(bu)可能發生，但首先(xian)要(yao)保證自(zi)己(ji)是蟒蛇，而(er)被吃者也不(bu)能是身(shen)患疾病的(de)(de)大(da)(da)象。明基(ji)用(yong)一年虧損達8.4億歐元的(de)(de)天價(jia)，讓(rang)中國(guo)企(qi)業見識了什么叫(jiao)國(guo)際(ji)化風險。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后，在高端商務(wu)手(shou)機(ji)(ji)、低端手(shou)機(ji)(ji)、拍照手(shou)機(ji)(ji)、音樂手(shou)機(ji)(ji)等方面(mian)都有涉及，其中(zhong)也不乏一(yi)些優(you)秀的(de)設(she)計作品(pin)獲得過世界(jie)頂級工(gong)業設(she)計大獎。從整個產品(pin)線來看，雖(sui)(sui)涉及多(duo)個種類，但(dan)(dan)明(ming)基(ji)手(shou)機(ji)(ji)的(de)風格卻并不像在MP3上面(mian)那么明(ming)顯。所以盡管(guan)明(ming)基(ji)在手(shou)機(ji)(ji)業務(wu)上已經積累了很多(duo)研發和制造的(de)經驗，但(dan)(dan)也顯示出(chu)其作為手(shou)機(ji)(ji)市(shi)場的(de)新品(pin)牌所體現出(chu)的(de)一(yi)些稚嫩。而(er)西(xi)門子這個百年德(de)國老店雖(sui)(sui)然極具說服力，但(dan)(dan)其相對古(gu)板的(de)外觀設(she)計還是(shi)令(ling)注重裝飾性效果的(de)亞洲人望而(er)卻步。沒有固定風格的(de)產品(pin)是(shi)很難(nan)真(zhen)正樹立起品(pin)牌形象和消費(fei)者的(de)信心，這造成(cheng)了西(xi)門子手(shou)機(ji)(ji)在中(zhong)國的(de)慘(can)淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業(ye)務(wu)，西門子當(dang)然希望盡快易手。

有關數(shu)據(ju)統(tong)計，目前西門子全(quan)球手機市場占(zhan)有率約(yue)為9％，合(he)并后(hou)明(ming)基手機銷售將超過(guo)5000萬只，將成(cheng)(cheng)為全(quan)球第四大(da)手機品(pin)(pin)牌。透過(guo)雙品(pin)(pin)牌經營推升(sheng)知名(ming)度，明(ming)基還將再(zai)延(yan)續其品(pin)(pin)牌偏好度至(zhi)其他產品(pin)(pin)線，帶動諸如液晶顯示器(qi)、Joybook筆記本電腦(nao)、投影機、數(shu)字隨(sui)身聽以及數(shu)碼相機等多項產品(pin)(pin)的銷售與成(cheng)(cheng)長。

按(an)照收購方案，明(ming)(ming)基(ji)(ji)可在5年內(nei)使(shi)用(yong)“明(ming)(ming)基(ji)(ji)－西(xi)門子(zi)”這個(ge)(ge)雙品(pin)牌(pai)。明(ming)(ming)基(ji)(ji)停(ting)止投資后(hou)，其與西(xi)門子(zi)簽訂(ding)的協(xie)議(yi)仍(reng)然有效，因此仍(reng)將(jiang)使(shi)用(yong)“明(ming)(ming)基(ji)(ji)－西(xi)門子(zi)”品(pin)牌(pai)，在明(ming)(ming)基(ji)(ji)移(yi)動更(geng)換管理層后(hou)，也可以使(shi)用(yong)這個(ge)(ge)品(pin)牌(pai)。但西(xi)門子(zi)卻表(biao)示，其品(pin)牌(pai)只會(hui)允許長期合作(zuo)伙伴使(shi)用(yong)。

