高調的(de)(de)并購，錦(jin)似前程卻(que)也飽含荊棘！這也使得最(zui)終的(de)(de)結果，或(huo)許就(jiu)是(shi)(shi)大多想像到的(de)(de)，2006年9月28日，臺灣明基電通股份有(you)限公司突然宣(xuan)布不再繼續投(tou)資(zi)明基德國(guo)手機公司，并向當地法院(yuan)申請無力(li)清償保護，將3000名當地工(gong)人的(de)(de)未來推(tui)給德國(guo)政府。 “蛇吞象(xiang)”的(de)(de)故事不是(shi)(shi)不可能(neng)發生，但首先要保證自己是(shi)(shi)蟒蛇，而被吃者也不能(neng)是(shi)(shi)身患疾(ji)病的(de)(de)大象(xiang)。明基用一(yi)年虧(kui)損達(da)8.4億歐元的(de)(de)天價，讓中(zhong)國(guo)企業(ye)見識了(le)什(shen)么叫國(guo)際(ji)化(hua)風(feng)險(xian)。

1994年，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養手機事業。由于具有低成本的制造優勢以及較強的研發實力，明基曾是包括西門子、摩托羅拉、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后，在(zai)高(gao)端商務手(shou)(shou)機(ji)(ji)、低端手(shou)(shou)機(ji)(ji)、拍照(zhao)手(shou)(shou)機(ji)(ji)、音樂手(shou)(shou)機(ji)(ji)等方面都有(you)涉及，其中也不乏一些優秀的(de)設計(ji)作(zuo)品(pin)(pin)(pin)獲得過世(shi)界頂級工業設計(ji)大獎(jiang)。從整個(ge)產品(pin)(pin)(pin)線(xian)來看，雖涉及多個(ge)種類，但明(ming)基手(shou)(shou)機(ji)(ji)的(de)風格卻(que)并不像在(zai)MP3上面那么明(ming)顯(xian)。所(suo)以盡(jin)管明(ming)基在(zai)手(shou)(shou)機(ji)(ji)業務上已(yi)經積累了很(hen)多研發(fa)和(he)制(zhi)造的(de)經驗，但也顯(xian)示出(chu)(chu)其作(zuo)為(wei)手(shou)(shou)機(ji)(ji)市(shi)場的(de)新品(pin)(pin)(pin)牌(pai)所(suo)體現(xian)出(chu)(chu)的(de)一些稚嫩。而西門(men)子(zi)這(zhe)個(ge)百年德國(guo)老店雖然極具(ju)說服力，但其相(xiang)對古板(ban)的(de)外觀設計(ji)還是令注重裝飾性效果的(de)亞洲人望而卻(que)步。沒有(you)固定風格的(de)產品(pin)(pin)(pin)是很(hen)難真正樹立起品(pin)(pin)(pin)牌(pai)形(xing)象和(he)消費者(zhe)的(de)信心，這(zhe)造成(cheng)了西門(men)子(zi)手(shou)(shou)機(ji)(ji)在(zai)中國(guo)的(de)慘淡。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現，無法把明基變成世界品牌企業。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業務，西門子當然希望盡快易手。

有關數據統計，目前西門子全球(qiu)手機市場占有率約為9％，合(he)并后明基手機銷(xiao)售將超(chao)過5000萬只(zhi)，將成為全球(qiu)第四大(da)手機品牌。透過雙品牌經(jing)營推(tui)升知名度，明基還(huan)將再延續其(qi)品牌偏好度至其(qi)他產品線，帶動諸如液(ye)晶顯示器(qi)、Joybook筆記本電腦、投影機、數字隨身(shen)聽以及數碼(ma)相機等多項(xiang)產品的(de)銷(xiao)售與(yu)成長(chang)。

