2016年11月6日(ri)，樂視控股CEO賈躍(yue)亭今日(ri)發布全(quan)員(yuan)信，回(hui)應近日(ri)公司供應鏈傳聞。賈躍(yue)亭反思LeEco戰略(lve)實現節奏過快，導致組織與資金(jin)面臨極大挑戰，稱日(ri)后七大生態快速擴張要告一段落。賈躍(yue)亭同(tong)時在全(quan)員(yuan)信中表示其本人自愿永遠只領取公司1元年薪。

賈躍亭稱(cheng)，開始讓其(qi)警覺的(de)是樂(le)Pro 3供貨出(chu)現問(wen)題。“近幾個月(yue)以(yi)來，供應鏈壓力驟增，再(zai)加上一貫伴隨LeEco發(fa)展的(de)資金問(wen)題，導(dao)致供應緊張。”

其(qi)次是LeEco節奏過快。“樂(le)視(shi)生態戰(zhan)略第一階段，以(yi)各個子(zi)業務線為主、平臺業務為輔。但我們(men)蒙眼狂奔、燒錢追求規模(mo)擴張同時，全球(qiu)化戰(zhan)線一下子(zi)拉得過長。”賈躍亭反思，相對應的(de)(de)是樂(le)視(shi)的(de)(de)資(zi)金(jin)和資(zi)源其(qi)實非常(chang)有(you)限。一方面樂(le)視(shi)汽(qi)車(che)前(qian)期投入(ru)巨(ju)大，陸續(xu)花(hua)掉(diao)100多(duo)億的(de)(de)自有(you)資(zi)金(jin)；另一方面是公司的(de)(de)融資(zi)能力不強(qiang)，方式單一、資(zi)本結構不合(he)理，外部融資(zi)規模(mo)難以(yi)滿足快速放大的(de)(de)資(zi)金(jin)需求。

還有一個因素是生態組織能力相對(dui)滯后。賈躍亭(ting)表示，公司(si)今年新增超(chao)過(guo)5000名員工，人(ren)(ren)員擴張速度太快，沒有更多精力和時間(jian)去梳(shu)理組織架構和新人(ren)(ren)培養，隨之出現(xian)的(de)(de)即“大(da)公司(si)病”的(de)(de)苗頭(tou)甚至一些人(ren)(ren)浮于(yu)事及組織效能不高等問題。

賈躍亭在全員信中表示，自(zi)己(ji)和公司管理層(ceng)將為(wei)此承擔責任，并承諾(nuo)即日起，自(zi)愿永遠只領取公司1元年(nian)薪。

對于上述問題，賈躍亭提(ti)出了著(zhu)手優化供應鏈、精(jing)簡開(kai)支與強化成本管(guan)控(kong)意識和經營意識等措施。

樂視的海(hai)水與(yu)火焰：是被巨浪吞(tun)沒(mei) 還是把海(hai)洋煮沸？

全體樂視人：

一個輪回，一場傳奇；一輪顛覆，一次新生。

11月10日，樂(le)視(shi)成(cheng)立12周年。我首先要感謝全體樂(le)視(shi)人，是(shi)你(ni)們的(de)努力與付出，成(cheng)就了今天的(de)樂(le)視(shi)。一(yi)幕一(yi)幕，是(shi)永難(nan)磨滅(mie)的(de)記憶；一(yi)重一(yi)重，我們攜(xie)手度過無數危難(nan)。

現(xian)在(zai)，我們又如同(tong)身處(chu)冰(bing)火(huo)兩重天中，在(zai)煎(jian)熬(ao)中顛覆前(qian)行(xing)：

一邊是突(tu)飛猛(meng)進(jin)的(de)(de)戰略與業績，一邊是日(ri)益(yi)凸顯的(de)(de)資金與組織壓力。一邊是冰(bing)冷的(de)(de)海水，一邊是升騰的(de)(de)火焰。沒有哪家公司(si)有這樣的(de)(de)經歷，一次次在冰(bing)與火中(zhong)淬煉。

