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個人簡介

蔡明(ming)介(jie)，臺(tai)(tai)灣(wan)著名(ming)企(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)，聯發(fa)(fa)科(ke)(ke)技股份(fen)(fen)有限公司(MediaTek Inc.)董事(shi)(shi)長(chang)，臺(tai)(tai)灣(wan)IC產(chan)業(ye)(ye)發(fa)(fa)展過程的(de)見證(zheng)者，國內(nei)IC設計業(ye)(ye)的(de)元老(lao)級人物(wu)，在業(ye)(ye)界被(bei)譽(yu)為IC設計教父。1997年聯發(fa)(fa)科(ke)(ke)技股份(fen)(fen)有限公司成立(li)，蔡明(ming)介(jie)擔任(ren)董事(shi)(shi)長(chang)，在他的(de)領導(dao)下，聯發(fa)(fa)科(ke)(ke)技在無線通(tong)訊及數字多媒體(ti)(ti)等領域均取得了顯著成長(chang)，于2001年在臺(tai)(tai)灣(wan)證(zheng)交所公開(kai)上市交易，并(bing)(bing)在2011年被(bei)英國《金融時(shi)報》評選為“最具勇氣企(qi)(qi)業(ye)(ye)獎”、 2012年獲全球半導(dao)體(ti)(ti)聯盟 ( Global Semiconductor Alliance；GSA）頒發(fa)(fa)“亞太卓(zhuo)越半導(dao)體(ti)(ti)公司”殊榮(rong)。蔡明(ming)介(jie)對IC產(chan)業(ye)(ye)的(de)發(fa)(fa)展做出了重要(yao)貢(gong)獻(xian)，曾先后榮(rong)獲臺(tai)(tai)灣(wan)交通(tong)大(da)學(xue)(xue)名(ming)譽(yu)工學(xue)(xue)博士(shi)學(xue)(xue)位(wei)、臺(tai)(tai)灣(wan)大(da)學(xue)(xue)工商類杰出校友、臺(tai)(tai)灣(wan)清華(hua)大(da)學(xue)(xue)名(ming)譽(yu)工學(xue)(xue)博士(shi)學(xue)(xue)位(wei)。2012年，蔡明(ming)介(jie)獲選哈佛商業(ye)(ye)評論（Harvard Business Review）“全球百大(da)CEO”，并(bing)(bing)被(bei)臺(tai)(tai)灣(wan)工研(yan)院授證(zheng)為“第一屆工研(yan)院院士(shi)”。

個人榮譽

1997年(nian)，聯發(fa)科技股份有限公司正式成立。

2001年(nian)，帶(dai)領聯發科技在臺灣(wan)證券交易所(suo)正式掛牌(pai)上市。

2004年，率領聯發科(ke)(ke)進入中國(guo)大陸市場。聯發科(ke)(ke)加速了(le)大陸手機(ji)產(chan)業蓬勃(bo)發展，也帶(dai)動了(le)大陸手機(ji)產(chan)業布(bu)局全球(qiu)新(xin)興市場。

2007年, 榮獲臺灣(wan)交通大學(xue)名譽工學(xue)博士(shi)學(xue)位。

2007年, 榮獲臺(tai)灣大學工商(shang)類杰(jie)出校友。

2009年, 榮獲臺灣(wan)清(qing)華(hua)大(da)學名譽工學博士學位。

2010年, 臺灣遠見(jian)雜志『臺灣董事長(chang)前50強』第一(yi)名。

2010年(nian), 臺灣(wan)天(tian)下(xia)雜(za)志標竿(gan)企業(ye)『企業(ye)家(jia)最(zui)尊(zun)崇的企業(ye)家(jia)』前十名。

2012年，獲選(xuan)哈(ha)佛商(shang)業(ye)評論（Harvard Business Review）『全(quan)球百大CEO』。

2012年，獲(huo)臺灣(wan)工(gong)(gong)研院(yuan)授(shou)證為『第一屆工(gong)(gong)研院(yuan)院(yuan)士』。

貢獻

蔡明介(jie)對(dui)中國(guo)的手機(ji)(ji)(ji)和IC產業做出巨(ju)大貢(gong)獻，打破(po)了半導體技術(shu)領(ling)域被(bei)西(xi)方巨(ju)頭專(zhuan)屬的局面，加(jia)速了大陸手機(ji)(ji)(ji)產業蓬勃發展，也帶動了大陸手機(ji)(ji)(ji)產業布(bu)局全(quan)球(qiu)新興市場，讓(rang)更多人可以用得上手機(ji)(ji)(ji)。

