世界500強企業的人才培養經驗

在與中國(guo)公司負(fu)責人(ren)進行溝通的時候(hou)，發現(xian)他們有(you)一(yi)個(ge)共同的苦惱――缺乏優(you)秀(xiu)的中高級(ji)人(ren)才(cai)。外面(mian)招不來，企業自己(ji)又培養(yang)不出(chu)來，或(huo)者培養(yang)速(su)度太慢。

出現(xian)這個(ge)問題(ti)是很正常的(de)，因為絕(jue)大多(duo)數企業家并沒有在現(xian)代(dai)組織中擔任(ren)中高層管理者(zhe)的(de)經驗，他們(men)對(dui)如何培養(yang)現(xian)代(dai)化的(de)職業化的(de)人才毫無經驗。

相反，國內外管理(li)優(you)(you)秀的(de)企業這方面的(de)問題解決(jue)得(de)(de)比(bi)較好，他們在人才培(pei)養(yang)方面做得(de)(de)非常(chang)杰出(chu)。通(tong)過特(te)定的(de)策略(lve)和方法，每年都能“批量”培(pei)養(yang)出(chu)大批人才。在全面考察寶(bao)潔、百事、西門子、ibm、華為等國內外優(you)(you)秀企業人才培(pei)養(yang)經驗的(de)基(ji)礎(chu)上，我們總結出(chu)了一些人才培(pei)養(yang)的(de)具體做法，供管理(li)者們參(can)考。

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一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理(li)講究“明道(dao)、優術(shu)(shu)”，道(dao)不明，則(ze)術(shu)(shu)不優。人(ren)才(cai)培養工作要做好(hao)，首先要有正確(que)的人(ren)才(cai)理(li)念和(he)策略。

世界500強-百事(shi)的(de)(de)人(ren)才培養工(gong)作做得非常(chang)優秀，被《財富》雜(za)志(zhi)評為美國(guo)兩家(jia)最優秀的(de)(de)公(gong)司學院之一，他的(de)(de)人(ren)才理念很先進，“員工(gong)是人(ren)力資本，是公(gong)司成功所(suo)必備資源(yuan)的(de)(de)第一資源(yuan)。”“有(you)所(suo)成就(jiu)也(ye)就(jiu)意味著(zhu)我們要擁(yong)有(you)卓越的(de)(de)領導(dao)人(ren)和一個堅實的(de)(de)團隊，能夠確保百事(shi)公(gong)司的(de)(de)未來發展(zhan)。”“領導(dao)人(ren)培養領導(dao)人(ren)”。

萬科(ke)的(de)(de)理念也是(shi)(shi)很先進的(de)(de)，例如：“學習是(shi)(shi)一種生活方式(shi)”。“給(gei)員工一個(ge)有挑戰性(xing)的(de)(de)工作是(shi)(shi)最好的(de)(de)培訓方式(shi)”。

正(zheng)是有了(le)對人(ren)才(cai)的(de)充分(fen)重視，有了(le)對人(ren)才(cai)培養重要(yao)性(xing)的(de)充分(fen)認(ren)識，企業的(de)人(ren)才(cai)培養和培訓工作才(cai)有了(le)基礎(chu)。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人(ren)才培養或培訓工作(zuo)要(yao)做好，前提(ti)條件是要(yao)有明確的(de)標(biao)準，只有這(zhe)樣才能事半功倍。培養才有明確的(de)目標(biao)。

百(bai)事領導(dao)人(ren)培(pei)養(yang)工(gong)作做(zuo)得非常(chang)優秀(xiu)，連(lian)韋爾奇(qi)都承認他(ta)培(pei)養(yang)ge領導(dao)力(li)的(de)(de)做(zuo)法就是(shi)直接借鑒于百(bai)事的(de)(de)做(zuo)法。百(bai)事領導(dao)人(ren)的(de)(de)標準(zhun)是(shi)非常(chang)明確的(de)(de)，主(zhu)要有：