按照(zhao)收購方案，明(ming)基可(ke)在5年內使用“明(ming)基－西(xi)門(men)(men)子(zi)”這個雙品(pin)(pin)牌(pai)(pai)。明(ming)基停止投資后，其與西(xi)門(men)(men)子(zi)簽訂(ding)的協(xie)議(yi)仍然有效(xiao)，因此仍將(jiang)使用“明(ming)基－西(xi)門(men)(men)子(zi)”品(pin)(pin)牌(pai)(pai)，在明(ming)基移(yi)動更換管理層后，也可(ke)以使用這個品(pin)(pin)牌(pai)(pai)。但西(xi)門(men)(men)子(zi)卻表(biao)示，其品(pin)(pin)牌(pai)(pai)只(zhi)會允許長期合作(zuo)伙(huo)伴使用。

在(zai)明(ming)基(ji)收(shou)購西門子(zi)(zi)后，業務(wu)呈(cheng)現上升態勢，并(bing)(bing)且(qie)一度是世界IT界成長迅速最(zui)快的(de)(de)明(ming)日之星(xing)，無論從西門子(zi)(zi)的(de)(de)老品牌還是明(ming)基(ji)的(de)(de)新品牌、無論是西門子(zi)(zi)贊助世界最(zui)佳足球俱樂部皇馬還是明(ming)基(ji)牽手世界最(zui)好的(de)(de)球員羅納(na)爾多(duo)，明(ming)基(ji)－西門子(zi)(zi)，在(zai)“新婚”之初都表現了(le)強大的(de)(de)上升勢頭，西門子(zi)(zi)的(de)(de)深厚底蘊和德國工藝的(de)(de)嚴謹，使(shi)得明(ming)基(ji)獲(huo)(huo)獎達9項之多(duo)，這是并(bing)(bing)購前明(ming)基(ji)獲(huo)(huo)得的(de)(de)總獎項的(de)(de)3倍(bei)。兩家公司也(ye)樂觀地表示，這次(ci)(ci)合并(bing)(bing)是一次(ci)(ci)“生命的(de)(de)完美互補”。 然而，現實往往會讓人失望。當面對下(xia)面所提(ti)到的(de)(de)一切時，最(zui)終的(de)(de)失敗(bai)就顯得是那(nei)么的(de)(de)必然了(le)！

巨額的隱形成本

與收獲相比，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損。若西門子手機部門不能立即止血，以2005年第一季度西門子手機部門虧(kui)損的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)1.38億(yi)歐(ou)元(yuan)(yuan)為(wei)準，估計接手后一年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)虧(kui)損額為(wei)5.52億(yi)歐(ou)元(yuan)(yuan)。這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)明(ming)基電通在(zai)(zai)與西(xi)(xi)門子(zi)集(ji)團談判(pan)時的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)籌碼，也是(shi)(shi)(shi)(shi)接手西(xi)(xi)門子(zi)手機部門后的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)最(zui)大(da)考驗。如果明(ming)基電通并購西(xi)(xi)門子(zi)手機部門后不(bu)能(neng)有(you)(you)效(xiao)整(zheng)合(he)、發揮協同效(xiao)應，其(qi)面臨的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)將是(shi)(shi)(shi)(shi)無盡的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)煩(fan)惱。而那時若要(yao)處臵手機部門，選擇(ze)繼續(xu)整(zheng)合(he)、關閉或者出(chu)售，每條路都不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)坦途。 西(xi)(xi)門子(zi)手機部門被并購后仍將大(da)量(liang)出(chu)血(xue)，很重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一個因(yin)素就是(shi)(shi)(shi)(shi)勞動力成本居高(gao)不(bu)下(TCL集(ji)團就吃(chi)過這(zhe)方(fang)面的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)苦(ku)頭，后來把(ba)皮球(qiu)踢還(huan)給阿爾卡特(te))。在(zai)(zai)工會勢(shi)力強大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)德(de)國(guo)，勞工問題(ti)(ti)一直(zhi)(zhi)是(shi)(shi)(shi)(shi)一個敏感的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)話題(ti)(ti)。明(ming)基電通方(fang)面表示將切實遵守德(de)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)勞工法律，并繼續(xu)履(lv)行西(xi)(xi)門子(zi)與員工已經達(da)成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)勞資(zi)合(he)同。西(xi)(xi)門子(zi)首席執行官克萊(lai)恩(en)菲爾德(de)直(zhi)(zhi)言不(bu)諱，稱這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)最(zui)后選擇(ze)明(ming)基電通的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一個重(zhong)(zhong)要(yao)因(yin)素，就是(shi)(shi)(shi)(shi)“確(que)保(bao)在(zai)(zai)德(de)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工廠持續(xu)運(yun)營”。明(ming)基電通將保(bao)證西(xi)(xi)門子(zi)目前(qian)在(zai)(zai)德(de)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工廠繼續(xu)運(yun)行兩(liang)年。按(an)照(zhao)德(de)國(guo)平均的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪酬水平估算(suan)，明(ming)基電通在(zai)(zai)德(de)國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)KAMP LINTFORT工廠擁有(you)(you)2000名員工，在(zai)(zai)未來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)全球(qiu)手機總部慕(mu)尼(ni)黑也擁有(you)(you)1000多名員工。僅薪酬一項(xiang)，每年會高(gao)達(da)上(shang)億(yi)歐(ou)元(yuan)(yuan)。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上，也因缺少溝通，工作效率極差。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年，產品報告從50頁增加到100頁，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度。“西門子的特長是做磁懸浮列車，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品，結果可想而知。” 明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中，明基發現不僅在文化整合上存在巨大差異，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機。所(suo)以(yi)在(zai)研發方面以(yi)Siemens為(wei)(wei)主(zhu)，BenQ為(wei)(wei)輔(fu)。BenQ是手機代工起(qi)家，在(zai)生產制(zhi)造環節，如庫存管理(li)、成本控(kong)制(zhi)等是其擅長，所(suo)以(yi)制(zhi)造自然就以(yi)BenQ為(wei)(wei)主(zhu)，Siemens為(wei)(wei)輔(fu)。

