該圖片由注冊用戶"名人畫像"提供，版權聲明反饋

人物小結

沈(shen)亞(ya)（Eric Ya Shen） 聯(lian)合(he)創始人、董事(shi)長兼CEO，擁有(you)長江商(shang)學院高級工商(shang)管理碩士(shi)學位（EMBA），之前任廣州(zhou)能越(yue)進出口有(you)限(xian)公(gong)司董事(shi)長，具(ju)有(you)18年以上(shang)消費類電子產(chan)品分銷工作經驗。

低調盈利之謎

2013年1月(yue)唯品會(hui)的市值(zhi)已是老牌電商當當的3倍(bei)。

唯(wei)品會在業內擁有最“小清(qing)新”的(de)(de)辦公(gong)(gong)場地(di)，占地(di)近1公(gong)(gong)頃的(de)(de)醉(zui)觀園(yuan)是(shi)清(qing)代中后期廣(guang)州鼎盛的(de)(de)花地(di)園(yuan)林之一，以(yi)栽種牡(mu)丹出名(ming)。2008年末，荔灣區(qu)政府在打造(zao)(zao)廣(guang)州最大電子商務(wu)園(yuan)區(qu)的(de)(de)政策背(bei)景下，給予(yu)唯(wei)品會優惠的(de)(de)場地(di)租(zu)金。由(you)6個(ge)舊(jiu)式大糧倉改造(zao)(zao)而成(cheng)的(de)(de)園(yuan)林式辦公(gong)(gong)區(qu)容納了(le)1000多名(ming)員工。

沈(shen)亞的成本控制不僅體現在(zai)(zai)場地上，他(ta)的“摳”在(zai)(zai)員工中也常被(bei)調侃。唯品會在(zai)(zai)成立之后一反電商企業不惜重金狂砸廣(guang)告的作風，甚至連上規模的市場推廣(guang)活動都少見。

“我有個(ge)朋友某天在廣(guang)州南站(zhan)看到(dao)唯(wei)品(pin)(pin)會的(de)廣(guang)告(gao)牌，調侃我說唯(wei)品(pin)(pin)會終于(yu)想(xiang)開了(le)，我說，哪(na)里是(shi)啊，那是(shi)沈總的(de)私(si)人關系做的(de)一個(ge)廣(guang)告(gao)而已(yi)”，唯(wei)品(pin)(pin)會的(de)一個(ge)工(gong)作員工(gong)笑著告(gao)訴記(ji)者。

在(zai)圈地之初狂撒廣告(gao)費(fei)(fei)的(de)京東，已經被迫在(zai)2011年削減(jian)廣告(gao)費(fei)(fei)并轉而向商家收取高額廣告(gao)費(fei)(fei)。而在(zai)唯品會的(de)網(wang)站頁面上，則未見商品之外(wai)任何商家廣告(gao)。

上海萬擎商(shang)務咨詢(xun)有(you)限公(gong)司CEO魯振旺認(ren)為唯品(pin)會(hui)之(zhi)所以會(hui)成為電商(shang)中(zhong)率先盈(ying)利的(de)一匹黑馬，有(you)外因(yin)(yin)(yin)也有(you)內因(yin)(yin)(yin)。內因(yin)(yin)(yin)在于(yu)其優質的(de)供應鏈，以及物(wu)流效(xiao)率使得(de)它(ta)的(de)成本性相對較低；外因(yin)(yin)(yin)則在于(yu)，中(zhong)國服裝品(pin)牌的(de)庫存危機使唯品(pin)會(hui)搭上了這個(ge)順風車。