干練的(de)業務能力(li)；

能夠確定業務方向；

善于帶動下(xia)屬(shu)和員工；

為人正派，言行一致(zhi)。

華為(wei)(wei)的(de)(de)人才(cai)培(pei)養標(biao)(biao)準(zhun)問(wen)題是通過任職資格標(biao)(biao)準(zhun)來解(jie)(jie)決(jue)的(de)(de)。華為(wei)(wei)為(wei)(wei)了(le)解(jie)(jie)決(jue)人才(cai)的(de)(de)職業化問(wen)題，花了(le)幾年的(de)(de)時間建(jian)設了(le)一個完整的(de)(de)任職資格體系。包括十二個職位族(zu)類的(de)(de)詳細的(de)(de)行為(wei)(wei)標(biao)(biao)準(zhun)和知識、技(ji)能(neng)標(biao)(biao)準(zhun)。華為(wei)(wei)把管(guan)理者(zhe)分成(cheng)三級(ji)，初級(ji)是基(ji)層管(guan)理者(zhe)，中級(ji)是部門負責人，高(gao)級(ji)是副總裁以上人員。每(mei)一級(ji)的(de)(de)行為(wei)(wei)標(biao)(biao)準(zhun)非(fei)常(chang)具(ju)體，這樣就為(wei)(wei)人才(cai)培(pei)養工作提供了(le)明確的(de)(de)標(biao)(biao)準(zhun)和依據。

例如：管(guan)理初級的第一個行為(wei)模塊是制定(ding)工作計劃，具體(ti)標準是：

制(zhi)定(ding)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃：依據上級目(mu)標(biao)及本部門工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)現狀制(zhi)定(ding)本團隊工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃，體現對上級目(mu)標(biao)的分(fen)解與對本團隊工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的牽引；工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)計(ji)劃符合smart原則并設有監(jian)控(kong)點。

關鍵行為：

1.根據上級部(bu)門的規劃或(huo)部(bu)署，與相關人員共同制定(ding)團隊工(gong)作計(ji)劃，明確各項工(gong)作任務要求和改進(jin)方向(xiang)；

2.根據工作的優先順序有效利用資源(yuan)（包括人(ren)、財、物、信(xin)息(xi)等），充(chong)分考慮資源(yuan)成本；

3.與相(xiang)關人員商討，面(mian)向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活(huo)動；

4.根據工(gong)作任務的(de)(de)具體(ti)要求和特(te)點，深入(ru)分析工(gong)作中易出(chu)現失誤或問(wen)題的(de)(de)環(huan)節，并設(she)計相應的(de)(de)監控(kong)點及防范(fan)措(cuo)施。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人(ren)(ren)才培養(yang)工(gong)作是(shi)(shi)企業(ye)所有成員的(de)共同責(ze)任，當然，首先(xian)是(shi)(shi)最高領導(dao)的(de)責(ze)任。德(de)魯克就(jiu)講過，管理者(zhe)的(de)三大(da)職責(ze)，一(yi)是(shi)(shi)出業(ye)績，二是(shi)(shi)培養(yang)人(ren)(ren)，三是(shi)(shi)宣傳芒果视频下载。

優秀企業通(tong)常把人才培(pei)養(yang)看成“一把手工程”，第一負責人親自(zi)帶頭(tou)培(pei)養(yang)他人，參加培(pei)訓(xun)，言傳身教。通(tong)用(yong)電(dian)氣的韋(wei)爾奇、百事(shi)可(ke)樂的董事(shi)長都是經常親自(zi)擔任高層管理者培(pei)訓(xun)的教員，甚至親自(zi)擬定(ding)教學大綱(gang)。

在一個管理完(wan)善的(de)企(qi)業中，培養工作(zuo)的(de)參與角色(se)很多，通(tong)常(chang)包括：企(qi)業最高領導、人力資源副(fu)總裁(cai)(cai)、其(qi)他(ta)副(fu)總裁(cai)(cai)、各級管理者(zhe)、人力資源部(bu)門(men)、內部(bu)講師、員工。他(ta)們各自(zi)的(de)培養角色(se)是非常(chang)清楚的(de)。某優秀企(qi)業就將各部(bu)門(men)經理的(de)培養責任(ren)定(ding)位為：