過去兩年，上市(shi)公司樂視網(wang)體系和非上市(shi)公司體系LeEco齊齊呈現(xian)“火”不可(ke)擋的(de)勢頭：

上市公司(si)樂視網前三季度營(ying)收168億(yi)，較去年(nian)實現翻倍增長；旗下內容、大屏以(yi)及樂視云三大業務取得突破(po)性進(jin)展：

從版權(quan)到(dao)自制(zhi)、從院線到(dao)網絡、從影(ying)視到(dao)綜藝(yi)、從廣告到(dao)會員，樂(le)視網已經(jing)構建起國內(nei)(nei)最(zui)完整內(nei)(nei)容生(sheng)態并繼續保持絕對優勢(shi)；

樂視(shi)超(chao)級電(dian)視(shi)保有量即將突破1000萬臺，在高端市(shi)場上的銷量已經把所有競爭(zheng)對手遠(yuan)遠(yuan)甩開好幾個身(shen)位。

在國內智(zhi)能電視市(shi)場成為(wei)無可(ke)爭議的(de)No.1之(zhi)后，有望(wang)攜手Vizio向全(quan)球產業霸主地位(wei)發起沖擊(ji)；樂視云作為(wei)全(quan)球最大的(de)云視頻平臺，已實現與全(quan)球巨頭(tou)和客戶的(de)全(quan)面開放合作。

非(fei)上市公司體系LeEco營收翻倍增長。我們(men)用硬(ying)件(jian)免費策(ce)略撕開并攻入血海(hai)一般慘烈的傳統(tong)硬(ying)件(jian)產(chan)業，既培育了潛力無限的內容付(fu)費市場、快速(su)獲取規模化的高價值(zhi)人群，又促(cu)使產(chan)品(pin)和品(pin)牌快速(su)落(luo)地。

樂(le)視(shi)超級手機在推出短(duan)短(duan)一年多的(de)(de)時間(jian)里(li)創下1700萬的(de)(de)銷售記錄，為上市公(gong)司樂(le)視(shi)網的(de)(de)移動端業務發展奠(dian)定了(le)規模用戶基礎。

隨著(zhu)互聯網金融(rong)剛(gang)剛(gang)正式(shi)發布，標志著(zhu)樂視7大子生態正式(shi)完成閉環。

樂視超級汽車首款(kuan)概念車“LeSEE”和升級版“LeSEE Pro”震撼亮相(xiang)，迅速成為全(quan)球關注焦點。

在深(shen)創投(tou)(tou)、聯想控股、泛海、新(xin)華聯、平安系資(zi)(zi)本等國(guo)資(zi)(zi)和(he)實力民企的信任與支(zhi)持下(xia)，樂視(shi)汽(qi)車(che)10.8億美元(yuan)首輪融資(zi)(zi)已經完成(cheng)，再加上此前投(tou)(tou)入的自(zi)有資(zi)(zi)金(jin)，已能基本滿足汽(qi)車(che)生態(tai)需求，自(zi)此不再需要我個人(ren)和(he)LeEco的資(zi)(zi)金(jin)支(zhi)持。

2017年初的CES，樂(le)視戰略合作伙伴(ban)FF首(shou)款量產(chan)車即將與全球用戶見(jian)面。

無論外界如何(he)質疑，我(wo)們(men)使命不變。我(wo)們(men)要打造全球化的(de)(de)互聯(lian)電動智能共享交通生態系統(tong)，讓(rang)中(zhong)國(guo)的(de)(de)汽(qi)車產業(ye)第(di)一次(ci)站在世(shi)界汽(qi)車工業(ye)的(de)(de)最前沿，甚至(zhi)努力讓(rang)樂視(shi)成(cheng)為百年一遇的(de)(de)傳統(tong)汽(qi)車大(da)變革(ge)時代里的(de)(de)引領者。

今年戰略重點是全(quan)球(qiu)(qiu)化(hua)。在完成全(quan)球(qiu)(qiu)品(pin)牌(pai)升級(ji)、開辟印度(du)市(shi)場、進軍俄(e)羅斯及東歐市(shi)場三大動作后，10月19日(ri)我(wo)們在舊金山向全(quan)球(qiu)(qiu)宣告全(quan)生態正式落地北美。