在(zai)明(ming)(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)收購西(xi)(xi)門(men)子(zi)后，業務呈現上升(sheng)態勢，并且一(yi)度是(shi)(shi)世界IT界成(cheng)長迅速最快的(de)(de)明(ming)(ming)(ming)日之星，無論(lun)從西(xi)(xi)門(men)子(zi)的(de)(de)老品(pin)(pin)牌還是(shi)(shi)明(ming)(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)的(de)(de)新品(pin)(pin)牌、無論(lun)是(shi)(shi)西(xi)(xi)門(men)子(zi)贊助世界最佳足球(qiu)俱樂(le)部皇馬還是(shi)(shi)明(ming)(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)牽手世界最好的(de)(de)球(qiu)員(yuan)羅納爾多，明(ming)(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)－西(xi)(xi)門(men)子(zi)，在(zai)“新婚(hun)”之初都表現了強大的(de)(de)上升(sheng)勢頭，西(xi)(xi)門(men)子(zi)的(de)(de)深厚底蘊(yun)和德國工藝的(de)(de)嚴謹，使得明(ming)(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)獲(huo)(huo)獎達9項之多，這(zhe)是(shi)(shi)并購前(qian)明(ming)(ming)(ming)基(ji)(ji)(ji)獲(huo)(huo)得的(de)(de)總獎項的(de)(de)3倍(bei)。兩家(jia)公(gong)司(si)也樂(le)觀地表示，這(zhe)次(ci)合并是(shi)(shi)一(yi)次(ci)“生命的(de)(de)完美互補”。 然而，現實(shi)往往會(hui)讓人失(shi)望(wang)。當面對下面所提到(dao)的(de)(de)一(yi)切(qie)時，最終的(de)(de)失(shi)敗就顯得是(shi)(shi)那么的(de)(de)必然了！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部門(men)虧損(sun)的(de)(de)(de)(de)1.38億(yi)歐元(yuan)為準，估計(ji)接(jie)手(shou)(shou)后(hou)一年的(de)(de)(de)(de)虧損(sun)額為5.52億(yi)歐元(yuan)。這是(shi)明基(ji)電(dian)通(tong)在(zai)與(yu)西(xi)(xi)門(men)子(zi)集團談判時的(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)籌碼，也是(shi)接(jie)手(shou)(shou)西(xi)(xi)門(men)子(zi)手(shou)(shou)機部門(men)后(hou)的(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)考驗。如果明基(ji)電(dian)通(tong)并購西(xi)(xi)門(men)子(zi)手(shou)(shou)機部門(men)后(hou)不(bu)能有效(xiao)整(zheng)合、發揮協同(tong)效(xiao)應，其面(mian)臨(lin)的(de)(de)(de)(de)將是(shi)無盡的(de)(de)(de)(de)煩惱。而那時若要處臵(ge)手(shou)(shou)機部門(men)，選擇繼(ji)(ji)續(xu)(xu)整(zheng)合、關閉(bi)或者(zhe)出售，每條路都不(bu)是(shi)坦途(tu)。 西(xi)(xi)門(men)子(zi)手(shou)(shou)機部門(men)被并購后(hou)仍將大(da)量出血，很重要的(de)(de)(de)(de)一個(ge)因素(su)就是(shi)勞(lao)動力(li)成本居高(gao)不(bu)下(TCL集團就吃過這方(fang)(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)苦(ku)頭(tou)，后(hou)來(lai)把皮球(qiu)踢還給阿(a)爾(er)(er)卡特(te))。在(zai)工(gong)(gong)會勢力(li)強大(da)的(de)(de)(de)(de)德(de)(de)國，勞(lao)工(gong)(gong)問題(ti)一直(zhi)是(shi)一個(ge)敏(min)感的(de)(de)(de)(de)話題(ti)。明基(ji)電(dian)通(tong)方(fang)(fang)面(mian)表示(shi)將切實遵(zun)守德(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)勞(lao)工(gong)(gong)法(fa)律(lv)，并繼(ji)(ji)續(xu)(xu)履行西(xi)(xi)門(men)子(zi)與(yu)員工(gong)(gong)已經達成的(de)(de)(de)(de)勞(lao)資合同(tong)。西(xi)(xi)門(men)子(zi)首(shou)席執行官克萊恩(en)菲(fei)爾(er)(er)德(de)(de)直(zhi)言(yan)不(bu)諱，稱這是(shi)最(zui)后(hou)選擇明基(ji)電(dian)通(tong)的(de)(de)(de)(de)一個(ge)重要因素(su)，就是(shi)“確(que)保(bao)(bao)在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)廠持續(xu)(xu)運營”。明基(ji)電(dian)通(tong)將保(bao)(bao)證西(xi)(xi)門(men)子(zi)目前在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)廠繼(ji)(ji)續(xu)(xu)運行兩年。按照德(de)(de)國平(ping)均(jun)的(de)(de)(de)(de)薪酬水平(ping)估算(suan)，明基(ji)電(dian)通(tong)在(zai)德(de)(de)國的(de)(de)(de)(de)KAMP LINTFORT工(gong)(gong)廠擁有2000名員工(gong)(gong)，在(zai)未來(lai)的(de)(de)(de)(de)全球(qiu)手(shou)(shou)機總部慕尼黑也擁有1000多(duo)名員工(gong)(gong)。僅薪酬一項，每年會高(gao)達上億(yi)歐元(yuan)。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所以在研發方面以Siemens為主，BenQ為輔。BenQ是手(shou)機代工起家，在生產制造環節(jie)，如庫存(cun)管理(li)、成本控制等是其擅長，所以制造自然就(jiu)以BenQ為主，Siemens為輔。