蔡(cai)明介熱心(xin)教育，過去只要宣布與(yu)臺大、清大、交大合(he)作(zuo)在校設立(li)實(shi)驗室，他(ta)一律親自站臺。在大陸(lu)，蔡(cai)明介領導的聯發科技(ji)公司與(yu)清華大學等(deng)多所(suo)知(zhi)名高校達成合(he)作(zuo)，設立(li)聯發科技(ji)陸(lu)生(sheng)來臺修讀學位獎學金，為大陸(lu)培養半導體技(ji)術人(ren)才。[5]

蔡明介也很熱心公(gong)益，他領導的聯發(fa)科技(ji)公(gong)司積極承擔社(she)會責(ze)任，在2008年(nian)汶川地(di)震(zhen)、2010年(nian)玉樹地(di)震(zhen)、2013年(nian)雅安地(di)震(zhen)和(he)2009年(nian)8月臺(tai)灣遭受莫拉克臺(tai)風(feng)襲擊后(hou)，帶領聯發(fa)科分別捐款1560萬元(yuan)人民幣、300萬人民幣、500萬人民幣和(he)2500萬元(yuan)新(xin)臺(tai)幣幫助受困民眾抗(kang)災。

創業

從臺灣(wan)高科技人才的(de)搖籃——臺大電(dian)機(ji)系(xi)畢業后，蔡(cai)明(ming)介選擇到(dao)美國俄亥俄州辛(xin)辛(xin)那(nei)提大學攻(gong)讀電(dian)機(ji)碩士(shi)。念完碩士(shi)后，蔡(cai)明(ming)介有一(yi)天無意(yi)間(jian)讀到(dao)臺灣(wan)的(de)報紙刊(kan)登的(de)一(yi)則新聞，說臺灣(wan)的(de)工(gong)研院有一(yi)個項目計劃(hua)，要找人到(dao)美國RCA受(shou)訓。蔡(cai)明(ming)介很幸(xing)運地被分配在IC設(she)計那(nei)一(yi)組，成為其中5位專攻(gong)IC設(she)計的(de)工(gong)程師之一(yi)。

在(zai)RCA受訓完之后，蔡明介(jie)(jie)在(zai)工研院電子所的(de)(de)產品(pin)開發(fa)部(bu)門(men)服務，負責開發(fa)IC產品(pin)。蔡明介(jie)(jie)在(zai)工研院這個環(huan)境下(xia)，逐(zhu)漸(jian)突破(po)了工程師的(de)(de)視角，認(ren)識到了兩(liang)個問題：首先，產品(pin)只(zhi)有(you)銷售(shou)出(chu)去才是有(you)價值的(de)(de);其次(ci)，IC的(de)(de)核(he)心競(jing)爭力是研發(fa)，總是拷貝難以(yi)持續下(xia)去。

蔡明介(jie)1983年離開(kai)工研(yan)院，進(jin)入聯華電(dian)子，擔(dan)(dan)任(ren)研(yan)發(fa)主管，后(hou)來擔(dan)(dan)任(ren)過聯電(dian)多個(ge)業(ye)務(wu)部門的主管，在這一(yi)個(ge)過程中，蔡明介(jie)逐漸從技術人(ren)員(yuan)轉變為管理人(ren)員(yuan)。

1995年，聯(lian)電(dian)改變策(ce)略，希望全力(li)從(cong)事半導(dao)體代(dai)工業務(wu)，不再涉及IC設(she)計，原有的(de)(de)IC設(she)計團(tuan)隊需要逐一(yi)(yi)(yi)剝離出去。蔡(cai)明介領導(dao)聯(lian)電(dian)的(de)(de)集成電(dian)路(lu)設(she)計部門(men)獨立創(chuang)業，成立了“聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)技”的(de)(de)前(qian)身多媒體小組，初(chu)始只有20余(yu)人(ren)。聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)技于1997年從(cong)聯(lian)電(dian)中分(fen)拆出來(lai)，他是創(chuang)建(jian)聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)的(de)(de)管理團(tuan)隊成員之(zhi)一(yi)(yi)(yi)，并從(cong)那時起一(yi)(yi)(yi)直擔任(ren)聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)的(de)(de)董事長。