批(pi)準部(bu)門的(de)年度培訓(xun)計劃(hua)；

培養重要的管理和技(ji)術人才；

為本(ben)單位的人才培(pei)養和(he)培(pei)訓工作提供(gong)各(ge)種必須的資源支持；

擔任內部講師。

為了將(jiang)培(pei)養(yang)工(gong)作(zuo)落(luo)到(dao)實處(chu)，很多(duo)優秀企業(ye)將(jiang)人才培(pei)養(yang)作(zuo)為上司的重(zhong)要職(zhi)責和重(zhong)要考核(he)指(zhi)標。寶潔每年(nian)的經(jing)理人員考核(he)中都(dou)包(bao)括人才培(pei)養(yang)一項(xiang)指(zhi)標，如果這(zhe)項(xiang)評價不合格(ge)，那整個年(nian)度考核(he)必將(jiang)是(shi)不合格(ge)的。華為和ibm則干脆規定，沒有培(pei)養(yang)出(chu)接班(ban)人的經(jing)理人員不能晉升。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很(hen)多企業(ye)培(pei)(pei)養人才(cai)的(de)效(xiao)率和效(xiao)果(guo)很(hen)不(bu)(bu)(bu)好，他們(men)很(hen)感(gan)納悶，企業(ye)投入的(de)資源不(bu)(bu)(bu)少，但(dan)是就是大(da)家不(bu)(bu)(bu)滿意。分析后(hou)，我們(men)發現，一個重(zhong)要的(de)原因是企業(ye)選拔的(de)培(pei)(pei)養對(dui)象不(bu)(bu)(bu)對(dui)，或(huo)者根(gen)本(ben)沒(mei)有(you)選拔。許多高(gao)級(ji)人才(cai)特(te)別是高(gao)級(ji)管理人才(cai)是需(xu)要具備(bei)一些重(zhong)要的(de)潛在素質的(de)，不(bu)(bu)(bu)是所(suo)有(you)的(de)員工都適合當(dang)成管理者或(huo)者高(gao)級(ji)專家來培(pei)(pei)養。優秀企業(ye)一般在培(pei)(pei)養管理人才(cai)之前，都要作一些評(ping)估篩選工作。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频下载建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是(shi)管理優秀的(de)(de)企業，在人(ren)才培(pei)養方(fang)面都形成了一(yi)定的(de)(de)文化氛圍，管理者和骨干員工把培(pei)養人(ren)才看(kan)出自(zi)(zi)己的(de)(de)當然(ran)職責。是(shi)一(yi)項自(zi)(zi)覺的(de)(de)行(xing)為，而不是(shi)強制(zhi)規定的(de)(de)。我們來看(kan)寶(bao)潔員工的(de)(de)一(yi)段自(zi)(zi)述。

“實際上，智慧是一(yi)代一(yi)代傳(chuan)下來(lai)的(de)(de)，也就是靠(kao)這樣(yang)的(de)(de)平時(shi)的(de)(de)工作交流，他們把他們智慧傳(chuan)給我們。我沒有想到(dao)，我一(yi)個一(yi)級經(jing)理(li)，去和一(yi)個六級或(huo)七級經(jing)理(li)去談，他們會花上1個小時(shi)時(shi)間(jian)來(lai)教我該怎樣(yang)做(zuo)，甚(shen)至具(ju)體(ti)到(dao)一(yi)、二、三。我們的(de)(de)談話經(jing)常超(chao)出了約定的(de)(de)時(shi)間(jian)。

另(ling)外讓我驚訝的(de)是，他們(men)(men)(men)并不是hr部門的(de)人(ren)(ren)，他們(men)(men)(men)也(ye)(ye)不是我的(de)老板，我也(ye)(ye)不向他們(men)(men)(men)匯(hui)報，他們(men)(men)(men)本來沒有這(zhe)個(ge)義務(wu)(wu)。比如一個(ge)財務(wu)(wu)經理他會花時間(jian)來教(jiao)我這(zhe)個(ge)數據該如何寫(xie)，或銷售部的(de)副總會告訴我說，你的(de)這(zhe)個(ge)計劃會怎樣(yang)吸(xi)引人(ren)(ren)。我那時感覺(jue)到，如果以(yi)后有人(ren)(ren)問我問題，我也(ye)(ye)會以(yi)同樣(yang)的(de)態度去對待他們(men)(men)(men)。他們(men)(men)(men)真(zhen)是起到了積極(ji)的(de)典范作(zuo)用。