一個令人振奮的(de)消息(xi)、4天前來自美國的(de)捷報：LeEco美國商城(cheng)首銷(xiao)。4小時15分鐘(zhong)，樂視超級(ji)(ji)電視、超級(ji)(ji)手(shou)機(ji)及(ji)其它智能衍生品全部售(shou)罄。其中，樂Pro3銷(xiao)售(shou)量甚至高于樂S3，電視uMax85開市即遭秒罄。

從我(wo)們高(gao)價值(zhi)產品受(shou)追捧的情況看，美國用戶比較(jiao)青睞中(zhong)高(gao)端(duan)消費(fei)電子產品。樂(le)視人們，我(wo)們正在成(cheng)功打開一個高(gao)價值(zhi)、高(gao)回報(bao)的巨大市(shi)場。

7大子生(sheng)態布局(ju)完(wan)成(cheng)并(bing)初具規模、上市公司樂視網繼(ji)續實(shi)現翻倍增(zeng)長并(bing)進一步(bu)鞏固領先優(you)勢、全球化業務迅(xun)速推進并(bing)在美國市場取得戰(zhan)(zhan)略突破、生(sheng)態化反的組織能力初步(bu)形成(cheng)——樂視生(sheng)態戰(zhan)(zhan)略第(di)一階段布局(ju)完(wan)成(cheng)，生(sheng)態模式獲得各界認可。

正當(dang)兩次變革為(wei)公司鋪陳出空間無(wu)限的未來時，我(wo)們也發現公司身后是一片冰冷深海。

開始(shi)讓我警(jing)覺的(de)(de)(de)是好評如潮的(de)(de)(de)樂Pro 3供(gong)貨出現(xian)問題。樂視手(shou)機推出一(yi)年多做到(dao)其(qi)它廠商(shang)用幾年才達(da)到(dao)的(de)(de)(de)銷量，前(qian)端(duan)發(fa)力狂奔(ben)，我們的(de)(de)(de)后臺(tai)服務(wu)卻無法提供(gong)充分支(zhi)撐，近(jin)幾個月以來，供(gong)應(ying)鏈壓力驟增(zeng)，再加上(shang)一(yi)貫伴隨(sui)LeEco發(fa)展的(de)(de)(de)資金問題，導致供(gong)應(ying)緊張，對手(shou)機業務(wu)持續發(fa)展造成極大影響(xiang)。

感謝供應商在這個(ge)時候(hou)給(gei)予了我(wo)們莫大的(de)理(li)解、幫助(zhu)和支持(chi)，對(dui)此我(wo)銘(ming)刻于心，絕不敢忘。樂視人要時刻保持(chi)危機感，我(wo)開始重新審視LeEco的(de)發展過程中出現的(de)問題：

LeEco節(jie)奏過快。樂(le)視(shi)生態戰(zhan)略(lve)第一階段，以各個子業(ye)務線(xian)為主(zhu)、平臺(tai)業(ye)務為輔。但(dan)我們蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張同時，全(quan)球(qiu)化(hua)戰(zhan)線(xian)一下子拉得過長。

相對應的(de)是我們的(de)資(zi)金(jin)和資(zi)源其(qi)實非常有限。一方面樂(le)視汽(qi)車前期(qi)投(tou)入巨大，陸續花(hua)掉100多億的(de)自(zi)有資(zi)金(jin)，直接導(dao)致我個(ge)人(ren)對LeEco的(de)資(zi)金(jin)支持(chi)不足；

另一方面(mian)我們的(de)融資能力不(bu)強，方式單一、資本結構不(bu)合理，外部(bu)融資規(gui)模難以(yi)滿足快速放大的(de)資金需求。

結果就(jiu)是，我們(men)無(wu)法把力量集中在(zai)一(yi)個(ge)點上，雖(sui)然各位(wei)打贏(ying)了(le)一(yi)場(chang)又一(yi)場(chang)戰役(yi)、開辟(pi)了(le)一(yi)片又一(yi)片疆土，但(dan)糧草供(gong)應不(bu)及時，后勁(jing)已經明顯乏力。