明基西門子

在(zai)現今，競爭慘烈的(de)快速(su)電子消費品市(shi)場(chang)(chang)，對市(shi)場(chang)(chang)的(de)反應速(su)度(du)十(shi)分(fen)重要(yao)。Siemens手機虧損的(de)主要(yao)原(yuan)因(yin)就是(shi)研發(fa)緩慢(man)及不符合(he)市(shi)場(chang)(chang)潮(chao)流發(fa)展趨(qu)勢(shi)，當消費者更青睞如(ru)超(chao)薄、音樂手機、智能手機等代表(biao)個(ge)性(xing)與偏好的(de)特點(dian)時(shi)，Siemens依然追求它的(de)耐用(yong)與實用(yong)，逆勢(shi)而行自然受冷(leng)落(luo)。而曾為摩托羅拉、諾基亞等多家(jia)著名(ming)企業(ye)代工的(de)BenQ，捕捉潮(chao)流、迎(ying)合(he)趨(qu)勢(shi)、快速(su)響應市(shi)場(chang)(chang)，正是(shi)它的(de)長項(xiang)。可在(zai)供應鏈上，BenQ與Siemens的(de)節奏(zou)并不一致。

在2005年(nian)(nian)6月至9月，并購后(hou)的(de)(de)(de)3個月，按照明(ming)基移動的(de)(de)(de)規劃，列出(chu)一(yi)個六(liu)七款的(de)(de)(de)手機(ji)研發項(xiang)目(mu)，預計2005年(nian)(nian)4季(ji)(ji)度推出(chu)，因(yin)為(wei)(wei)每(mei)年(nian)(nian)年(nian)(nian)底是手機(ji)市(shi)場傳(chuan)統的(de)(de)(de)銷售旺季(ji)(ji)。Siemens方面明(ming)知任務不可能完成(cheng)，為(wei)(wei)保住(zhu)手頭資源，其依然(ran)堅持。結果(guo)，不僅(jin)浪費了大量(liang)資金，還影響了新品上市(shi)的(de)(de)(de)周(zhou)期，這(zhe)些被寄予厚望的(de)(de)(de)機(ji)型(xing)，到2006年(nian)(nian)2月才推出(chu)。按手機(ji)產(chan)品換代規律，一(yi)般新品上市(shi)半年(nian)(nian)之后(hou)就不再賺錢(qian)。明(ming)基新品上市(shi)時，已(yi)面臨沒(mei)有(you)盈利價格賣出(chu)的(de)(de)(de)困境(jing)。