兩年(nian)(nian)多(duo)前(qian)，唯(wei)(wei)品會(hui)獲得刷(shua)新國內(nei)電子商(shang)務A輪風投(tou)最高紀錄(lu)的(de)(de)2000萬(wan)美元融資(zi)，僅僅過了半年(nian)(nian)，美國DCM和紅杉(shan)資(zi)本又追加了5000萬(wan)美元的(de)(de)投(tou)資(zi)。彼時，主管(guan)倉儲物流的(de)(de)唐倚(yi)智(zhi)剛剛入職(zhi)，他為唯(wei)(wei)品會(hui)設計的(de)(de)“干(gan)線物流”模式，讓(rang)唯(wei)(wei)品會(hui)的(de)(de)物流成本占營收(shou)比例從2011年(nian)(nian)第四季(ji)度(du)(du)的(de)(de)18.4%下降到(dao)2012年(nian)(nian)第三季(ji)度(du)(du)的(de)(de)13.9%。

兩(liang)年(nian)前，唯品會已(yi)經(jing)憑(ping)借(jie)名牌限時折扣的模(mo)式積累了150萬活躍會員，日均訂單量超過1萬單。主流(liu)視野(ye)一直未聚焦在它身(shen)上，但這(zhe)并不影響它低調(diao)地擴(kuo)張。從倉儲(chu)面積2萬平方(fang)米的廣州(zhou)南海(hai)物流(liu)中心起步(bu)，目前已(yi)增至(zhi)近20萬平方(fang)米，分布華北(bei)、華東、華南、西南四大區域，合作(zuo)品牌增長(chang)到5000多家。

在電(dian)商熱鬧非凡的2012年，每一家公司都有自己的悲(bei)喜(xi)故事(shi)。

2013年(nian)(nian)1月唯(wei)品(pin)會的(de)市值已是老(lao)牌電(dian)商當(dang)當(dang)的(de)3倍，而當(dang)當(dang)網2012年(nian)(nian)前三季卻(que)累計虧(kui)損(sun)逾(yu)3.2億(yi)元，日子越來越不好過。京東(dong)商城銷售(shou)額飛速增長，利潤(run)卻(que)持續下降。公開資料顯示，京東(dong)商城預(yu)計2012年(nian)(nian)虧(kui)損(sun)20億(yi)元，甚至(zhi)宣稱到2015年(nian)(nian)都沒打(da)算盈利。

唯品會在(zai)電商(shang)(shang)泥潭(tan)中一枝獨(du)秀，創下上市電商(shang)(shang)最快盈(ying)利(li)紀錄。

據唯品(pin)(pin)會(hui)(hui)第(di)三(san)(san)季(ji)度(du)財(cai)報顯示，2012年前三(san)(san)季(ji)度(du)營收分別為(wei)1億美元(yuan)、1.35億美元(yuan)、1.56億美元(yuan)，若不按照(zhao)美國通(tong)用(yong)會(hui)(hui)計(ji)準則，唯品(pin)(pin)會(hui)(hui)2012年三(san)(san)季(ji)度(du)扭(niu)虧為(wei)盈(ying)實現64萬(wan)美元(yuan)凈利。同時，其毛(mao)利率(lv)持續提高，2012年前三(san)(san)季(ji)度(du)毛(mao)利依(yi)次為(wei)21.2%、21.8%、22.3%。

據(ju)2012年12月B2C流量份額排行榜顯示(shi)，唯品(pin)會(hui)以(yi)3.5%位居第七名，而當(dang)當(dang)網則以(yi)3.8%的微弱優(you)勢排在唯品(pin)會(hui)之前。相(xiang)比6月時(shi)的數據(ju)，唯品(pin)會(hui)上升(sheng)了1.2個(ge)百(bai)分點，當(dang)當(dang)則下降(jiang)了0.9個(ge)百(bai)分點。

4000億折扣市場

他的關鍵詞(ci)就(jiu)在于(yu)“品牌”和“特賣(mai)”。

之前有媒體對電商渠(qu)道的(de)一(yi)般(ban)重要性的(de)劃分：一(yi)級(ji)渠(qu)道為、京(jing)東；二級(ji)渠(qu)道為1號店、蘇寧易購、當當、亞馬遜(xun)、qq網(wang)(wang)購；唯品會(hui)與天品網(wang)(wang)、走秀網(wang)(wang)被歸類(lei)在(zai)三級(ji)渠(qu)道。