生態組織(zhi)能(neng)力(li)相對滯(zhi)后。公(gong)(gong)司今年新增超過5000名員(yuan)(yuan)(yuan)工，人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)擴張速(su)度(du)業界罕見。由(you)于我們(men)忙(mang)于打(da)仗，核心管理層和(he)(he)(he)骨干員(yuan)(yuan)(yuan)工雖然(ran)個人(ren)(ren)工作投入度(du)敬(jing)業度(du)依(yi)舊極高，卻(que)沒(mei)有更多精(jing)力(li)和(he)(he)(he)時間去梳(shu)理組織(zhi)架(jia)構和(he)(he)(he)新人(ren)(ren)培(pei)養(yang)，當我們(men)的(de)管理能(neng)力(li)沒(mei)有跟上的(de)時候，隨之(zhi)出現了“大公(gong)(gong)司病(bing)”苗頭甚至一些(xie)人(ren)(ren)浮(fu)于事及組織(zhi)效能(neng)不高等問題。

我和公司管理層將為(wei)此承(cheng)擔責任(ren)。即日(ri)起，我自愿永遠只領(ling)取公司1元年薪。

這次教訓(xun)如此(ci)深遠。我(wo)(wo)們(men)(men)的核心價值觀不(bu)變(bian)，顛覆精(jing)神(shen)不(bu)會變(bian)，生(sheng)態戰略更(geng)不(bu)會改(gai)變(bian)。但，我(wo)(wo)們(men)(men)要開始調整我(wo)(wo)們(men)(men)的戰略實現節奏、優化我(wo)(wo)們(men)(men)的經營策略、變(bian)革我(wo)(wo)們(men)(men)的組織。

在樂(le)視生態第一階段，我(wo)們在打(da)一場(chang)勢不(bu)均力不(bu)敵(di)的戰爭：

短短數(shu)年(nian)時間(jian)，中(zhong)國完成從PC時代到移動互(hu)(hu)聯時代的切(qie)換、正在走向互(hu)(hu)聯網生(sheng)態時代。中(zhong)國網民迅速向移動端遷(qian)移，市場窗口期轉瞬即逝，互(hu)(hu)聯網生(sheng)態模式要求我們必須完成多維戰(zhan)略布(bu)局、前瞻布(bu)局下一個時代、推進業務快速落(luo)地(di)。

客觀形勢下，我們只能(neng)燒錢來補貼用(yong)戶，迅速做大用(yong)戶規模。用(yong)時間(jian)換空(kong)間(jian)，將(jiang)資金效率(lv)提升到極致(zhi)，為公司(si)贏得了發展空(kong)間(jian)和長期(qi)價值。

現在，我們的生(sheng)態戰略(lve)必須快速進(jin)入第二階段。LeEco旗下各子生(sheng)態將(jiang)從燒錢擴張，轉向(xiang)做(zuo)深做(zuo)透市(shi)場；

從(cong)獨(du)立(li)快(kuai)速(su)奔跑轉向(xiang)組織間(jian)真正化反(fan)、主動跨界創新、聚焦生態價值(zhi)創造；從(cong)粗放經營轉向(xiang)價值(zhi)挖(wa)掘和提升(sheng)，快(kuai)速(su)、極(ji)致(zhi)、高效服務(wu)高價值(zhi)規模用戶人群。

我們的節奏和戰(zhan)略實現路徑也將隨之調整(zheng)：七大子(zi)生(sheng)態獨立奔跑、快速(su)擴張要至此告一(yi)段落。

大家知(zhi)道樂視即將發布(bu)人工(gong)智能戰略(LeAI)及(ji)新品，但(dan)AI不會成為新的子(zi)生態(tai)(tai)。AI會全面貫穿整個(ge)生態(tai)(tai)之中(zhong)，為用(yong)戶(hu)打造(zao)完(wan)整的AI生態(tai)(tai)生活(huo)方式。