在(zai)(zai)2005年時局扭(niu)轉不(bu)利的(de)情況下，李焜耀把希望寄托在(zai)(zai)2006年。2006年2月(yue)明基(ji)移動(dong)推出(chu)了(le)數(shu)款超(chao)(chao)薄機型(xing)(xing)，并在(zai)(zai)4月(yue)德(de)國CeBIT展會上亮相，當時市(shi)(shi)(shi)場反應不(bu)錯(cuo)。他便要求(qiu)德(de)國團隊(dui)迅速將這(zhe)(zhe)些(xie)機型(xing)(xing)推向市(shi)(shi)(shi)場。德(de)國研(yan)發的(de)緩(huan)慢(man)，又(you)一次讓李焜耀收獲(huo)了(le)失望。這(zhe)(zhe)些(xie)機型(xing)(xing)一直拖(tuo)到(dao)6月(yue)才上市(shi)(shi)(shi)。明基(ji)的(de)EF81超(chao)(chao)薄手機推出(chu)后，比MOTO明星機型(xing)(xing)V3晚了(le)半年，此時，對方(fang)在(zai)(zai)占領(ling)全球市(shi)(shi)(shi)場、賺足利潤(run)后降價。因Siemens研(yan)發緩(huan)慢(man)，明基(ji)自(zi)身制造的(de)快速響應優勢也(ye)就無從提起(qi)，錯(cuo)過(guo)了(le)搶占市(shi)(shi)(shi)場的(de)最佳時機。

“制造(zao)被研發牽著(zhu)鼻子走(zou)”研發的(de)(de)周期長與不(bu)確(que)定(ding)，不(bu)僅(jin)讓(rang)明(ming)基(ji)(ji)無可(ke)奈何，也讓(rang)明(ming)基(ji)(ji)的(de)(de)大客戶越來(lai)越不(bu)滿。2006年4月，明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)(dong)獲得了(le)(le)來(lai)自(zi)沃達(da)(da)(da)豐 （Vodafone）的(de)(de)巨額訂單。但(dan)是由于沃達(da)(da)(da)豐在歐洲10多(duo)個國家銷售(shou)(shou)，而(er)各國的(de)(de)定(ding)制又(you)各不(bu)相同(tong)。這就要求(qiu)明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)(dong)提(ti)前做好不(bu)同(tong)軟件的(de)(de)設(she)臵，但(dan)明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)(dong)推新的(de)(de)“蝸牛”速度(du)，延(yan)誤了(le)(le)沃達(da)(da)(da)豐的(de)(de)銷售(shou)(shou)計劃，幾個月過后，沃達(da)(da)(da)豐取(qu)消了(le)(le)訂單，這對(dui)明(ming)基(ji)(ji)移(yi)動(dong)(dong)無異釜底(di)抽薪，此后大客戶不(bu)斷失去，很快將其推到了(le)(le)懸崖邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個(ge)月。在快速(su)電(dian)子消費品(pin)行業，新品(pin)上市緩慢(man)，產品(pin)也就(jiu)意味(wei)著沒有(you)什(shen)么競爭(zheng)力。還有(you)手機市場競爭(zheng)激(ji)烈、黑手機泛濫等因(yin)素，明(ming)基一年后(hou)(hou)，就(jiu)已用完(wan)了8億歐(ou)元。 最終(zhong)的并購(gou)失敗、裁(cai)員與料理(li)后(hou)(hou)事