深(shen)圳觸電電子商(shang)務(wu)有(you)限公司創始人龔文祥認為(wei)劃(hua)(hua)分標(biao)準(zhun)有(you)待考量，他認為(wei)如(ru)果按銷(xiao)量劃(hua)(hua)分，唯(wei)(wei)品(pin)會(hui)應(ying)該(gai)是一級(ji)渠道。唯(wei)(wei)品(pin)會(hui)2012年的(de)銷(xiao)售額的(de)官方預估為(wei)6.3億美元。2011年為(wei)2.3億美元。因此2012相比(bi)2011翻了一番還多。

對于(yu)這一戰績，沈亞(ya)歸結為(wei)定位的獨(du)特性與差異化。他把唯品會定位為(wei)一家(jia)專門做特賣的網站，他認為(wei)跟美國的折扣行業(ye)相比，潛能遠遠還沒有(you)被大力開發出來。他的關鍵詞就在(zai)于(yu)“品牌”和“特賣”。

億邦動力網COO劉宸(chen)表示(shi)：“唯品會(hui)至少在(zai)二級，他們的(de)賣貨渠道很彪悍，雖然很多(duo)合作商(shang)家抱怨要(yao)求很苛刻，不變(bian)通。”

在(zai)(zai)沈亞(ya)看(kan)來，任何(he)時(shi)候，消費(fei)者都想用便(bian)宜的(de)價格淘(tao)到好的(de)品(pin)(pin)牌。正因為消費(fei)升(sheng)級不(bu)斷深入、用戶購(gou)買(mai)打折(zhe)貨的(de)動力(li)長期存在(zai)(zai)，所以(yi)服裝折(zhe)扣零售業(ye)務模式(shi)潛力(li)巨(ju)大。而唯品(pin)(pin)會低至(zhi)0.5折(zhe)的(de)品(pin)(pin)牌購(gou)物確實迎合了(le)多數消費(fei)者品(pin)(pin)牌與優惠兼得的(de)心理。

2012年服裝庫(ku)存問題被擺上(shang)臺面，沈(shen)亞(ya)正是在服裝庫(ku)存的(de)危機中(zhong)找到了(le)平(ping)衡，他把庫(ku)存問題歸結為常態(tai)問題。

在美國，成熟且發展好的服裝品牌(pai)，在賣(mai)完一(yi)(yi)個季度后，一(yi)(yi)般還會有20%的存貨。而且，一(yi)(yi)個品牌(pai)從設(she)計、采購、生產、流(liu)通的時間很長，一(yi)(yi)般需要(yao)12-18個月，周期如此(ci)長，也意味著庫存永遠會存在。

“唯品會的(de)(de)模式是反經(jing)濟(ji)(ji)周(zhou)(zhou)期的(de)(de)。經(jing)濟(ji)(ji)不(bu)好的(de)(de)時候，品牌有更多的(de)(de)存貨(huo)壓力，消(xiao)費者也希望(wang)更高的(de)(de)折扣，唯品會更能受益。”沈亞對理財(cai)周(zhou)(zhou)報記者說(shuo)。

有數據(ju)顯示，國內的(de)女裝(zhuang)(zhuang)(zhuang)市場(chang)大概(gai)有10000億人民幣，男裝(zhuang)(zhuang)(zhuang)大概(gai)在(zai)5000億人民幣，還有童裝(zhuang)(zhuang)(zhuang)等其他(ta)之類的(de)5000億人民幣。保守計算，如(ru)果(guo)20%是存(cun)貨的(de)話，那么(me)整個(ge)折扣(kou)市場(chang)有4000億人民幣。“按照我(wo)們(men)去(qu)年(nian)和今年(nian)的(de)年(nian)銷(xiao)售額，只是其中的(de)一小(xiao)部分。所以庫存(cun)是不(bu)會有天(tian)花板(ban)的(de)。”沈亞分析(xi)道(dao)。

