世界500強企業的人才培養經驗

在與(yu)中國公司負責人(ren)進行溝通的時候，發現他們(men)有(you)一個共同(tong)的苦惱――缺乏優秀的中高級人(ren)才(cai)。外面招不來(lai)，企(qi)業(ye)自己又培養(yang)不出來(lai)，或者培養(yang)速度太(tai)慢(man)。

出(chu)現(xian)這個問題是很(hen)正(zheng)常(chang)的，因為絕大多(duo)數企業家并沒有在現(xian)代組織中擔任中高(gao)層管理(li)者(zhe)的經(jing)驗，他們對如(ru)何培養現(xian)代化(hua)的職業化(hua)的人才毫無經(jing)驗。

相反，國內(nei)外(wai)管(guan)(guan)理優(you)秀的(de)企業這方(fang)面的(de)問題解決(jue)得比(bi)較好，他們(men)在人才(cai)培養(yang)(yang)方(fang)面做得非常(chang)杰出。通過特(te)定的(de)策略和(he)方(fang)法(fa)，每年都能“批量”培養(yang)(yang)出大批人才(cai)。在全(quan)面考(kao)察寶潔、百事、西門(men)子、ibm、華為等國內(nei)外(wai)優(you)秀企業人才(cai)培養(yang)(yang)經(jing)驗的(de)基(ji)礎上，我們(men)總結出了一(yi)些人才(cai)培養(yang)(yang)的(de)具(ju)體做法(fa)，供管(guan)(guan)理者們(men)參考(kao)。

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一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理講(jiang)究“明道、優(you)術(shu)”，道不明，則(ze)術(shu)不優(you)。人才培養工作(zuo)要做好，首(shou)先要有正(zheng)確(que)的人才理念和策略。

世界500強-百(bai)事(shi)的人(ren)(ren)才培養(yang)工(gong)作做(zuo)得非(fei)常(chang)優秀，被《財富》雜(za)志評為(wei)美國兩(liang)家(jia)最優秀的公(gong)(gong)司(si)(si)學(xue)院(yuan)之一，他的人(ren)(ren)才理念很先進(jin)，“員(yuan)工(gong)是人(ren)(ren)力資本，是公(gong)(gong)司(si)(si)成(cheng)功所必備資源的第一資源。”“有(you)所成(cheng)就(jiu)(jiu)也(ye)就(jiu)(jiu)意味著(zhu)我們要擁(yong)有(you)卓越的領導(dao)人(ren)(ren)和(he)一個堅實的團隊，能夠確保百(bai)事(shi)公(gong)(gong)司(si)(si)的未來發展。”“領導(dao)人(ren)(ren)培養(yang)領導(dao)人(ren)(ren)”。

萬科的(de)(de)理念(nian)也是(shi)很先(xian)進的(de)(de)，例如：“學習是(shi)一種生(sheng)活方(fang)式”。“給員工一個(ge)有(you)挑戰(zhan)性的(de)(de)工作(zuo)是(shi)最好的(de)(de)培訓方(fang)式”。

正是有(you)了(le)對(dui)人才(cai)的充分重(zhong)視，有(you)了(le)對(dui)人才(cai)培養(yang)重(zhong)要性(xing)的充分認識(shi)，企業的人才(cai)培養(yang)和培訓工作才(cai)有(you)了(le)基礎。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人才(cai)培(pei)養或培(pei)訓(xun)工作要(yao)做(zuo)好，前提條件是要(yao)有(you)明(ming)確的(de)標準(zhun)，只有(you)這樣才(cai)能(neng)事(shi)半功倍。培(pei)養才(cai)有(you)明(ming)確的(de)目標。

百事領(ling)導(dao)人培養工作做(zuo)得非常(chang)優(you)秀(xiu)，連韋爾奇都承認他培養ge領(ling)導(dao)力的做(zuo)法就是直接(jie)借(jie)鑒于百事的做(zuo)法。百事領(ling)導(dao)人的標準是非常(chang)明確的，主要有：