明基西門子

在現今，競爭(zheng)慘烈的(de)(de)(de)(de)快(kuai)速(su)電子消費品市場，對市場的(de)(de)(de)(de)反應(ying)速(su)度(du)十分重要(yao)。Siemens手機虧損的(de)(de)(de)(de)主要(yao)原因就是(shi)研發緩(huan)慢及不符合市場潮流(liu)發展趨勢(shi)，當(dang)消費者更青睞如超薄(bo)、音樂手機、智(zhi)能手機等(deng)代(dai)表個性與(yu)偏好的(de)(de)(de)(de)特點時，Siemens依然(ran)(ran)追(zhui)求(qiu)它的(de)(de)(de)(de)耐用(yong)與(yu)實(shi)用(yong)，逆勢(shi)而(er)行(xing)自然(ran)(ran)受冷落。而(er)曾為(wei)摩托羅拉、諾(nuo)基亞等(deng)多(duo)家(jia)著名企業代(dai)工(gong)的(de)(de)(de)(de)BenQ，捕捉(zhuo)潮流(liu)、迎(ying)合趨勢(shi)、快(kuai)速(su)響應(ying)市場，正(zheng)是(shi)它的(de)(de)(de)(de)長(chang)項(xiang)。可在供應(ying)鏈上(shang)，BenQ與(yu)Siemens的(de)(de)(de)(de)節奏并不一致。

在2005年(nian)(nian)6月至(zhi)9月，并購(gou)后的(de)(de)3個月，按照明(ming)(ming)基(ji)移(yi)動的(de)(de)規劃(hua)，列出(chu)一(yi)個六七(qi)款的(de)(de)手機(ji)(ji)研發項目(mu)，預計(ji)2005年(nian)(nian)4季度推出(chu)，因為每年(nian)(nian)年(nian)(nian)底是手機(ji)(ji)市(shi)場傳統(tong)的(de)(de)銷售旺季。Siemens方面(mian)明(ming)(ming)知(zhi)任務不可能完成，為保住手頭(tou)資源(yuan)，其依然堅持。結果，不僅浪(lang)費了大量資金，還影響了新品上市(shi)的(de)(de)周期，這些被寄予厚(hou)望的(de)(de)機(ji)(ji)型，到2006年(nian)(nian)2月才推出(chu)。按手機(ji)(ji)產品換代規律(lv)，一(yi)般新品上市(shi)半年(nian)(nian)之后就不再賺錢。明(ming)(ming)基(ji)新品上市(shi)時，已面(mian)臨沒有盈(ying)利價格賣出(chu)的(de)(de)困境。