在美(mei)國(guo)，有(you)超過(guo)300多(duo)家的(de)(de)(de)(de)(de)線下奧特萊(lai)斯(si)(si)，再加上巨大的(de)(de)(de)(de)(de)折扣商TJ Maxx和Ross，去(qu)年兩家的(de)(de)(de)(de)(de)年銷售(shou)達(da)300億美(mei)元。“唯(wei)(wei)品(pin)會的(de)(de)(de)(de)(de)長遠發展目標，是要力爭成(cheng)為中國(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)TJ Maxx。”沈亞(ya)說。然而他又強(qiang)調唯(wei)(wei)品(pin)并會不等同于奧特萊(lai)斯(si)(si)，“不然會給消費者(zhe)(zhe)一種很cheap的(de)(de)(de)(de)(de)外(wai)觀感受，從而影響消費者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)購買觀感。”

因此唯品(pin)(pin)會在現有(you)的(de)品(pin)(pin)類商(shang)(shang)品(pin)(pin)中，幫助品(pin)(pin)牌(pai)商(shang)(shang)家消(xiao)除(chu)庫存只是其中的(de)一部(bu)分業務(wu)，還包括銷售一些(xie)品(pin)(pin)牌(pai)當季新(xin)品(pin)(pin)以(yi)及網(wang)絡特供品(pin)(pin)。從品(pin)(pin)牌(pai)直接(jie)到客戶，沒有(you)全國(guo)代(dai)理，沒有(you)商(shang)(shang)場，也(ye)(ye)排除(chu)了(le)原(yuan)來的(de)傳統的(de)元素和(he)流通環節(jie)。這(zhe)種獨(du)特的(de)經營方式(shi)也(ye)(ye)成為了(le)它盈利的(de)關(guan)鍵。

5000品牌加5000個員工

沈亞(ya)的運(yun)營之道(dao)(dao)是，80%和品(pin)牌直接打交(jiao)道(dao)(dao)，20%和代理商溝通。

在(zai)唯品會之前沈亞(ya)共有兩次創業(ye)，第(di)一次是內貿(mao)，第(di)二次是進出口(kou)。來自溫(wen)州(zhou)的他(ta)身(shen)上帶著濃濃的溫(wen)商氣質，從商是他(ta)們的事業(ye)密碼，他(ta)甚至沒(mei)有想過打(da)工。

對于(yu)(yu)品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)運營，沈亞(ya)堅持新鮮多變(bian)但又偏于(yu)(yu)理性。目前，唯品(pin)(pin)會合作品(pin)(pin)牌(pai)已(yi)經超過(guo)5000個，但是(shi)在(zai)品(pin)(pin)牌(pai)管理上卻沒有(you)(you)很大的(de)(de)壓(ya)力，這得益于(yu)(yu)“快速換(huan)裝(zhuang)”模式(shi)。唯品(pin)(pin)會每五(wu)天(tian)更換(huan)一(yi)次頁面(mian)，主要由商務(wu)部負責。商務(wu)部會根(gen)據(ju)品(pin)(pin)牌(pai)排期(qi)，一(yi)般(ban)情況下會在(zai)一(yi)天(tian)將一(yi)個月的(de)(de)品(pin)(pin)牌(pai)排期(qi)都做完。即(ji)便五(wu)天(tian)換(huan)一(yi)次頁面(mian)，消費者每天(tian)面(mian)對的(de)(de)界面(mian)還是(shi)有(you)(you)變(bian)化(hua)的(de)(de)，例(li)如品(pin)(pin)牌(pai)的(de)(de)排名變(bian)化(hua)以(yi)及特(te)賣頻道變(bian)化(hua)等。

沈亞的運營之道是，80%和(he)品(pin)牌直接打交道，20%和(he)代理(li)商(shang)溝通(tong)。管(guan)理(li)品(pin)牌也會分ABC，大的品(pin)牌會下大力管(guan)理(li)，而(er)這主(zhu)要根(gen)據品(pin)牌的貢(gong)獻來(lai)劃分。

