世界500強企業的人才培養經驗

在(zai)與中國公(gong)司負責人進(jin)行溝通的(de)時候，發現他(ta)們有一個共同的(de)苦(ku)惱――缺乏優秀的(de)中高級人才。外(wai)面招不來(lai)，企業自(zi)己又(you)培養(yang)不出來(lai)，或者培養(yang)速度(du)太慢。

出現這個問題是很正常的(de)(de)(de)，因為絕(jue)大(da)多數企業家并(bing)沒有在現代(dai)組織中擔任中高層(ceng)管理者的(de)(de)(de)經(jing)驗，他們對如(ru)何培養(yang)現代(dai)化的(de)(de)(de)職業化的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)毫無(wu)經(jing)驗。

相(xiang)反(fan)，國內外管理(li)(li)優秀的企(qi)業這方(fang)(fang)面的問題解(jie)決得比(bi)較好，他(ta)們在人才培(pei)養(yang)方(fang)(fang)面做(zuo)得非常(chang)杰出(chu)。通(tong)過特(te)定的策略和方(fang)(fang)法，每年都能“批量”培(pei)養(yang)出(chu)大批人才。在全面考(kao)察寶潔、百(bai)事、西(xi)門子(zi)、ibm、華為等國內外優秀企(qi)業人才培(pei)養(yang)經(jing)驗的基(ji)礎上(shang)，我(wo)們總結(jie)出(chu)了一些人才培(pei)養(yang)的具體做(zuo)法，供管理(li)(li)者(zhe)們參考(kao)。

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一、樹立正確的人才理念和培養理念

管理(li)講(jiang)究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培(pei)養工作要(yao)做好(hao)，首先要(yao)有正確的人才理(li)念(nian)和策略。

世界500強-百(bai)事(shi)的(de)人(ren)才(cai)培(pei)養工作做得(de)非常(chang)優(you)秀(xiu)，被(bei)《財富》雜志評為美(mei)國兩家最優(you)秀(xiu)的(de)公(gong)(gong)司學院之一，他(ta)的(de)人(ren)才(cai)理念很(hen)先進，“員(yuan)工是人(ren)力資(zi)本，是公(gong)(gong)司成(cheng)功所(suo)必備資(zi)源的(de)第一資(zi)源。”“有所(suo)成(cheng)就(jiu)也就(jiu)意味著我們要擁有卓越的(de)領(ling)導人(ren)和一個堅實的(de)團隊，能夠確(que)保百(bai)事(shi)公(gong)(gong)司的(de)未來(lai)發展(zhan)。”“領(ling)導人(ren)培(pei)養領(ling)導人(ren)”。

萬科的(de)理(li)念(nian)也(ye)是(shi)很先(xian)進的(de)，例如(ru)：“學(xue)習是(shi)一種生活方式”。“給員(yuan)工(gong)一個有挑戰性的(de)工(gong)作(zuo)是(shi)最(zui)好(hao)的(de)培訓方式”。

正是有(you)了(le)對人才(cai)的充分(fen)重視，有(you)了(le)對人才(cai)培(pei)養重要性(xing)的充分(fen)認(ren)識，企業的人才(cai)培(pei)養和(he)培(pei)訓工(gong)作(zuo)才(cai)有(you)了(le)基(ji)礎。

二、確定明確的人才培養標準和目標

人(ren)才(cai)(cai)培(pei)養(yang)或培(pei)訓工作要做好，前提條件是(shi)要有(you)明確的標準，只有(you)這(zhe)樣才(cai)(cai)能事半功(gong)倍。培(pei)養(yang)才(cai)(cai)有(you)明確的目標。

百(bai)事領導人(ren)培養工作(zuo)做得(de)非常優(you)秀，連(lian)韋(wei)爾(er)奇都承認他培養ge領導力的做法就是直接借(jie)鑒于百(bai)事的做法。百(bai)事領導人(ren)的標準是非常明確的，主要有：