在整(zheng)個生(sheng)態戰略第二階段，我(wo)們(men)將聚(ju)焦現(xian)有生(sheng)態。

具體而言，在(zai)新(xin)階段里，7大(da)子(zi)生(sheng)態縱深發(fa)展、非上市公司(si)板塊業務(wu)要以經營為導向、上市公司(si)要以實(shi)現全面盈利為目標；子(zi)生(sheng)態之間必須強(qiang)(qiang)強(qiang)(qiang)化反(fan)，不(bu)斷創造全新(xin)生(sheng)態價值(zhi)；

全球化戰(zhan)(zhan)略擴(kuo)張告一段(duan)落，階(jie)段(duan)性聚焦(jiao)現(xian)有中、美和印度三大區域價值市場(chang)，分(fen)步(bu)取得真正突破；組(zu)織(zhi)能(neng)力要與戰(zhan)(zhan)略節奏高度匹配，要實現(xian)組(zu)織(zhi)能(neng)力的超前建設，有效承載第二階(jie)段(duan)戰(zhan)(zhan)略。

全(quan)體樂(le)視人，價值創造是樂(le)視的基因。新階(jie)段，我們要全(quan)速提升這一核心(xin)能力，走向高質量、可持續增長之(zhi)路，徹底掙脫資金枷鎖：

立即著(zhu)手(shou)優化供應(ying)鏈(lian)，與(yu)(yu)(yu)上下游(you)廠(chang)商結成生(sheng)態(tai)伙伴，不讓任何一個伙伴在與(yu)(yu)(yu)樂視的(de)合作中(zhong)受到(dao)傷(shang)害，超(chao)值(zhi)回(hui)報(bao)每一位(wei)供應(ying)商這一路對我們的(de)信任與(yu)(yu)(yu)幫助；繼續堅(jian)定推進O2O自營銷售(shou)體(ti)系的(de)改(gai)革與(yu)(yu)(yu)建(jian)設(she)，加速(su)落實與(yu)(yu)(yu)我們共同堅(jian)守(shou)生(sheng)態(tai)理想的(de)LePar生(sheng)態(tai)伙伴價值(zhi)分享機制；

精簡開(kai)支、強(qiang)化成本管(guan)控意識和(he)經營意識，保證生(sheng)態經營性現金流為(wei)正并快速增長；

培育中(zhong)的業(ye)務須盡快(kuai)實現(xian)造血功能，經營進入正循(xun)環軌道；積極(ji)破界(jie)創(chuang)新、錘煉(lian)生態價值的提升與創(chuang)造能力；長(chang)短期(qi)策略并用，達(da)成(cheng)資(zi)本管理與公司長(chang)期(qi)價值回報之(zhi)間(jian)的平衡。

樂(le)視網是樂(le)視生態的起(qi)點，是我們的根(gen)基。

上(shang)市公司業(ye)(ye)績將會進(jin)入跨越式(shi)增(zeng)長期。報(bao)告期內樂視網的貨幣資金、現金流等都處在歷史上(shang)最好的階(jie)段，會員付費和廣告收入作為核心盈利業(ye)(ye)務連年實現大(da)幅(fu)增(zeng)長；超(chao)級電(dian)視生態(tai)很快會進(jin)入全面(mian)盈利期，其中大(da)屏廣告、線上(shang)發行(xing)、應用分發、大(da)屏游戲、大(da)屏購物等已經進(jin)入高速變(bian)現期。

正因看好樂視(shi)網未來(lai)，重慶渝富、深圳引導基金以(yi)及鑫(xin)根(gen)資(zi)本等(deng)政府和(he)民營資(zi)本才會成為我們(men)堅定(ding)的戰略投資(zi)者(zhe)。

過往(wang)兩(liang)年(nian)，我(wo)把很(hen)多精力放在全生態的(de)布局和(he)發展上(shang)。我(wo)知道很(hen)多人(ren)認為我(wo)對(dui)上(shang)市(shi)公(gong)司(si)關(guan)注不夠，從內(nei)心(xin)說，我(wo)對(dui)那些長期跟(gen)隨樂視網(wang)的(de)價(jia)值投資(zi)股東們，有(you)感念、有(you)歉意。

