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個人簡介

蔡明介(jie)(jie)(jie)，臺(tai)灣著(zhu)名企業(ye)(ye)家，聯(lian)(lian)發(fa)(fa)科技(ji)股份有(you)限公(gong)司(si)(si)(MediaTek Inc.)董(dong)事(shi)長，臺(tai)灣IC產(chan)業(ye)(ye)發(fa)(fa)展(zhan)過(guo)程的(de)見(jian)證(zheng)者(zhe)，國內IC設(she)計業(ye)(ye)的(de)元(yuan)老級人(ren)物，在(zai)(zai)業(ye)(ye)界被譽為IC設(she)計教父。1997年聯(lian)(lian)發(fa)(fa)科技(ji)股份有(you)限公(gong)司(si)(si)成(cheng)立，蔡明介(jie)(jie)(jie)擔任(ren)董(dong)事(shi)長，在(zai)(zai)他的(de)領導下，聯(lian)(lian)發(fa)(fa)科技(ji)在(zai)(zai)無線通(tong)訊(xun)及數(shu)字(zi)多媒體等領域均(jun)取得(de)了顯著(zhu)成(cheng)長，于2001年在(zai)(zai)臺(tai)灣證(zheng)交所公(gong)開上市交易，并(bing)在(zai)(zai)2011年被英(ying)國《金融時報(bao)》評(ping)選為“最具勇氣企業(ye)(ye)獎”、 2012年獲全球(qiu)半(ban)導體聯(lian)(lian)盟(meng) ( Global Semiconductor Alliance；GSA）頒發(fa)(fa)“亞(ya)太卓越半(ban)導體公(gong)司(si)(si)”殊榮(rong)。蔡明介(jie)(jie)(jie)對IC產(chan)業(ye)(ye)的(de)發(fa)(fa)展(zhan)做(zuo)出了重要貢獻，曾先后榮(rong)獲臺(tai)灣交通(tong)大學(xue)名譽工(gong)(gong)(gong)學(xue)博(bo)士(shi)學(xue)位(wei)、臺(tai)灣大學(xue)工(gong)(gong)(gong)商(shang)類(lei)杰出校友、臺(tai)灣清華大學(xue)名譽工(gong)(gong)(gong)學(xue)博(bo)士(shi)學(xue)位(wei)。2012年，蔡明介(jie)(jie)(jie)獲選哈佛(fo)商(shang)業(ye)(ye)評(ping)論(lun)（Harvard Business Review）“全球(qiu)百(bai)大CEO”，并(bing)被臺(tai)灣工(gong)(gong)(gong)研院(yuan)授(shou)證(zheng)為“第一屆(jie)工(gong)(gong)(gong)研院(yuan)院(yuan)士(shi)”。

個人榮譽

1997年，聯發科技股份(fen)有(you)限(xian)公司正式成立。

2001年，帶領聯發科技在臺灣證(zheng)券交易所(suo)正式掛(gua)牌上市。

2004年，率領聯發(fa)(fa)科進入中國大(da)陸市場。聯發(fa)(fa)科加速了(le)大(da)陸手機產(chan)業蓬(peng)勃發(fa)(fa)展(zhan)，也帶動了(le)大(da)陸手機產(chan)業布局全球新興市場。

2007年(nian), 榮獲臺灣(wan)交通(tong)大學(xue)(xue)名(ming)譽工學(xue)(xue)博士學(xue)(xue)位。

2007年, 榮獲臺灣(wan)大(da)學工商類(lei)杰出校友。

2009年, 榮獲臺灣清(qing)華大學名譽工學博(bo)士(shi)學位。

2010年, 臺(tai)灣遠(yuan)見(jian)雜志(zhi)『臺(tai)灣董(dong)事長(chang)前50強』第一名。

2010年, 臺(tai)灣天下雜志標竿企業(ye)『企業(ye)家最尊崇的企業(ye)家』前十(shi)名。

2012年，獲選(xuan)哈佛商業(ye)評論(lun)（Harvard Business Review）『全球百大CEO』。

2012年，獲(huo)臺灣工研(yan)院(yuan)授證為『第一屆工研(yan)院(yuan)院(yuan)士』。

貢獻

蔡明(ming)介(jie)對中國的手(shou)機和IC產(chan)業做出巨大(da)貢獻(xian)，打破了半導體技(ji)術領域被(bei)西方巨頭專屬的局面(mian)，加速了大(da)陸手(shou)機產(chan)業蓬(peng)勃發展，也帶動(dong)了大(da)陸手(shou)機產(chan)業布局全球新興市(shi)場，讓更(geng)多人可(ke)以用得上手(shou)機。