最初，蔡明(ming)介選擇切(qie)入CD-ROM芯片(pian)市(shi)場，充(chong)分發(fa)揮臺灣(wan)廠商(shang)降低(di)成本的競(jing)爭優(you)勢，把(ba)CD-ROM芯片(pian)從原來(lai)的三(san)顆(ke)整合成兩顆(ke)，再縮減至只剩一顆(ke)，倍速不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)，但價(jia)格不(bu)斷(duan)降低(di)，結果聯(lian)發(fa)科技的產(chan)品占有(you)率不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)，進(jin)而成為市(shi)場占有(you)率超過一半(ban)以上的主導者。后來(lai)聯(lian)發(fa)科技借著CD-ROM的優(you)勢，再切(qie)入CD-RW市(shi)場，盡管(guan)先(xian)前也已有(you)索(suo)尼等(deng)公司(si)研(yan)發(fa)多時，但聯(lian)發(fa)科依然發(fa)揮其降低(di)成本的競(jing)爭優(you)勢，成為這個領域的領導者。

2001年，對于年屆51歲的(de)蔡(cai)明(ming)介來說是(shi)再次面(mian)臨轉(zhuan)折點，不僅僅是(shi)因為他所參與創(chuang)建的(de)聯(lian)發科(ke)技剛剛在臺灣成(cheng)功上市，更重(zhong)要的(de)是(shi)蔡(cai)明(ming)介必須做出一(yi)個不太(tai)容易(yi)的(de)選擇：經過了(le)創(chuang)業前4年，聯(lian)發科(ke)技必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等(deng)幾代芯片(pian)的(de)穩定發展后找到下一(yi)個拳頭產品。

選擇(ze)新產品方向，這可以說是決定(ding)聯發(fa)(fa)科技(ji)生死的(de)(de)(de)問題。按照蔡明介的(de)(de)(de)經驗，一(yi)定(ding)要(yao)符(fu)合三(san)個標(biao)準：市(shi)場足夠大;有(you)一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)技(ji)術門坎和別(bie)人拉開(kai)差距(ju);和聯發(fa)(fa)科技(ji)原來的(de)(de)(de)開(kai)發(fa)(fa)技(ji)術有(you)一(yi)定(ding)的(de)(de)(de)相關性。最終，蔡明介決定(ding)投入手(shou)(shou)機芯(xin)片研發(fa)(fa)。蔡明介認(ren)為2G手(shou)(shou)機芯(xin)片還有(you)技(ji)術改進的(de)(de)(de)余(yu)地，從而(er)滿足中(zhong)國(guo)“新入行(xing)者”的(de)(de)(de)需求。

在他的領導(dao)下(xia)，聯(lian)發科(ke)(ke)技飛速(su)成(cheng)長，2004年，蔡明介率領聯(lian)發科(ke)(ke)進入中(zhong)國大陸(lu)市(shi)場(chang)。聯(lian)發科(ke)(ke)加速(su)了(le)大陸(lu)手機(ji)產業(ye)蓬勃發展，也帶(dai)動了(le)大陸(lu)手機(ji)產業(ye)布局(ju)全球新興市(shi)場(chang)，一(yi)度成(cheng)為大陸(lu)最大的手機(ji)芯(xin)片供應商。

成就

首創交鑰匙解決方案

蔡(cai)明介的(de)突破之處(chu)在于在業(ye)(ye)內(nei)首創(chuang) “交鑰匙解(jie)決方案”，其中包含了參考設(she)計，這(zhe)種創(chuang)新的(de)解(jie)決方案顯著降(jiang)低了手機廠商的(de)開發難(nan)度，降(jiang)低了行業(ye)(ye)門檻(jian)。

“交(jiao)鑰匙(chi)解決方案”是(shi)聯發(fa)科(ke)技將手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)產業的上(shang)游(you)與(yu)中游(you)環節整合，把芯片、軟件平臺和設計全部完成，手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)廠(chang)商(shang)只(zhi)需(xu)要購買屏(ping)幕(mu)、攝(she)像頭(tou)、外殼、鍵盤等簡單零部件就可以出(chu)品手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)。在(zai)這之前內(nei)地手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)公司需(xu)要6—9個月甚至是(shi)一(yi)年(nian)才能(neng)做出(chu)一(yi)款手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)，采用了“turnkey solution”以后最多3—6個月就能(neng)出(chu)品一(yi)款手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)。因此下游(you)手(shou)(shou)(shou)機(ji)(ji)廠(chang)商(shang)，可以在(zai)沒(mei)有研發(fa)團隊、沒(mei)有高技術(shu)性勞動和復雜的供(gong)應鏈的情(qing)況下，短時(shi)間內(nei)低成本地持續(xu)推出(chu)新產品。