“未來唯品會會剪除一些(xie)知名度不(bu)高的，售(shou)(shou)賣(mai)不(bu)好的品牌，會做結構調整(zheng)。不(bu)存(cun)在某品牌獨占(zhan)(zhan)很大(da)份額，不(bu)過前(qian)十名會占(zhan)(zhan)到12%的銷售(shou)(shou)額。”沈(shen)亞(ya)如是說。

與品牌的(de)關系固然重(zhong)要，但(dan)這不是沈亞的(de)唯(wei)一的(de)籌(chou)碼，他將兩個重(zhong)重(zhong)的(de)籌(chou)碼放在(zai)了物流運作和(he)管理模(mo)式(shi)上。

物流運作是(shi)電商拼(pin)輸(shu)贏的(de)關鍵(jian)卡(ka)點，唯(wei)品會倉儲分(fen)布(bu)于(yu)北(bei)京、上海、廣州、成(cheng)都四地，物流支出占到(dao)成(cheng)本的(de)大部分(fen)。

據唯品會官方透露的信息，唯品會物流面(mian)積還要(yao)擴(kuo)張，目(mu)前有(you)將(jiang)近20萬平方米(mi)的倉儲(chu)面(mian)積，2013年底將(jiang)要(yao)增加至(zhi)40萬平方米(mi)。

沈(shen)亞在倉庫(ku)管(guan)理方面(mian)也有自己(ji)的經營之道(dao)，廠商發貨模式他沒(mei)有采(cai)用，而是一(yi)條龍服務，“這(zhe)樣一(yi)來無庫(ku)存壓(ya)力，賣(mai)多(duo)少(shao)與(yu)廠商結算多(duo)少(shao)，并(bing)不(bu)存在積壓(ya)問題”，沈(shen)亞說。

他認識到“快”字在電商(shang)行業(ye)是(shi)(shi)制勝法(fa)寶，“我(wo)們持自有倉(cang)(cang)儲模式，貨(huo)品進入自己的(de)倉(cang)(cang)庫才在頁(ye)面上(shang)架，這樣(yang)(yang)才能(neng)保(bao)證發貨(huo)快。物(wu)流是(shi)(shi)一(yi)個核(he)心競爭能(neng)力。前臺收到訂單，你(ni)后方怎樣(yang)(yang)快速地運出(chu)去是(shi)(shi)很(hen)重要(yao)的(de)，太慢了消費者(zhe)就會拋棄你(ni)。雖說物(wu)流很(hen)重要(yao)的(de)，但是(shi)(shi)排在第一(yi)的(de)還是(shi)(shi)商(shang)業(ye)模式。”

未來堅持“短賣”

給(gei)消費者一種搶購(gou)模式，也算是饑餓(e)營銷。

唯品(pin)會一開始就(jiu)(jiu)找準了(le)經營(ying)(ying)模(mo)式(shi)——“短(duan)賣(mai)”。短(duan)賣(mai)有(you)利有(you)弊，它(ta)會造成成本增(zeng)加(jia)，但是(shi)它(ta)迎合了(le)大(da)眾消(xiao)(xiao)費心理。“我們給(gei)消(xiao)(xiao)費者很短(duan)的(de)(de)時間去(qu)選擇(ze)，這是(shi)在消(xiao)(xiao)費心理上下功夫(fu)的(de)(de)，給(gei)消(xiao)(xiao)費者一種(zhong)搶購模(mo)式(shi)，也算是(shi)饑餓營(ying)(ying)銷。唯品(pin)會的(de)(de)運營(ying)(ying)模(mo)式(shi)就(jiu)(jiu)是(shi)為短(duan)賣(mai)量(liang)身定制的(de)(de)。”沈亞(ya)說(shuo)。具(ju)體來說(shuo)，其運營(ying)(ying)模(mo)式(shi)就(jiu)(jiu)是(shi)大(da)進大(da)出，大(da)量(liang)進貨(huo)，大(da)量(liang)退貨(huo)，而(er)倉庫轉換(huan)是(shi)很快的(de)(de)。與廠商的(de)(de)合作模(mo)式(shi)也是(shi)，商品(pin)售出后再做結(jie)算，規避了(le)庫存風險。