蔡(cai)明(ming)介(jie)熱心教(jiao)育，過去只要宣布與臺(tai)大、清大、交(jiao)大合作在校設立實驗室，他一律親自站臺(tai)。在大陸，蔡(cai)明(ming)介(jie)領導(dao)的(de)聯發科技(ji)公司與清華(hua)大學(xue)等(deng)多所知名高(gao)校達成合作，設立聯發科技(ji)陸生來(lai)臺(tai)修讀學(xue)位獎學(xue)金，為大陸培養(yang)半導(dao)體(ti)技(ji)術人才(cai)。[5]

蔡明介也很(hen)熱心(xin)公益(yi)，他領導(dao)的聯(lian)發(fa)科技公司積極承(cheng)擔(dan)社會責任，在2008年汶川地震、2010年玉樹地震、2013年雅(ya)安地震和2009年8月臺灣遭受(shou)莫(mo)拉克臺風襲擊后，帶領聯(lian)發(fa)科分別捐款1560萬元(yuan)(yuan)人民(min)幣(bi)(bi)、300萬人民(min)幣(bi)(bi)、500萬人民(min)幣(bi)(bi)和2500萬元(yuan)(yuan)新臺幣(bi)(bi)幫(bang)助受(shou)困民(min)眾(zhong)抗災。

創業

從臺(tai)灣(wan)高(gao)科技人(ren)才的(de)搖籃——臺(tai)大電機(ji)系畢(bi)業后，蔡(cai)明介選擇到(dao)美國俄(e)亥(hai)俄(e)州辛(xin)辛(xin)那(nei)提(ti)大學(xue)攻讀電機(ji)碩士(shi)(shi)。念完碩士(shi)(shi)后，蔡(cai)明介有一天無意間讀到(dao)臺(tai)灣(wan)的(de)報(bao)紙刊登的(de)一則新聞，說臺(tai)灣(wan)的(de)工(gong)研院有一個項目(mu)計(ji)劃，要找人(ren)到(dao)美國RCA受訓。蔡(cai)明介很幸運地被分配在IC設計(ji)那(nei)一組，成為其中5位(wei)專攻IC設計(ji)的(de)工(gong)程師之一。

在(zai)RCA受訓完之(zhi)后，蔡明介(jie)在(zai)工研(yan)院(yuan)電子所的(de)產(chan)品開(kai)發部門服務(wu)，負(fu)責開(kai)發IC產(chan)品。蔡明介(jie)在(zai)工研(yan)院(yuan)這個(ge)環境下，逐漸突破了(le)工程師的(de)視角，認識到了(le)兩(liang)個(ge)問題：首先，產(chan)品只有(you)銷售出去(qu)(qu)才是有(you)價值的(de);其次，IC的(de)核心競爭(zheng)力是研(yan)發，總是拷貝難以(yi)持(chi)續下去(qu)(qu)。

蔡(cai)明介1983年離開工研院(yuan)，進入聯華電子，擔任研發主(zhu)管(guan)，后(hou)來(lai)擔任過(guo)聯電多個業務部門(men)的主(zhu)管(guan)，在(zai)這(zhe)一個過(guo)程中，蔡(cai)明介逐漸從技術人(ren)員轉變(bian)為管(guan)理人(ren)員。

1995年(nian)，聯(lian)電(dian)(dian)改變策略，希望全(quan)力從事半導體代工業務，不再涉(she)及IC設(she)計(ji)，原(yuan)有的(de)(de)IC設(she)計(ji)團隊(dui)需(xu)要逐一剝離(li)出去(qu)。蔡(cai)明介領導聯(lian)電(dian)(dian)的(de)(de)集成(cheng)電(dian)(dian)路設(she)計(ji)部門獨立創(chuang)業，成(cheng)立了“聯(lian)發(fa)科技(ji)”的(de)(de)前身多媒體小組，初始只有20余人。聯(lian)發(fa)科技(ji)于1997年(nian)從聯(lian)電(dian)(dian)中分拆出來，他是創(chuang)建聯(lian)發(fa)科的(de)(de)管(guan)理團隊(dui)成(cheng)員(yuan)之一，并(bing)從那時起(qi)一直(zhi)擔任聯(lian)發(fa)科的(de)(de)董事長。