干練(lian)的業務能力；

能夠確定(ding)業務方(fang)向；

善于帶動下屬和員工；

為人正派，言行一致(zhi)。

華為的(de)人(ren)才培養標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)問題是(shi)通過(guo)任職資格標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)來解決的(de)。華為為了(le)解決人(ren)才的(de)職業化問題，花(hua)了(le)幾年的(de)時間建設(she)了(le)一(yi)個完整的(de)任職資格體系。包括十二個職位族類的(de)詳細的(de)行為標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)和(he)知識(shi)、技(ji)能標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)。華為把管(guan)理者分成三級(ji)，初級(ji)是(shi)基層管(guan)理者，中級(ji)是(shi)部(bu)門(men)負(fu)責人(ren)，高級(ji)是(shi)副總裁以上人(ren)員(yuan)。每一(yi)級(ji)的(de)行為標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)非常具體，這樣就為人(ren)才培養工作提供了(le)明確的(de)標(biao)(biao)準(zhun)(zhun)和(he)依據。

例如：管理初級的第一(yi)個(ge)行為(wei)模塊是(shi)制定(ding)工作計劃，具體標準是(shi)：

制定工(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)(ji)劃：依據上級目標(biao)及本(ben)部門工(gong)作(zuo)(zuo)現狀制定本(ben)團隊(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)(ji)劃，體現對上級目標(biao)的分(fen)解與對本(ben)團隊(dui)工(gong)作(zuo)(zuo)的牽引；工(gong)作(zuo)(zuo)計(ji)(ji)(ji)劃符(fu)合smart原則(ze)并設有監控(kong)點。

關鍵行為：

1.根據(ju)上級部(bu)門的規劃或部(bu)署，與相(xiang)關人員(yuan)共(gong)同制(zhi)定團隊工作計劃，明(ming)確各項工作任務要求和改進方向；

2.根據工(gong)作的(de)優先順(shun)序有效利用(yong)資源（包括(kuo)人、財、物(wu)、信息等），充(chong)分(fen)考慮資源成本；

3.與相關(guan)人(ren)員商討，面向目標，在公(gong)司(si)規定范圍(wei)內確(que)定執行計劃的(de)具體(ti)工(gong)作方法和活動(dong)；

4.根據(ju)工作(zuo)任(ren)務的(de)具體要(yao)求和特點(dian)，深入分析(xi)工作(zuo)中易(yi)出現失誤或問題的(de)環(huan)節，并設(she)計相應的(de)監控點(dian)及(ji)防范(fan)措施。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人才培養(yang)工作(zuo)是(shi)(shi)企業所有成員的共同責任(ren)，當(dang)然，首(shou)先是(shi)(shi)最高領導的責任(ren)。德魯克(ke)就講過，管理(li)者的三大職責，一是(shi)(shi)出業績，二是(shi)(shi)培養(yang)人，三是(shi)(shi)宣傳(chuan)芒果视频(pin)下载。

優(you)秀企(qi)業(ye)通(tong)常把人才(cai)培(pei)養看成(cheng)“一(yi)把手(shou)工(gong)程(cheng)”，第一(yi)負(fu)責人親自(zi)(zi)帶頭培(pei)養他人，參加培(pei)訓(xun)，言傳身教。通(tong)用電氣的(de)韋(wei)爾(er)奇、百事(shi)可樂的(de)董事(shi)長都(dou)是經常親自(zi)(zi)擔任高層管理者(zhe)培(pei)訓(xun)的(de)教員，甚至親自(zi)(zi)擬定教學大綱。

在一個管(guan)理(li)(li)完善的(de)企(qi)業中，培(pei)養工作的(de)參與角色很多(duo)，通常包括：企(qi)業最(zui)高領(ling)導(dao)、人(ren)力資(zi)源副總裁、其他副總裁、各級管(guan)理(li)(li)者、人(ren)力資(zi)源部(bu)門、內部(bu)講師、員工。他們各自的(de)培(pei)養角色是非(fei)常清楚(chu)的(de)。某優秀企(qi)業就將各部(bu)門經(jing)理(li)(li)的(de)培(pei)養責任定位為：