并購(gou)后，因BenQ的(de)(de)整(zheng)合緩慢、手(shou)機市場競爭激烈(lie)、品牌(pai)與代工(gong)的(de)(de)困擾等(deng)因素，BenQ持續(xu)的(de)(de)巨虧，不時傳出的(de)(de)裁員(yuan)(yuan)傳聞(wen)(wen)，這也(ye)激起了(le)(le)德(de)國(guo)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)火(huo)氣。在德(de)國(guo)保護員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)合法權益在歐(ou)洲(zhou)是(shi)出了(le)(le)名的(de)(de)，況且裁員(yuan)(yuan)也(ye)會影響企業的(de)(de)聲譽(yu)和品牌(pai)形象，Siemens員(yuan)(yuan)工(gong)不斷(duan)扮(ban)演著BenQ導火(huo)索(suo)的(de)(de)角色，罷(ba)工(gong)及負面新(xin)聞(wen)(wen)使(shi)BenQ處境(jing)火(huo)上澆油，更動搖(yao)了(le)(le)兩(liang)地(di)的(de)(de)投資(zi)人。還有，德(de)國(guo)的(de)(de)人力資(zi)源成本是(shi)內地(di)的(de)(de)10倍(bei)，研發成本接近臺灣的(de)(de)4倍(bei)，這同樣(yang)也(ye)讓明基(ji)很苦惱。

迫于財(cai)務壓力(li)(li)，在2006年(nian)9月28日(ri)，BenQ宣布，正(zheng)式(shi)停(ting)止(zhi)投(tou)資德(de)國(guo)(guo)子公司(si)，并向德(de)國(guo)(guo)當地法院(yuan)申請無力(li)(li)清償保護。此時(shi)，距明基高調(diao)收購(gou)Siemens僅1年(nian)零3個月。隨后，明基移動德(de)國(guo)(guo)工(gong)(gong)(gong)(gong)廠(chang)開始(shi)裁員(yuan)(yuan)，解(jie)聘(pin)3100多(duo)名的(de)德(de)國(guo)(guo)工(gong)(gong)(gong)(gong)廠(chang)中的(de)1900多(duo)人，剩余1100多(duo)人，Siemens方面成立特別小組，為德(de)國(guo)(guo)工(gong)(gong)(gong)(gong)廠(chang)的(de)業務和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)尋找買家。據說，并購(gou)前Siemens本有(you)機會把手機業務賣給一家美國(guo)(guo)的(de)著名公司(si)，但出于企(qi)業對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)保護等因素(su)，Siemens不希望(wang)大(da)規模裁員(yuan)(yuan)，因此選擇了放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工廠(chang)，并結束蘇州手(shou)機(ji)工廠(chang)，將其轉(zhuan)移到(dao)上(shang)海(hai)金橋出口加工區(qu)新建的(de)(de)手(shou)機(ji)工廠(chang)。并裁減部分員(yuan)工，壓縮成本。 無論(lun)是(shi)市場(chang)運(yun)作還是(shi)戰略布局，明(ming)基(ji)都顯得過(guo)(guo)于幼稚，這(zhe)也(ye)增加了(le)明(ming)基(ji)的(de)(de)風(feng)險(xian)。不(bu)成熟(shu)的(de)(de)市場(chang)運(yun)作手(shou)段和過(guo)(guo)于陳舊的(de)(de)戰略布局，讓明(ming)基(ji)一直(zhi)是(shi)兇險(xian)重重。收購西門子的(de)(de)手(shou)機(ji)部門這(zhe)一不(bu)成功的(de)(de)戰略，再次意(yi)味著明(ming)基(ji)對市場(chang)理解的(de)(de)不(bu)準確。雖然明(ming)基(ji)是(shi)一個歷史悠久的(de)(de)企業，可(ke)是(shi)用戶心目中(zhong)對明(ming)基(ji)的(de)(de)了(le)解又何其多？在品牌建設上(shang)，明(ming)基(ji)已經(jing)做出了(le)重大調整，品牌和代(dai)工分家，但這(zhe)是(shi)否能夠(gou)繼續讓明(ming)基(ji)的(de)(de)品牌深(shen)入(ru)民間？