不過(guo)，事實(shi)上樂視生(sheng)(sheng)態是一個整體，強強化反方能釋放(fang)巨大生(sheng)(sheng)態價(jia)值(zhi)。我(wo)一直(zhi)主張(zhang)把成(cheng)熟的(de)、進入利(li)潤(run)增長期的(de)業務放(fang)到上市公司(si)里，這才是對(dui)股(gu)東負責的(de)態度；把尚處(chu)在早期培育中的(de)業務先放(fang)在非上市公司(si)LeEco體系內孵(fu)化。

待時機(ji)成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優(you)先(xian)將其與上市公(gong)司進行整合(he)。就(jiu)像我(wo)(wo)們的樂視影業，這幾(ji)年已(yi)經成為(wei)國內(nei)成績(ji)最(zui)優(you)異的民營電影公(gong)司之(zhi)一(yi)，我(wo)(wo)們認為(wei)它最(zui)符合(he)廣大投(tou)資人利益，所以全力(li)推(tui)動它注入到(dao)樂視網內(nei)。

新階(jie)段，我會對上市公司樂視(shi)網投入更多(duo)精(jing)力，加(jia)速幾個優勢(shi)板塊的發力。樂視(shi)視(shi)頻自(zi)制能力已經領先競(jing)爭對手，要繼續制作(zuo)出(chu)更多(duo)如《羋(mie)月傳》和《太子(zi)妃升職記(ji)》這樣(yang)的國(guo)民大劇(ju)和網絡爆(bao)款。

在智能電視(shi)(shi)市場，樂視(shi)(shi)超級電視(shi)(shi)要(yao)沖刺市場占有(you)率30%的目標，繼(ji)續保持在高端市場的絕對領(ling)先地(di)位。

LeEco將加快(kuai)反哺樂(le)視(shi)(shi)網節奏，加快(kuai)生態價值的釋放和(he)業務(wu)變現：通過產(chan)品創新(xin)(xin)和(he)商業模式創新(xin)(xin)，智(zhi)能(neng)終(zhong)端(duan)的銷(xiao)量(liang)要帶動會員(yuan)付費業務(wu)和(he)廣告收(shou)入快(kuai)速增(zeng)長；如(ru)果LeEco在美國的內容(rong)開(kai)放戰略(OpenEco)取得(de)成(cheng)功，我們還(huan)要把它(ta)引入國內，讓(rang)樂(le)視(shi)(shi)視(shi)(shi)頻(pin)成(cheng)為全球內容(rong)開(kai)放平(ping)臺(tai)。

未(wei)來(lai)，隨(sui)著(zhu)與(yu)獅門影業(ye)等好萊塢巨頭合(he)作、超級電視(shi)成功打入美國市場、樂(le)(le)視(shi)云為全(quan)球客戶提供(gong)服(fu)務，這(zhe)些(xie)舉(ju)措，都(dou)將(jiang)強勢助力(li)樂(le)(le)視(shi)網拓展全(quan)球業(ye)務、實現(xian)業(ye)績跨越式發展。

成為市場領導者、為股東創造長(chang)期價(jia)值，是樂視網始(shi)終如一的使命和(he)目標。

顛(dian)覆自我：組織變(bian)革

我(wo)們曾攜手顛(dian)覆(fu)傳統產業。這一次(ci)，我(wo)們要顛(dian)覆(fu)自我(wo)。

以往(wang)各個組織獨立(li)奔跑(pao)時，偏重自身發展、缺乏(fa)大局意(yi)識(shi)，造(zao)成生態(tai)割裂(lie)、跨(kua)組織之間協同低下、沒有形成真正(zheng)的生態(tai)化反。

戰(zhan)(zhan)略決定組(zu)織(zhi)，組(zu)織(zhi)決定成敗。樂視已經進入(ru)戰(zhan)(zhan)略第(di)二階段，組(zu)織(zhi)能力要對戰(zhan)(zhan)略的執行(xing)落地(di)提供(gong)最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第(di)三次(ci)、也許是最艱難的一次(ci)變(bian)革：組(zu)織(zhi)變(bian)革。