批準部(bu)門的年度培訓計劃；

培養重(zhong)要的管理和技術人(ren)才；

為本單(dan)位的人才培養和(he)培訓工作提供各種必須的資源(yuan)支持(chi)；

擔任內部講師。

為(wei)了將(jiang)培(pei)養(yang)工作落到實處，很(hen)多優(you)秀企業將(jiang)人(ren)才(cai)培(pei)養(yang)作為(wei)上司的(de)(de)重要職責和重要考核(he)指標(biao)。寶潔每年(nian)的(de)(de)經理人(ren)員考核(he)中都包括(kuo)人(ren)才(cai)培(pei)養(yang)一項指標(biao)，如果這項評(ping)價(jia)不(bu)合格(ge)，那整個年(nian)度考核(he)必將(jiang)是不(bu)合格(ge)的(de)(de)。華(hua)為(wei)和ibm則干脆規(gui)定，沒有培(pei)養(yang)出接班人(ren)的(de)(de)經理人(ren)員不(bu)能(neng)晉升。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很多企業培(pei)(pei)養人(ren)才(cai)的(de)效率和效果(guo)很不(bu)好，他們(men)很感(gan)納(na)悶，企業投入的(de)資(zi)源不(bu)少，但是(shi)就是(shi)大家不(bu)滿意。分析后(hou)，我們(men)發現，一(yi)個重(zhong)(zhong)要的(de)原因是(shi)企業選(xuan)拔的(de)培(pei)(pei)養對象(xiang)不(bu)對，或者(zhe)(zhe)根(gen)本(ben)沒有(you)選(xuan)拔。許(xu)多高級人(ren)才(cai)特別是(shi)高級管理(li)人(ren)才(cai)是(shi)需要具備(bei)一(yi)些重(zhong)(zhong)要的(de)潛在素質(zhi)的(de)，不(bu)是(shi)所有(you)的(de)員工都(dou)適合當成管理(li)者(zhe)(zhe)或者(zhe)(zhe)高級專家來培(pei)(pei)養。優秀企業一(yi)般在培(pei)(pei)養管理(li)人(ren)才(cai)之前，都(dou)要作一(yi)些評估篩選(xuan)工作。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频下载建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡是(shi)管理優秀(xiu)的(de)(de)企(qi)業，在人(ren)才(cai)(cai)培養方面都形成了一定的(de)(de)文化氛圍，管理者和骨(gu)干員工把(ba)培養人(ren)才(cai)(cai)看(kan)出(chu)自己的(de)(de)當然(ran)職責。是(shi)一項自覺的(de)(de)行(xing)為，而不是(shi)強(qiang)制規定的(de)(de)。我(wo)們(men)來看(kan)寶潔員工的(de)(de)一段自述。

“實際上，智慧(hui)是一(yi)代一(yi)代傳下來(lai)的(de)，也(ye)就(jiu)是靠這樣(yang)的(de)平時(shi)(shi)的(de)工(gong)作(zuo)交流，他們把他們智慧(hui)傳給我(wo)(wo)們。我(wo)(wo)沒(mei)有想到，我(wo)(wo)一(yi)個一(yi)級經(jing)理，去和一(yi)個六(liu)級或七級經(jing)理去談(tan)，他們會花上1個小時(shi)(shi)時(shi)(shi)間來(lai)教我(wo)(wo)該怎樣(yang)做，甚至(zhi)具(ju)體到一(yi)、二、三。我(wo)(wo)們的(de)談(tan)話經(jing)常(chang)超出了約(yue)定的(de)時(shi)(shi)間。

另(ling)外讓(rang)我(wo)(wo)(wo)驚(jing)訝(ya)的是，他(ta)(ta)們(men)并不是hr部門的人(ren)，他(ta)(ta)們(men)也不是我(wo)(wo)(wo)的老板(ban)，我(wo)(wo)(wo)也不向他(ta)(ta)們(men)匯報，他(ta)(ta)們(men)本來(lai)沒(mei)有這個義務。比如(ru)一個財務經(jing)理他(ta)(ta)會(hui)(hui)花時間(jian)來(lai)教我(wo)(wo)(wo)這個數據該如(ru)何寫，或銷售部的副總會(hui)(hui)告訴我(wo)(wo)(wo)說(shuo)，你的這個計劃會(hui)(hui)怎(zen)樣(yang)吸引人(ren)。我(wo)(wo)(wo)那(nei)時感覺到，如(ru)果以(yi)后有人(ren)問我(wo)(wo)(wo)問題，我(wo)(wo)(wo)也會(hui)(hui)以(yi)同(tong)樣(yang)的態度去(qu)對待他(ta)(ta)們(men)。他(ta)(ta)們(men)真是起到了(le)積(ji)極的典范作用。