在(zai)2005年(nian)時(shi)局扭轉不(bu)利的(de)情況下，李(li)焜耀把希望(wang)寄托在(zai)2006年(nian)。2006年(nian)2月明基(ji)移動推出了(le)(le)數款(kuan)超(chao)薄機(ji)型，并(bing)在(zai)4月德(de)國CeBIT展會上(shang)亮相，當(dang)時(shi)市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)反(fan)應(ying)不(bu)錯。他便(bian)要(yao)求德(de)國團隊(dui)迅速(su)將這些(xie)(xie)機(ji)型推向市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)。德(de)國研(yan)發(fa)的(de)緩(huan)慢(man)，又一次讓(rang)李(li)焜耀收獲了(le)(le)失望(wang)。這些(xie)(xie)機(ji)型一直拖(tuo)到6月才上(shang)市(shi)(shi)(shi)。明基(ji)的(de)EF81超(chao)薄手機(ji)推出后(hou)，比MOTO明星機(ji)型V3晚了(le)(le)半年(nian)，此時(shi)，對方在(zai)占領全球市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)、賺足利潤后(hou)降價。因Siemens研(yan)發(fa)緩(huan)慢(man)，明基(ji)自(zi)身(shen)制造的(de)快速(su)響應(ying)優勢也就無從(cong)提(ti)起，錯過了(le)(le)搶占市(shi)(shi)(shi)場(chang)(chang)的(de)最佳時(shi)機(ji)。

“制(zhi)造(zao)被研發牽(qian)著鼻子走(zou)”研發的周期(qi)長與不(bu)確(que)定(ding)，不(bu)僅讓(rang)明(ming)基(ji)無可奈何，也讓(rang)明(ming)基(ji)的大(da)客戶越來越不(bu)滿。2006年4月，明(ming)基(ji)移(yi)(yi)動(dong)獲得了來自沃達(da)豐(feng) （Vodafone）的巨(ju)額訂(ding)單。但(dan)是由(you)于(yu)沃達(da)豐(feng)在歐洲(zhou)10多個(ge)國家銷售，而各國的定(ding)制(zhi)又各不(bu)相同(tong)。這(zhe)就要(yao)求明(ming)基(ji)移(yi)(yi)動(dong)提前做好不(bu)同(tong)軟件(jian)的設(she)臵，但(dan)明(ming)基(ji)移(yi)(yi)動(dong)推新(xin)的“蝸牛(niu)”速度，延誤了沃達(da)豐(feng)的銷售計劃，幾個(ge)月過后，沃達(da)豐(feng)取(qu)消了訂(ding)單，這(zhe)對明(ming)基(ji)移(yi)(yi)動(dong)無異(yi)釜底抽薪，此后大(da)客戶不(bu)斷失去，很快(kuai)將(jiang)其推到了懸崖(ya)邊。

在供應鏈上，研發與制造的嚴重脫節，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個月。在快速電子(zi)消費品(pin)(pin)行(xing)業，新品(pin)(pin)上市緩慢，產品(pin)(pin)也就意(yi)味著沒有(you)什(shen)么競(jing)爭力。還有(you)手(shou)機市場競(jing)爭激烈(lie)、黑(hei)手(shou)機泛濫等因(yin)素，明基一年后，就已用完了8億歐(ou)元。 最終的并購失敗、裁員與料理后事

并(bing)購后，因(yin)BenQ的整合緩慢、手機市(shi)場競爭(zheng)激烈、品(pin)牌與代工(gong)的困擾(rao)等因(yin)素，BenQ持續的巨虧，不時(shi)傳(chuan)出(chu)的裁(cai)員(yuan)(yuan)(yuan)傳(chuan)聞，這也激起了德國員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的火(huo)氣。在德國保護員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的合法權益在歐(ou)洲是(shi)出(chu)了名的，況且裁(cai)員(yuan)(yuan)(yuan)也會影(ying)響企業的聲(sheng)譽和品(pin)牌形象，Siemens員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)不斷扮演著BenQ導火(huo)索的角色，罷工(gong)及負面新聞使BenQ處境火(huo)上澆(jiao)油，更動搖(yao)了兩地的投(tou)資(zi)人(ren)。還(huan)有(you)，德國的人(ren)力資(zi)源成(cheng)本(ben)是(shi)內地的10倍，研發成(cheng)本(ben)接近臺灣的4倍，這同(tong)樣也讓明基很苦惱。