我將對(dui)公(gong)司管理層提出更(geng)高要求：要以經(jing)營為(wei)(wei)導向、以協同(tong)化(hua)反為(wei)(wei)己任、充(chong)分投入、勇(yong)于擔當(dang)、以合伙人精神和(he)責任感(gan)和(he)創造(zao)奇跡的主動(dong)性(xing)為(wei)(wei)員工(gong)做出表率。同(tong)時(shi)，對(dui)不合格的高管要堅決清除出隊伍。

生(sheng)態型組(zu)織將(jiang)隨之進化(hua)。為(wei)了避免渠道割裂和市場沖突、為(wei)用戶提供一(yi)站式購買服務(wu)(wu)體(ti)驗，要快速(su)建立生(sheng)態銷售與服務(wu)(wu)平臺(tai)；打造生(sheng)態EUI平臺(tai)，讓用戶感受無縫(feng)連接的終(zhong)端體(ti)驗；

生態資源高度整合(he)，打(da)通整合(he)互聯(lian)網(wang)(wang)應用業(ye)(ye)務(wu)和付費會員業(ye)(ye)務(wu)；互聯(lian)網(wang)(wang)應用技(ji)術(shu)平(ping)臺及(ji)全球(qiu)供應鏈平(ping)臺、用戶運營平(ping)臺、生態營銷平(ping)臺等也(ye)要(yao)為全球(qiu)化戰(zhan)略提供支(zhi)持(chi)。

隨后，人力資源(yuan)部(bu)會正式公布具體的生態型組織架(jia)構進化方案。

全體樂視(shi)人(ren)(ren)，12年來，是我(wo)們這樣(yang)一群具有前瞻、擔(dan)當、快(kuai)速(su)、化反、極致、共享的“同路人(ren)(ren)”披荊斬棘、攜手走過。

樂視的(de)發(fa)展史幾乎(hu)是一部戰勝磨難的(de)歷史，每一次磨難，都是一次涅槃；浴火重生，其勢更烈！

我們(men)堅(jian)信，樂視(shi)生態模式(shi)一定是代表未來的模式(shi)。因(yin)為它獨一無(wu)二，我們(men)只能自己(ji)摸索前行，所以期間會(hui)走(zou)彎路、會(hui)碰(peng)撞、會(hui)遭遇磨難……。但(dan)只要我們(men)永遠以用戶(hu)為核心，不斷為他們(men)創造(zao)全新體驗和更(geng)高價值，就一定能贏(ying)得未來。

在冰與(yu)火之(zhi)間煎熬，但前方道路已然清晰，我(wo)們只(zhi)需堅定前行。

同路狂奔，我們一起建立(li)生態(tai)世界，我們攜手(shou)為用戶(hu)創造生態(tai)生活(huo)。

夢想燃(ran)燒(shao)，誰(shui)說海洋不能煮沸？

12年，是(shi)一個(ge)輪回——

十二年前，樂視網(wang)成立。行業初起，所有視頻(pin)網(wang)站都瘋狂追逐用(yong)戶流量，草莽遍地、規則混(hun)亂。但從一(yi)開始，我(wo)們(men)就堅持正版，致力(li)于(yu)為用(yong)戶提(ti)供優質、獨家(jia)、高(gao)體驗的內(nei)容和服務；

八年(nian)前(qian)，樂(le)視(shi)(shi)影(ying)(ying)業前(qian)身(shen)、樂(le)視(shi)(shi)娛樂(le)公司(si)成立。這是樂(le)視(shi)(shi)的首次跨(kua)界，嘗試用(yong)互聯(lian)網改變(bian)傳統電影(ying)(ying)產業。5年(nian)后(hou)，我們迎(ying)來了(le)內容的“黃(huang)金年(nian)代”，而樂(le)視(shi)(shi)影(ying)(ying)業已經成為國內票(piao)房排名(ming)前(qian)三的民營電影(ying)(ying)公司(si)，它正走(zou)向全球，并計劃開(kai)啟“屏讀時(shi)代”；

七年前，智能硬件(jian)事業(ye)部成立，推出第(di)一款硬件(jian)產品樂視盒(he)子(zi)。這個部門后來發展壯大成今天的樂視致新(xin)，成為智能電視行業(ye)的絕對王(wang)者(zhe)。