干(gan)練的業務能力；

能夠確定業務方向；

善于帶動下屬(shu)和員工；

為人(ren)正(zheng)派，言行(xing)一致。

華為的(de)人才(cai)培養標(biao)準(zhun)問題是通過任職(zhi)(zhi)資格標(biao)準(zhun)來(lai)解決的(de)。華為為了解決人才(cai)的(de)職(zhi)(zhi)業(ye)化(hua)問題，花(hua)了幾(ji)年的(de)時間建(jian)設了一(yi)個完整的(de)任職(zhi)(zhi)資格體系(xi)。包(bao)括十二(er)個職(zhi)(zhi)位族(zu)類的(de)詳細的(de)行為標(biao)準(zhun)和知識(shi)、技能標(biao)準(zhun)。華為把管(guan)理(li)(li)者分成三級(ji)(ji)，初級(ji)(ji)是基(ji)層管(guan)理(li)(li)者，中級(ji)(ji)是部門負責人，高級(ji)(ji)是副總裁以(yi)上人員。每一(yi)級(ji)(ji)的(de)行為標(biao)準(zhun)非常具體，這(zhe)樣就為人才(cai)培養工(gong)作提供了明確的(de)標(biao)準(zhun)和依據(ju)。

例如(ru)：管理初級(ji)的(de)第一個行為模塊是制定工作計劃，具(ju)體標(biao)準是：

制定(ding)工作(zuo)計劃：依據上級目標及(ji)本(ben)部門工作(zuo)現狀制定(ding)本(ben)團(tuan)(tuan)隊(dui)工作(zuo)計劃，體現對上級目標的分解與對本(ben)團(tuan)(tuan)隊(dui)工作(zuo)的牽引；工作(zuo)計劃符合smart原則并設(she)有監(jian)控點。

關鍵行為：

1.根據(ju)上級部門的規(gui)劃(hua)或部署，與(yu)相關人員共同制定團隊(dui)工作計(ji)劃(hua)，明確各項(xiang)工作任(ren)務要求(qiu)和改進(jin)方向；

2.根據工作(zuo)的優先順序有效利(li)用資源(yuan)（包括人(ren)、財(cai)、物、信息等），充分考(kao)慮(lv)資源(yuan)成本；

3.與相關(guan)人(ren)員商討，面向目標，在公(gong)司規定范圍內確定執(zhi)行計(ji)劃的具體(ti)工作方法和活動；

4.根據工作任務的(de)(de)具體要求和特點，深入分(fen)析(xi)工作中易出現失誤或(huo)問(wen)題的(de)(de)環(huan)節，并設計相應的(de)(de)監(jian)控點及防范措(cuo)施。

三、建立人才培養的有效組織、流程和制度

人才培(pei)養(yang)工作是企業(ye)所有成員的(de)共同責(ze)任，當然，首先是最高(gao)領(ling)導的(de)責(ze)任。德魯克(ke)就(jiu)講過(guo)，管理者的(de)三大職責(ze)，一是出業(ye)績，二是培(pei)養(yang)人，三是宣(xuan)傳芒果视频(pin)下载。

優秀企業通常(chang)把人(ren)才培(pei)養看成“一把手工程”，第(di)一負責人(ren)親(qin)自(zi)帶頭培(pei)養他(ta)人(ren)，參加(jia)培(pei)訓(xun)，言(yan)傳身教。通用電氣的(de)韋(wei)爾(er)奇、百事可樂(le)的(de)董事長都是(shi)經常(chang)親(qin)自(zi)擔任(ren)高層(ceng)管(guan)理者培(pei)訓(xun)的(de)教員(yuan)，甚至親(qin)自(zi)擬定教學大綱。

在一(yi)個管理(li)完善的(de)(de)企業中(zhong)，培養(yang)工作的(de)(de)參與角色(se)很多(duo)，通常包(bao)括：企業最(zui)高(gao)領導、人力資源副(fu)總裁、其(qi)他副(fu)總裁、各(ge)(ge)級管理(li)者、人力資源部門、內部講(jiang)師、員工。他們各(ge)(ge)自的(de)(de)培養(yang)角色(se)是(shi)非常清楚的(de)(de)。某優秀企業就將各(ge)(ge)部門經理(li)的(de)(de)培養(yang)責(ze)任定位為：