進入唯(wei)品(pin)會的官網，不難發現女(nv)(nv)士用品(pin)占(zhan)了半壁江(jiang)山。沈(shen)(shen)亞敏感的商業嗅覺促(cu)使他將女(nv)(nv)性(xing)消費者定位為主(zhu)體目標(biao)客(ke)戶。“現在(zai)女(nv)(nv)性(xing)是(shi)網絡消費的一大主(zhu)體，占(zhan)到75%。特別是(shi)女(nv)(nv)性(xing)白領，在(zai)購(gou)選衣服的時候(hou)不會做過多的考慮，而男(nan)性(xing)用戶購(gou)買需求相對較小。”沈(shen)(shen)亞表示。

據唯品(pin)會官方數據顯(xian)示，2012年第三季度，其新活躍客戶數以及總訂(ding)單數較(jiao)2011年第三季分別同比增(zeng)長126%和158%。

沈亞大方承認：“目前我們的(de)動力在于，吸引(yin)大量新的(de)顧客，以(yi)及老的(de)顧客重復購買(mai)。而吸引(yin)新顧客的(de)方式就是做好(hao)管(guan)理(li)，做好(hao)用戶體驗(yan)，其實朋友之間(jian)口(kou)碑相傳自然會達到一個很好(hao)的(de)宣傳效果，這就是免費的(de)廣告。”

“唯(wei)品(pin)會發展平穩的原因在(zai)于我們對(dui)毛利率有一(yi)個很(hen)好控(kong)制，不是(shi)單純地追(zhui)求盈利，而是(shi)做(zuo)到盈利和銷(xiao)售規(gui)模的一(yi)個平衡。廣(guang)告(gao)(gao)推(tui)廣(guang)也不能馬上就盈利，不能以犧牲未(wei)來(lai)為代價。”沈亞說道。據了解，目前唯(wei)品(pin)會很(hen)少(shao)會做(zuo)線下(xia)的投放(fang)，搜索、網址導航和網站CPS廣(guang)告(gao)(gao)是(shi)其主要投放(fang)方(fang)式。

縱觀(guan)整個電(dian)(dian)(dian)商行業(ye)，百家爭鳴(ming)態勢(shi)盡顯(xian)。目前的電(dian)(dian)(dian)商格(ge)局，已經不能用(yong)傳統的B2C、B2B、C2C來描(miao)述(shu)。目前主體電(dian)(dian)(dian)商分(fen)為平臺電(dian)(dian)(dian)商、獨網(wang)電(dian)(dian)(dian)商和渠道(dao)電(dian)(dian)(dian)商。

業(ye)內(nei)人士分析，唯品會所定位的平臺(tai)電(dian)商是(shi)最輕松(song)的，一是(shi)因(yin)為(wei)互聯網的馬太(tai)效(xiao)應，導致競爭(zheng)對手少；二(er)是(shi)它們的直接對手是(shi)傳統(tong)商業(ye)物業(ye)，這(zhe)些具有長尾優勢、且邊際成本遞減的平臺(tai)電(dian)商很容易在成本高昂的傳統(tong)商業(ye)物業(ye)那里切(qie)走一大塊(kuai)蛋糕。

當然，沈亞毫不諱言對(dui)追趕者的在(zai)意：“未來(lai)(lai)挑戰當然還是整個電商行業帶來(lai)(lai)的壓力。要保持高速(su)的發展，又要注意人(ren)才、組織結構、運(yun)營模式與速(su)度的配套(tao)。就像是行駛在(zai)高速(su)公路上，要有換輪胎、加油、維(wei)修(xiu)的能(neng)力。要做到持續盈(ying)利(li)，打持久戰。”