迫(po)于財務(wu)壓力，在2006年9月(yue)28日，BenQ宣(xuan)布，正(zheng)式(shi)停止投資德國(guo)(guo)(guo)子公司，并向德國(guo)(guo)(guo)當(dang)地法院(yuan)申(shen)請(qing)無(wu)力清償保(bao)護。此時，距明基(ji)高調(diao)收(shou)購Siemens僅1年零3個月(yue)。隨后，明基(ji)移(yi)動德國(guo)(guo)(guo)工(gong)廠開始裁(cai)員(yuan)，解聘3100多名(ming)的德國(guo)(guo)(guo)工(gong)廠中的1900多人(ren)，剩余1100多人(ren)，Siemens方面成(cheng)立特別(bie)小(xiao)組，為德國(guo)(guo)(guo)工(gong)廠的業(ye)務(wu)和員(yuan)工(gong)尋找買(mai)家(jia)。據說，并購前(qian)Siemens本(ben)有機會(hui)把手機業(ye)務(wu)賣給一家(jia)美國(guo)(guo)(guo)的著名(ming)公司，但出于企業(ye)對(dui)員(yuan)工(gong)的保(bao)護等因素(su)，Siemens不(bu)希望大(da)規模裁(cai)員(yuan)，因此選擇了(le)放棄。

并購失敗后的大規模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放棄手機業務全球擴張戰略。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業務虧損的承受能力，從這個角度上，明基并購西門子手機業務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口，但在中國市場還有巨大潛力的情況下，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業行列，這種捷徑已經被證明是走不通的。” 明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后，迅速引發了明基全球手機業務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業務。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務，一方面開始進行全球手機業務戰略收縮。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國、巴西、墨西哥、臺灣省的手機工(gong)廠，并(bing)結束蘇州手(shou)(shou)機工(gong)廠，將(jiang)其轉移(yi)到上海金橋出口加工(gong)區新(xin)建的(de)手(shou)(shou)機工(gong)廠。并(bing)裁(cai)減部分員工(gong)，壓縮成本。 無論是市(shi)場(chang)運作(zuo)還是戰略(lve)(lve)布(bu)局，明(ming)基都顯得過于(yu)(yu)幼(you)稚，這也增加了(le)明(ming)基的(de)風(feng)險。不(bu)(bu)成熟的(de)市(shi)場(chang)運作(zuo)手(shou)(shou)段(duan)和過于(yu)(yu)陳(chen)舊(jiu)的(de)戰略(lve)(lve)布(bu)局，讓明(ming)基一直是兇(xiong)險重重。收購西門(men)子的(de)手(shou)(shou)機部門(men)這一不(bu)(bu)成功的(de)戰略(lve)(lve)，再次意味著(zhu)明(ming)基對市(shi)場(chang)理解(jie)(jie)的(de)不(bu)(bu)準確。雖然(ran)明(ming)基是一個歷史悠(you)久的(de)企業，可是用(yong)戶心目中對明(ming)基的(de)了(le)解(jie)(jie)又何其多？在品牌建設上，明(ming)基已經做出了(le)重大(da)調整，品牌和代工(gong)分家(jia)，但這是否(fou)能(neng)夠繼續(xu)讓明(ming)基的(de)品牌深入(ru)民(min)間？

沒(mei)有(you)(you)一個(ge)強勢的品牌(pai)，沒(mei)有(you)(you)一個(ge)能夠得(de)到市(shi)場(chang)認可(ke)的產(chan)品，明基很難在市(shi)場(chang)中取得(de)突破。從明基目(mu)前的發展來(lai)看，明基放(fang)棄手機根本無法擺(bai)脫困境(jing)。明基要想(xiang)擺(bai)脫經營困境(jing)，必須(xu)擺(bai)脫現有(you)(you)陳舊運營模式的束縛。