蔡明介提出的(de)(de)“交鑰匙解(jie)決(jue)方案(an)”打破了半導體技術領域被西方巨頭專屬的(de)(de)局(ju)面，不僅改寫(xie)了整個中國手(shou)機(ji)(ji)(ji)市場(chang)的(de)(de)格(ge)局(ju)，還加速了手(shou)機(ji)(ji)(ji)的(de)(de)普及(ji)。在智(zhi)能手(shou)機(ji)(ji)(ji)時代，聯發科的(de)(de)交鑰匙解(jie)決(jue)方案(an)將動輒幾千(qian)元的(de)(de)智(zhi)能手(shou)機(ji)(ji)(ji)的(de)(de)價格(ge)拉低到千(qian)元，讓更(geng)多普通消費者(zhe)可以用得上功(gong)能豐(feng)富的(de)(de)智(zhi)能手(shou)機(ji)(ji)(ji)。

手機芯片巨頭

聯發科技的廣為人知是在手(shou)機(ji)芯(xin)(xin)片(pian)領域取得的巨(ju)大(da)成功。蔡明介早在2001年(nian)前就預見到通(tong)訊(xun)芯(xin)(xin)片(pian)將是聯發科下一個成長契機(ji)。這個市場強(qiang)敵環伺(si)，但量夠大(da)，每年(nian)新機(ji)需求超(chao)過10億支，還(huan)有(you)不斷崛起(qi)的新興國家龐大(da)市場作為支撐(cheng)。

當時，德州儀器、英飛凌等歐美大廠(chang)擁(yong)有全球五成以上的市場(chang)占有率(lv)，并與(yu)諾基亞等一線(xian)手(shou)機(ji)(ji)品牌關(guan)系深厚(hou)。聯發科決定采取(qu)迂回戰術，靠(kao)低成本、高質量、多(duo)媒體等要素，拉攏(long)大陸手(shou)機(ji)(ji)客戶(hu)。聯發科還通過系統(tong)單芯片（SOC），將復雜的手(shou)機(ji)(ji)系統(tong)整合起來，幫助中(zhong)小型手(shou)機(ji)(ji)客戶(hu)快(kuai)速推(tui)出多(duo)功能(neng)產品，搶攻市場(chang)。

對于聯發(fa)科來說，做手(shou)機芯片不只是(shi)低成(cheng)本的破壞(huai)式創新(xin)(xin)，更(geng)是(shi)新(xin)(xin)市(shi)場(chang)的發(fa)現者(zhe)(zhe)。蔡明(ming)介把未消(xiao)費者(zhe)(zhe)變成(cheng)消(xiao)費者(zhe)(zhe)，更(geng)從中國出口到其他新(xin)(xin)興(xing)市(shi)場(chang)，東南亞、中東、印度甚至是(shi)非(fei)洲。憑(ping)借具(ju)有價格殺傷(shang)力(li)的高質(zhi)量解決(jue)方案，聯發(fa)科技迅(xun)速(su)成(cheng)為(wei)功能機時代的手(shou)機芯片巨頭。

決戰智能手機

進(jin)入智能手機時(shi)代，聯(lian)發科技曾一度落后，為(wei)擺脫這種局面，聯(lian)發科技董事長(chang)蔡明介親自(zi)披掛上陣，兩年內打出三張(zhang)好牌(pai)。

第一張牌：調(diao)整產品策略、重新聚焦

為了脫離(li)2G功能(neng)(neng)(neng)手(shou)機(ji)的殺(sha)價(jia)血海，快速進入3G智能(neng)(neng)(neng)手(shou)機(ji)戰局，蔡(cai)明介快刀將功能(neng)(neng)(neng)手(shou)機(ji)平臺砍到只剩兩個，以應對競爭對手(shou)，資(zi)源迅(xun)速轉到智能(neng)(neng)(neng)手(shou)機(ji)。

最初兩年(nian)，蔡明(ming)介(jie)從DVD部門(men)遣兵(bing)調將，著手研發四核心芯片(pian)(pian)。兩年(nian)后，這款低(di)功耗四核心芯片(pian)(pian)是聯(lian)發科一招(zhao)殺手锏(jian)，首(shou)次領先高通(tong)一季，逼(bi)得高通(tong)也得推(tui)出四核心芯片(pian)(pian)回擊。

第二張牌：組織架構重調

從原來手(shou)機(ji)(ji)、電視(shi)、DVD三大事業部，改為九個(ge)事業部門，再將手(shou)機(ji)(ji)細分為功能手(shou)機(ji)(ji)、智(zhi)能手(shou)機(ji)(ji)、先進(jin)技術三個(ge)子(zi)部門。戰場切割清楚后(hou)，聯發科產品(pin)推出速度愈來愈快。只(zhi)在2012年，智(zhi)能手(shou)機(ji)(ji)芯片平(ping)臺就從單核(he)心(xin)、雙核(he)心(xin)，進(jin)展到四(si)核(he)心(xin)。一年之內，產品(pin)改朝換代三次。