六年前(qian)，樂視網成功登陸A股創業板，是第一家實現盈利(li)、唯一一家登陸A股市場(chang)的(de)視頻網站(zhan)。IPO之前(qian)，我(wo)們短短幾天內輾(zhan)轉北(bei)上(shang)深三(san)地路(lu)演(yan)。因為樂視“非主(zhu)流”，與美國那些成熟模(mo)式完全不同，所(suo)以(yi)就(jiu)連專業分析師一時都難(nan)以(yi)理解。

四年前，樂(le)(le)視(shi)頂住(zhu)內(nei)外壓力(li)，進(jin)行史上(shang)最關鍵的(de)一(yi)次變革：進(jin)軍智能(neng)硬件產(chan)業，形成“平臺+內(nei)容+硬件+軟件+應(ying)用”生態體系(xi)。我(wo)們(men)(men)招致(zhi)了鋪天蓋地的(de)質疑，“講(jiang)故(gu)事”、“吹牛皮”……嘲(chao)諷和負面報道(dao)讓我(wo)們(men)(men)在資本市場和輿(yu)論上(shang)遭受巨大壓力(li)。如(ru)今(jin)傳統電視(shi)產(chan)業和網絡視(shi)頻(pin)產(chan)業群起效仿樂(le)(le)視(shi)模式，而我(wo)們(men)(men)已經走向世界。

三年前：“SEE計(ji)劃”在美國加州啟動(dong)，致力于打造全球(qiu)化的互聯電動(dong)智能共享交通生(sheng)態系(xi)統；

兩(liang)(liang)年前：“SEE計劃”正式對外公布，樂(le)(le)視(shi)(shi)汽車(che)生(sheng)態愿傾盡全力還(huan)世界一方藍天。同年，內部孵化樂(le)(le)視(shi)(shi)云、樂(le)(le)視(shi)(shi)體育兩(liang)(liang)大獨立子(zi)生(sheng)態。

這是樂(le)視歷史上最(zui)艱難的一年，流言如颶(ju)風一樣將我們卷入深淵，樂(le)視網(wang)股價(jia)跌至(zhi)谷底(di)。

一年前(qian)：樂(le)視(shi)超(chao)級手機正式推出，并(bing)購易到、入股酷派、入股TCL。以(yi)自主(zhu)經營+外(wai)部并(bing)購方式快(kuai)速做(zuo)大(da)高價值用戶規模(mo)，建立(li)廣泛用戶聯結權。

2016年(nian)：全(quan)球(qiu)化(hua)元年(nian)，LeEco正(zheng)式登陸美國市(shi)場；互聯網金融(rong)正(zheng)式推出(chu)，樂視(shi)7大子生態完成閉(bi)環。至此，樂視(shi)全(quan)球(qiu)化(hua)的開放式閉(bi)環共享生態系統形成，生態戰略第一(yi)階段結(jie)束。但(dan)同時我們又一(yi)次遭受冰與火的煎熬，戰略實現節(jie)奏調整與組織變革(ge)雙雙啟(qi)動。

我們一次(ci)次(ci)跌倒(dao)，一次(ci)次(ci)爬起，脫胎換(huan)骨，涅槃重生。謹以這(zhe)首LeEco版《海闊天(tian)空》，致敬所有樂視的同(tong)路人——

蒙眼(yan)狂奔，我們(men)在沙漠種下夢想的(de)果。

渾(hun)身傷痛，能不能算(suan)收獲？

從不回(hui)頭(tou)，用堅韌將夢想的鎖(suo)打破；

冷漠的人，謝(xie)謝(xie)你們(men)曾經看輕我(wo)，

讓我們不(bu)低(di)頭 更精彩的活。

海闊天空 狂風暴雨以后(hou)，

轉(zhuan)過頭，對磨難一(yi)笑而過。

最懂我(wo)的人，謝謝一路(lu)默默的陪我(wo)，

讓我擁(yong)有好故事可以說。

看未來，一步步來了。

YT Jia

2016年11月(yue)6日