當初明(ming)基與(yu)西(xi)門(men)子還沉(chen)浸(jin)在新婚(hun)的(de)喜悅中(zhong)時，便有(you)競(jing)爭對手大(da)潑冷水，稱“兩只火(huo)雞加起來，不(bu)可能變成一只鷹。”也有(you)人以TCL并購阿爾(er)卡(ka)特的(de)失敗案例(li)警告明(ming)基，“蛇吞(tun)象”的(de)奇跡并不(bu)總會出現。

但是回首現狀，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業處于產業鏈的末端，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本，在沒有品牌和技術優勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規約束下，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費，但學費不是白交的。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養，并且同過去中國企業普遍采取外派不同，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合。此外，他還看到了一些歐美企業的弱點。另外，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判，對歐洲市場的了解，跟歐洲的運營商建立了很好的關(guan)系。

“能(neng)力的(de)培(pei)養(yang)必(bi)須經歷時間，如(ru)果不虧損，還要從其他方面去投(tou)(tou)入這么多錢，但我(wo)(wo)們把(ba)時間縮(suo)短了(le)，我(wo)(wo)們必(bi)須學會怎么把(ba)這個教(jiao)訓(xun)轉化為(wei)我(wo)(wo)們的(de)財(cai)富，很快(kuai)把(ba)這種(zhong)代價賺回來。”他相信：亞(ya)洲(zhou)企業做(zuo)品牌，必(bi)須以10億(yi)美(mei)元為(wei)單(dan)位去投(tou)(tou)入，持(chi)續砸10年時間。

李焜耀曾(ceng)(ceng)經(jing)(jing)寄希(xi)望于將歐(ou)洲(zhou)發展為其全球化的(de)(de)母(mu)基(ji)地，就(jiu)像中國(guo)市場之(zhi)于聯想那樣、美國(guo)市場之(zhi)于摩托(tuo)羅拉、戴爾一樣，可以(yi)提(ti)供強大(da)的(de)(de)抗風險能力。與明基(ji)曾(ceng)(ceng)經(jing)(jing)同屬于一家公司的(de)(de)Acer目(mu)(mu)前已(yi)經(jing)(jing)做到(dao)(dao)這點(dian)，據其中國(guo)區(qu)總經(jing)(jing)理賴(lai)泰(tai)岳向《中國(guo)企(qi)業(ye)家》透(tou)露，目(mu)(mu)前歐(ou)洲(zhou)已(yi)占其全部營業(ye)的(de)(de)50%以(yi)上。 最后(hou)，在回答(da)《中國(guo)企(qi)業(ye)家》的(de)(de)提(ti)問：你還(huan)會堅持品(pin)牌之(zhi)路嗎？李焜耀仍然是很有(you)信心(xin)的(de)(de)回答(da)道：（這次經(jing)(jing)歷）讓我(wo)們看到(dao)(dao)自己能力有(you)不(bu)足(zu)的(de)(de)，還(huan)看到(dao)(dao)一些歐(ou)美企(qi)業(ye)的(de)(de)弱點(dian)。經(jing)(jing)過這一年(nian)，大(da)家很辛苦，但也(ye)不(bu)會白白辛苦。包括對歐(ou)洲(zhou)市場的(de)(de)了(le)解，跟客戶的(de)(de)關系都(dou)有(you)了(le)很大(da)提(ti)升，我(wo)相(xiang)信團隊能很快把這種代價賺(zhuan)回來(lai)。

品牌最大的力量是影響人的生活，一個品牌就代表一種生活方式。必須了解各種生活形態態度。我們還是要堅持做品牌。生活形態一直在變，必須與科技的演變結合，才能解決問題，產生附加價值。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的，希望把BenQ做成一個全球品牌。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移，中國已經成為全球最大的手機生產基地(di)，也(ye)紛紛將工廠轉(zhuan)移到內地(di)，在(zai)此情況(kuang)下，明基逐(zhu)步放(fang)棄德國乃(nai)至(zhi)歐洲的工廠，順(shun)應了它的總體發(fa)展(zhan)(zhan)策略(lve)。他(ta)今(jin)后的發(fa)展(zhan)(zhan)也(ye)將會更(geng)好！