第三張(zhang)牌：重新投資(zi)營銷(xiao)、業務

過去，客(ke)戶最常埋怨(yuan)聯發(fa)科預測市場失準，造成芯片年(nian)年(nian)大缺貨。蔡明介毅然(ran)投資業務與營銷(xiao)，在重點新(xin)(xin)興(xing)市場，如印度、南美加(jia)強(qiang)營銷(xiao)、業務兩條末梢神經，重拾對新(xin)(xin)興(xing)市場的“手感”。

管理理論

“S曲線”是蔡明介最常提到的概念。

“S曲線(xian)(xian)(xian)是(shi)(shi)代表一個產品從發(fa)(fa)展初始(shi)階(jie)段到最(zui)終階(jie)段的(de)(de)曲線(xian)(xian)(xian)，對任何以研發(fa)(fa)為(wei)主(zhu)的(de)(de)公(gong)司來說，S曲線(xian)(xian)(xian)不(bu)僅是(shi)(shi)一條(tiao)所(suo)有(you)人(ren)目光(guang)集中的(de)(de)戰斗線(xian)(xian)(xian)，也(ye)是(shi)(shi)所(suo)有(you)公(gong)司發(fa)(fa)展最(zui)重要的(de)(de)生(sheng)命線(xian)(xian)(xian)。”“S曲線(xian)(xian)(xian)的(de)(de)X軸(zhou)是(shi)(shi)時間，Y軸(zhou)是(shi)(shi)市場普及率，也(ye)可以是(shi)(shi)產品功能演進(jin)速度。即使(shi)在(zai)S曲線(xian)(xian)(xian)中段才切入，只要掌握好技術、彈性、效率，不(bu)見得扳(ban)不(bu)倒大巨人(ren)，”蔡明介在(zai)《競爭力的(de)(de)探求》一書中寫(xie)道。

談到公(gong)司的(de)經營(ying)管理，蔡(cai)明介常說(shuo)，經營(ying)公(gong)司不僅要(yao)看(kan)加法，還要(yao)看(kan)減法。簡單地說(shuo)，做研發好比是每天說(shuo)Yes、Yes、Yes，選擇(ze)越(yue)來(lai)越(yue)多，研發領域(yu)也越(yue)擴(kuo)越(yue)大。但做生意，則是每天說(shuo)No、No、No，要(yao)把選擇(ze)愈(yu)變愈(yu)少(shao)，策略愈(yu)來(lai)愈(yu)簡單、專注。

“愈專(zhuan)注、愈單純(chun)，就(jiu)愈有力(li)。”蔡明(ming)(ming)介(jie)(jie)常(chang)用這三個(ge)詞來形(xing)容(rong)聯(lian)發科的(de)經營宗(zong)旨(zhi)。因(yin)為任何一(yi)個(ge)組織都(dou)是越來越大、越來越復雜，如(ru)果沒有去(qu)管理(li)，就(jiu)會傾(qing)向最大亂(luan)度(du)；以大學跟企業作(zuo)例子(zi)比較，學校比較自由，亂(luan)度(du)一(yi)定(ding)高(gao)，公司則是一(yi)定(ding)要管理(li)，因(yin)為亂(luan)度(du)過高(gao)，就(jiu)會整個(ge)垮掉。蔡明(ming)(ming)介(jie)(jie)說，公司內各部門要有一(yi)致(zhi)的(de)目標與(yu)良(liang)好的(de)溝通，亂(luan)度(du)升高(gao)，就(jiu)要去(qu)拉(la)回來，“這就(jiu)是管理(li)的(de)真理(li)，也(ye)是一(yi)種soft power。”

2012年蔡(cai)明(ming)介獲(huo)選哈佛商業(ye)評論“全球百大CEO”，是(shi)臺灣唯一入選這份榜單的企業(ye)家。蔡(cai)明(ming)介在接受《哈佛商業(ye)評論》的獨家專訪中(zhong)談到讓聯(lian)發科長(chang)期以(yi)來維持高(gao)績效的因素，是(shi)堅持企業(ye)的使命與(yu)價值，那就是(shi)：從不中(zhong)斷提供更好的產品和解(jie)決(jue)方(fang)案給(gei)客戶。