沒有一個強勢的(de)品牌，沒有一個能(neng)夠得到市場認可的(de)產品，明基很難在市場中取得突破。從明基目前的(de)發展來看，明基放棄手機根本(ben)無法擺脫(tuo)困境(jing)。明基要想擺脫(tuo)經(jing)營(ying)困境(jing)，必須擺脫(tuo)現有陳舊運營(ying)模式的(de)束縛。

當初明基與西(xi)門子還沉浸(jin)在新婚的(de)喜悅(yue)中(zhong)時，便有(you)競爭(zheng)對手大(da)潑冷水，稱(cheng)“兩(liang)只(zhi)火雞加起來，不可(ke)能變成一(yi)只(zhi)鷹。”也有(you)人以TCL并購阿爾卡(ka)特的(de)失敗案例警告明基，“蛇吞象”的(de)奇跡(ji)并不總(zong)會出現。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立(li)了很好的關系。

“能力的(de)培(pei)養(yang)必(bi)(bi)須(xu)經歷時間，如果不虧損，還要從其他方面去投入這么(me)多錢(qian)，但我(wo)們把(ba)時間縮短了，我(wo)們必(bi)(bi)須(xu)學會怎(zen)么(me)把(ba)這個教訓轉化(hua)為(wei)我(wo)們的(de)財富，很快把(ba)這種代(dai)價賺(zhuan)回來。”他相信：亞洲企業做品(pin)牌，必(bi)(bi)須(xu)以10億美(mei)元為(wei)單(dan)位去投入，持續(xu)砸(za)10年時間。

李(li)焜(kun)(kun)耀(yao)曾經(jing)(jing)寄(ji)希望(wang)于(yu)將歐洲發展為其全(quan)球(qiu)化(hua)的(de)母(mu)基(ji)地，就像中(zhong)國(guo)市(shi)場之(zhi)于(yu)聯想那樣、美(mei)國(guo)市(shi)場之(zhi)于(yu)摩(mo)托(tuo)羅(luo)拉、戴(dai)爾一樣，可以提(ti)供強大(da)的(de)抗風險(xian)能力。與明(ming)基(ji)曾經(jing)(jing)同屬(shu)于(yu)一家公司的(de)Acer目前已經(jing)(jing)做到這(zhe)點，據其中(zhong)國(guo)區總(zong)經(jing)(jing)理賴泰岳向《中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)(ye)家》透露，目前歐洲已占其全(quan)部營(ying)業(ye)(ye)的(de)50%以上。 最后，在回(hui)答(da)(da)《中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)(ye)家》的(de)提(ti)問：你還(huan)會堅持品牌之(zhi)路嗎？李(li)焜(kun)(kun)耀(yao)仍(reng)然(ran)是很(hen)有信心的(de)回(hui)答(da)(da)道：（這(zhe)次經(jing)(jing)歷）讓(rang)我們看到自(zi)己能力有不(bu)足的(de)，還(huan)看到一些歐美(mei)企(qi)業(ye)(ye)的(de)弱點。經(jing)(jing)過這(zhe)一年，大(da)家很(hen)辛苦，但(dan)也不(bu)會白(bai)白(bai)辛苦。包括(kuo)對歐洲市(shi)場的(de)了(le)解，跟客(ke)戶的(de)關(guan)系都(dou)有了(le)很(hen)大(da)提(ti)升，我相信團隊(dui)能很(hen)快把這(zhe)種代價(jia)賺回(hui)來。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產(chan)基(ji)地(di)，也(ye)紛(fen)紛(fen)將工廠轉移到內地(di)，在此情況下，明(ming)基(ji)逐步放棄德國乃至(zhi)歐洲的工廠，順應了它的總體發(fa)展策略。他今(jin)后的發(fa)展也(ye)將會更(geng)好！