批準部門的年度培訓計劃(hua)；

培(pei)養重要的管理和技術人才；

為本單位的人才(cai)培(pei)養和培(pei)訓工作(zuo)提供(gong)各種必須(xu)的資源支持(chi)；

擔任內部講師。

為了將培(pei)(pei)養(yang)工(gong)作落(luo)到(dao)實處，很多優(you)秀(xiu)企業將人才(cai)(cai)培(pei)(pei)養(yang)作為上司的(de)重要(yao)職責和重要(yao)考核(he)指標。寶潔每(mei)年的(de)經理人員考核(he)中都包(bao)括人才(cai)(cai)培(pei)(pei)養(yang)一項指標，如果這項評價(jia)不合(he)格，那整(zheng)個(ge)年度考核(he)必(bi)將是不合(he)格的(de)。華為和ibm則(ze)干脆規定，沒有(you)培(pei)(pei)養(yang)出接班人的(de)經理人員不能晉升。

四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人

國內很(hen)多企業培(pei)養(yang)人才(cai)的效率和效果(guo)很(hen)不(bu)好(hao)，他們很(hen)感納悶，企業投入的資(zi)源不(bu)少，但是(shi)(shi)就是(shi)(shi)大家(jia)不(bu)滿意(yi)。分析后(hou)，我們發現，一個重(zhong)要(yao)的原因是(shi)(shi)企業選(xuan)拔的培(pei)養(yang)對象不(bu)對，或(huo)者根(gen)本沒有選(xuan)拔。許多高級(ji)(ji)人才(cai)特別(bie)是(shi)(shi)高級(ji)(ji)管理人才(cai)是(shi)(shi)需要(yao)具備一些(xie)(xie)重(zhong)要(yao)的潛(qian)在(zai)素質的，不(bu)是(shi)(shi)所(suo)有的員工都適合當成管理者或(huo)者高級(ji)(ji)專家(jia)來培(pei)養(yang)。優秀企業一般在(zai)培(pei)養(yang)管理人才(cai)之前，都要(yao)作(zuo)一些(xie)(xie)評估篩選(xuan)工作(zuo)。

五、采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強芒果视频下载建設，形成樂于培養人的文化氛圍

凡(fan)是(shi)管(guan)理(li)優秀的(de)(de)企業，在(zai)人(ren)才培養方面都(dou)形成了一定的(de)(de)文化氛圍(wei)，管(guan)理(li)者和骨干員工把培養人(ren)才看出自己的(de)(de)當然職責。是(shi)一項自覺的(de)(de)行為(wei)，而不是(shi)強制規(gui)定的(de)(de)。我們來看寶潔員工的(de)(de)一段自述。

“實際上(shang)，智慧(hui)是一代一代傳下來的(de)(de)(de)，也就是靠這樣(yang)的(de)(de)(de)平時的(de)(de)(de)工作(zuo)交流，他(ta)們(men)(men)把(ba)他(ta)們(men)(men)智慧(hui)傳給(gei)我(wo)(wo)們(men)(men)。我(wo)(wo)沒有想到，我(wo)(wo)一個一級經理，去和一個六級或七級經理去談，他(ta)們(men)(men)會花上(shang)1個小時時間來教我(wo)(wo)該怎樣(yang)做(zuo)，甚(shen)至(zhi)具體到一、二、三。我(wo)(wo)們(men)(men)的(de)(de)(de)談話經常(chang)超出了約定的(de)(de)(de)時間。

另外(wai)讓(rang)我(wo)驚(jing)訝(ya)的(de)是(shi)，他(ta)(ta)們(men)(men)并不是(shi)hr部(bu)門的(de)人，他(ta)(ta)們(men)(men)也(ye)不是(shi)我(wo)的(de)老(lao)板，我(wo)也(ye)不向他(ta)(ta)們(men)(men)匯報，他(ta)(ta)們(men)(men)本來沒有這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)義務。比如一個(ge)(ge)財務經理他(ta)(ta)會(hui)(hui)花時間來教我(wo)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)數(shu)據該如何寫，或銷售部(bu)的(de)副總會(hui)(hui)告訴我(wo)說(shuo)，你的(de)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)計劃會(hui)(hui)怎樣(yang)吸引人。我(wo)那時感(gan)覺(jue)到，如果以后有人問(wen)我(wo)問(wen)題，我(wo)也(ye)會(hui)(hui)以同(tong)樣(yang)的(de)態度(du)去對待他(ta)(ta)們(men)(men)。他(ta)(ta)們(men)(men)真(zhen)是(shi)起(qi)到了積(ji)極的(de)典(dian)范作用。