最初，蔡明介(jie)選(xuan)擇切入CD-ROM芯片市場，充分(fen)發揮(hui)臺灣(wan)廠(chang)商降(jiang)低成(cheng)(cheng)本的競(jing)爭優勢(shi)，把CD-ROM芯片從原來(lai)的三(san)顆整(zheng)合成(cheng)(cheng)兩顆，再縮減(jian)至(zhi)只剩一顆，倍速(su)不(bu)斷(duan)提(ti)升，但(dan)價格(ge)不(bu)斷(duan)降(jiang)低，結(jie)果聯(lian)發科(ke)技(ji)的產品(pin)占有率(lv)不(bu)斷(duan)提(ti)升，進(jin)而成(cheng)(cheng)為(wei)市場占有率(lv)超過一半以(yi)上的主(zhu)導者。后(hou)來(lai)聯(lian)發科(ke)技(ji)借著CD-ROM的優勢(shi)，再切入CD-RW市場，盡管(guan)先前也已有索尼等公司研(yan)發多(duo)時，但(dan)聯(lian)發科(ke)依然發揮(hui)其降(jiang)低成(cheng)(cheng)本的競(jing)爭優勢(shi)，成(cheng)(cheng)為(wei)這個(ge)領(ling)域的領(ling)導者。

2001年，對于年屆51歲的(de)蔡明(ming)介來(lai)說是(shi)再次面臨轉折點，不僅(jin)僅(jin)是(shi)因為他所參與(yu)創(chuang)(chuang)建的(de)聯發科技(ji)剛剛在臺灣成功上(shang)市，更重要(yao)的(de)是(shi)蔡明(ming)介必須做出一(yi)個(ge)不太容易的(de)選擇：經過了創(chuang)(chuang)業前4年，聯發科技(ji)必須在CD-ROM、CD-RW以及DVD-ROM等(deng)幾(ji)代芯(xin)片的(de)穩定發展后(hou)找(zhao)到下一(yi)個(ge)拳頭產品。

選擇新(xin)產(chan)品方向，這可以說是決(jue)定聯發(fa)(fa)科技(ji)(ji)生死的問題。按(an)照蔡明(ming)介(jie)的經驗(yan)，一定要符(fu)合三個(ge)標準：市場足(zu)夠大;有一定的技(ji)(ji)術(shu)門坎和(he)別(bie)人(ren)拉開差距;和(he)聯發(fa)(fa)科技(ji)(ji)原來的開發(fa)(fa)技(ji)(ji)術(shu)有一定的相關(guan)性。最(zui)終，蔡明(ming)介(jie)決(jue)定投入手(shou)機芯(xin)片研發(fa)(fa)。蔡明(ming)介(jie)認為2G手(shou)機芯(xin)片還有技(ji)(ji)術(shu)改進的余地(di)，從而滿足(zu)中國“新(xin)入行者”的需求。

在(zai)他的領(ling)導下，聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)(ke)技(ji)飛速(su)成長(chang)，2004年，蔡明介率(lv)領(ling)聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)(ke)進(jin)入中國大(da)陸市場。聯(lian)發(fa)(fa)科(ke)(ke)加(jia)速(su)了(le)大(da)陸手機(ji)(ji)產業蓬勃發(fa)(fa)展，也帶動了(le)大(da)陸手機(ji)(ji)產業布(bu)局全球新興市場，一度成為大(da)陸最大(da)的手機(ji)(ji)芯片供應商(shang)。

成就

首創交鑰匙解決方案

蔡明(ming)介(jie)的(de)突破之(zhi)處在于在業內(nei)首(shou)創 “交鑰(yao)匙解(jie)決方(fang)案”，其中包(bao)含了參考(kao)設計，這種(zhong)創新的(de)解(jie)決方(fang)案顯著(zhu)降低了手機廠(chang)商的(de)開發難度，降低了行業門檻。

“交(jiao)鑰匙解決方案”是(shi)聯發(fa)科技將手(shou)(shou)(shou)機產(chan)業(ye)的(de)(de)上游與(yu)中游環(huan)節整合(he)，把芯片、軟件平臺和(he)設計全(quan)部(bu)完成，手(shou)(shou)(shou)機廠商(shang)只(zhi)需要購(gou)買屏幕(mu)、攝像頭、外殼、鍵盤等簡單零部(bu)件就可(ke)以出(chu)(chu)品手(shou)(shou)(shou)機。在(zai)這(zhe)之前內地(di)手(shou)(shou)(shou)機公(gong)司需要6—9個(ge)月甚至(zhi)是(shi)一(yi)年才能做(zuo)出(chu)(chu)一(yi)款(kuan)手(shou)(shou)(shou)機，采(cai)用了“turnkey solution”以后最多3—6個(ge)月就能出(chu)(chu)品一(yi)款(kuan)手(shou)(shou)(shou)機。因此下游手(shou)(shou)(shou)機廠商(shang)，可(ke)以在(zai)沒(mei)(mei)有研(yan)發(fa)團隊、沒(mei)(mei)有高技術性勞動和(he)復雜的(de)(de)供應鏈的(de)(de)情況(kuang)下，短時間內低(di)成本地(di)持續推出(chu)(chu)新產(chan)品。

蔡明介提出的“交鑰(yao)匙解(jie)決方(fang)案”打破了半導(dao)體(ti)技術領(ling)域被西方(fang)巨頭專屬的局面，不僅改(gai)寫了整個中國(guo)手(shou)(shou)機(ji)市(shi)場(chang)的格(ge)局，還加(jia)速(su)了手(shou)(shou)機(ji)的普及(ji)。在智(zhi)能手(shou)(shou)機(ji)時代，聯(lian)發科的交鑰(yao)匙解(jie)決方(fang)案將(jiang)動輒(zhe)幾千元的智(zhi)能手(shou)(shou)機(ji)的價格(ge)拉低到(dao)千元，讓(rang)更多普通消費(fei)者可以用(yong)得上功(gong)能豐富(fu)的智(zhi)能手(shou)(shou)機(ji)。

手機芯片巨頭

聯(lian)發(fa)科技(ji)的(de)廣為人知是(shi)在手機(ji)芯片(pian)領域(yu)取得(de)的(de)巨大(da)成功。蔡明介早在2001年前就預見到通訊芯片(pian)將是(shi)聯(lian)發(fa)科下一個(ge)成長(chang)契機(ji)。這(zhe)個(ge)市場(chang)強敵(di)環伺，但量(liang)夠大(da)，每年新機(ji)需求(qiu)超過10億支，還有不斷(duan)崛起的(de)新興國家龐大(da)市場(chang)作為支撐。

當時，德州儀器、英飛凌等歐美大(da)廠擁有(you)全(quan)球五成以上的市場占有(you)率(lv)，并與諾基亞等一線手機品牌關系深(shen)厚(hou)。聯(lian)發科(ke)決定采(cai)取(qu)迂回(hui)戰術(shu)，靠低成本、高質量(liang)、多媒體等要素，拉攏大(da)陸手機客戶(hu)。聯(lian)發科(ke)還通(tong)過系統單芯片（SOC），將(jiang)復雜的手機系統整合起來，幫助中(zhong)小型手機客戶(hu)快速(su)推出多功能產品，搶攻市場。

對于(yu)聯發科來說，做手機芯(xin)片不(bu)只是(shi)(shi)低成本的(de)(de)(de)破壞式創新(xin)，更是(shi)(shi)新(xin)市場的(de)(de)(de)發現(xian)者(zhe)。蔡明介把未消費者(zhe)變成消費者(zhe)，更從中國出口到其他(ta)新(xin)興市場，東南(nan)亞、中東、印度甚至(zhi)是(shi)(shi)非(fei)洲。憑(ping)借具有價格(ge)殺(sha)傷(shang)力的(de)(de)(de)高(gao)質(zhi)量解決方案，聯發科技迅速成為功能機時代的(de)(de)(de)手機芯(xin)片巨頭。

決戰智能手機

進入智能手機時(shi)代(dai)，聯發科(ke)技曾一(yi)度落后，為擺脫這種局面，聯發科(ke)技董事長蔡(cai)明介(jie)親自披掛上(shang)陣，兩(liang)年(nian)內打出三張好牌。

第一張牌(pai)：調整產(chan)品策略、重新聚焦

為(wei)了脫離2G功(gong)能(neng)手(shou)(shou)(shou)機(ji)的殺價血海，快速(su)進入(ru)3G智(zhi)能(neng)手(shou)(shou)(shou)機(ji)戰局，蔡明介快刀(dao)將功(gong)能(neng)手(shou)(shou)(shou)機(ji)平臺砍到只(zhi)剩兩個，以(yi)應對競爭(zheng)對手(shou)(shou)(shou)，資源迅速(su)轉到智(zhi)能(neng)手(shou)(shou)(shou)機(ji)。

最初兩年(nian)，蔡明介從DVD部門遣兵調將，著手研發四核(he)心芯(xin)片。兩年(nian)后，這款低(di)功耗(hao)四核(he)心芯(xin)片是聯發科一招殺手锏，首次領先高通一季，逼得高通也得推(tui)出(chu)四核(he)心芯(xin)片回(hui)擊。

第(di)二張牌(pai)：組織架構(gou)重調

從原來手(shou)機(ji)(ji)、電視、DVD三大事業部(bu)，改為九個事業部(bu)門，再將手(shou)機(ji)(ji)細分為功能(neng)手(shou)機(ji)(ji)、智能(neng)手(shou)機(ji)(ji)、先進(jin)(jin)技術(shu)三個子部(bu)門。戰場切割清楚(chu)后，聯發科(ke)產品(pin)推(tui)出速度愈來愈快。只在2012年，智能(neng)手(shou)機(ji)(ji)芯片平(ping)臺就從單核心、雙核心，進(jin)(jin)展到四核心。一年之內，產品(pin)改朝換代三次。

第三(san)張牌：重新(xin)投(tou)資營銷、業務

過(guo)去，客(ke)戶最(zui)常(chang)埋怨(yuan)聯(lian)發(fa)科(ke)預測市場(chang)失(shi)準(zhun)，造成芯片年年大缺貨。蔡明介毅(yi)然投資業務與(yu)營銷，在重點新(xin)興市場(chang)，如印度(du)、南美(mei)加強營銷、業務兩(liang)條末梢神經，重拾(shi)對(dui)新(xin)興市場(chang)的“手(shou)感”。

管理理論

“S曲線”是蔡明介最常提到的概念。

“S曲線(xian)(xian)是(shi)(shi)代表一個產(chan)品(pin)從(cong)發展(zhan)初始階(jie)段到(dao)最(zui)終階(jie)段的(de)曲線(xian)(xian)，對(dui)任何以研發為主的(de)公司(si)來說，S曲線(xian)(xian)不僅是(shi)(shi)一條所有人目光集(ji)中(zhong)的(de)戰斗(dou)線(xian)(xian)，也是(shi)(shi)所有公司(si)發展(zhan)最(zui)重要的(de)生(sheng)命線(xian)(xian)。”“S曲線(xian)(xian)的(de)X軸是(shi)(shi)時(shi)間(jian)，Y軸是(shi)(shi)市場普及率(lv)，也可以是(shi)(shi)產(chan)品(pin)功能演進速度。即使在S曲線(xian)(xian)中(zhong)段才切入，只要掌握好技術、彈性、效率(lv)，不見(jian)得扳不倒大巨人，”蔡明介在《競爭(zheng)力(li)的(de)探求》一書中(zhong)寫道。

談(tan)到公司的經(jing)營管(guan)理，蔡明(ming)介常(chang)說(shuo)，經(jing)營公司不僅要看(kan)加法，還要看(kan)減(jian)法。簡單地說(shuo)，做研(yan)發(fa)好比是(shi)每天(tian)說(shuo)Yes、Yes、Yes，選擇越(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)多，研(yan)發(fa)領域也越(yue)(yue)擴越(yue)(yue)大。但做生意，則是(shi)每天(tian)說(shuo)No、No、No，要把選擇愈(yu)變愈(yu)少，策略愈(yu)來(lai)(lai)愈(yu)簡單、專注。

“愈專(zhuan)注、愈單純，就(jiu)愈有力。”蔡明(ming)(ming)介常用這三個(ge)詞來(lai)形容聯發科的(de)(de)經營宗旨。因(yin)為任何一(yi)個(ge)組織都是(shi)(shi)越(yue)來(lai)越(yue)大、越(yue)來(lai)越(yue)復雜(za)，如果沒有去(qu)管理(li)，就(jiu)會傾向最(zui)大亂(luan)(luan)度；以(yi)大學跟(gen)企(qi)業(ye)作例(li)子(zi)比較，學校比較自由，亂(luan)(luan)度一(yi)定高(gao)，公(gong)司(si)則是(shi)(shi)一(yi)定要(yao)管理(li)，因(yin)為亂(luan)(luan)度過高(gao)，就(jiu)會整(zheng)個(ge)垮掉。蔡明(ming)(ming)介說，公(gong)司(si)內各(ge)部門要(yao)有一(yi)致的(de)(de)目標與良好的(de)(de)溝通，亂(luan)(luan)度升高(gao)，就(jiu)要(yao)去(qu)拉回(hui)來(lai)，“這就(jiu)是(shi)(shi)管理(li)的(de)(de)真理(li)，也是(shi)(shi)一(yi)種soft power。”

2012年蔡明介獲選哈佛商業(ye)(ye)評論“全球百大CEO”，是臺灣唯一入(ru)選這(zhe)份榜單的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)家(jia)。蔡明介在接受《哈佛商業(ye)(ye)評論》的(de)(de)獨(du)家(jia)專(zhuan)訪(fang)中談到讓(rang)聯發(fa)科長期以來(lai)維持(chi)高績效的(de)(de)因素(su)，是堅持(chi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)使(shi)命(ming)與價值，那就是：從不中斷提(ti)供更(geng)好的(de)(de)產(chan)品和解決(jue)方案給客戶。