陳顯寶簡介:

陳顯寶說，自己終于可以睡個好覺了。

2008年(nian)10月(yue)20日，他從(cong)弟弟陳(chen)平手(shou)中接過傳言“虧損(sun)過億、大(da)量裁(cai)員、就(jiu)要垮掉”的(de)民營(ying)物流企業宅急送(song)的(de)總裁(cai)一職，之后陳(chen)顯寶的(de)生(sheng)活規(gui)律就(jiu)被打亂(luan)了。晚上睡不著(zhu)，飯吃的(de)少。

“思考的問題多了，晚(wan)上(shang)躺在(zai)床上(shang)還(huan)要(yao)給各(ge)分公司打電話，或者(zhe)等他(ta)們的電話。”陳顯寶對《商務周刊》坦言，從接手陳平(ping)工作的那刻(ke)開始，他(ta)的身上(shang)就只有挽(wan)救公司的責任。

僅用兩(liang)個月的(de)時間(jian)，陳顯(xian)寶(bao)就取(qu)得(de)了(le)突破性的(de)成(cheng)功。2008年12月，宅急送在成(cheng)本下降30%的(de)同時開始(shi)扭(niu)虧為盈，步入恢(hui)復發(fa)展期。

快遞行業每(mei)年(nian)(nian)一、二月(yue)份是淡季 ，如果(guo)12月(yue)底不能(neng)實(shi)現贏(ying)利(li)(li)，第二年(nian)(nian)年(nian)(nian)初就(jiu)更不可(ke)能(neng)。“當時(shi)的(de)贏(ying)利(li)(li)，大家都很驚訝。”陳顯寶表示，已經連續15個月(yue)沒有贏(ying)利(li)(li)的(de)宅急送(song)，此時(shi)能(neng)贏(ying)利(li)(li)就(jiu)代表可(ke)以活下(xia)來。他還打(da)算(suan)帶(dai)領宅急送(song)在三年(nian)(nian)后(hou)再次向(xiang)資本市場發(fa)起沖擊(ji)。

大哥出山

“外界很多人不知(zhi)道(dao)我。”陳顯(xian)寶(bao)笑(xiao)著(zhu)說(shuo)。

提(ti)到(dao)宅(zhai)急(ji)送(song)(song)，人們第一(yi)想到(dao)的(de)是陳(chen)平(ping)，陳(chen)顯(xian)寶的(de)名(ming)字很少有人提(ti)起。“過去陳(chen)平(ping)對(dui)外，我對(dui)內。”已經在宅(zhai)急(ji)送(song)(song)有10多(duo)年的(de)陳(chen)顯(xian)寶看(kan)上去十(shi)分滿意自己(ji)的(de)被“冷落”。

“盡管(guan)宅(zhai)急送去年遇到了很大的危機，但好在(zai)還有陳(chen)顯寶(bao)在(zai)。”宅(zhai)急送總(zong)裁辦編輯部主編韋燈明向《商務周刊》介(jie)紹(shao)，陳(chen)顯寶(bao)一直在(zai)宅(zhai)急送的發展中充當重要角色(se)，他在(zai)團(tuan)隊管(guan)理、經營控制上(shang)是強項(xiang)，被稱(cheng)為穩健型的經營者(zhe)。

陳顯寶沒(mei)(mei)有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城市里，因為姑媽(ma)沒(mei)(mei)有孩子，他(ta)被送到(dao)姑媽(ma)所在的湖(hu)北大(da)洪山(shan)革(ge)命根據地(di)長大(da)。

“我和陳平很大的不同就在(zai)于，他是從北京走(zou)出(chu)去的，而我是從山溝(gou)里走(zou)出(chu)來的，到(dao)縣里，再到(dao)省城，再到(dao)首都。”陳顯寶說。

陳顯寶畢業后就(jiu)一直在當官，從縣里的(de)農村工作部(bu)科長到(dao)(dao)農業局局長，又到(dao)(dao)鄉長。中專、大專、MBA學歷都是(shi)自學的(de)，同時他還是(shi)國家(jia)三級籃球裁判，擅長乒(ping)乓球、高爾夫、唱歌、拉(la)胡琴、吹笛子等。

“我這(zhe)輩子就愛學習。”陳(chen)顯寶很慶(qing)幸(xing)自(zi)己有這(zhe)個(ge)愛好(hao)。他走向前(qian)臺(tai)，源于宅急送(song)鮮為人知(zhi)的戰(zhan)略(lve)調(diao)整(zheng)與家族企業改革。

2007年9月，為(wei)提高宅急(ji)送的(de)競爭(zheng)力及市場規模，陳平力排眾議，決定開(kai)始推進由普(pu)件(jian)(jian)物流為(wei)主向小(xiao)件(jian)(jian)快遞(di)的(de)戰略轉型，將原來僅占公司(si)業(ye)務20%的(de)小(xiao)件(jian)(jian)快遞(di)業(ye)務比(bi)例上升(sheng)至(zhi)50%。

零散的(de)小件(jian)快(kuai)遞(di)業務需要全國范圍(wei)內建(jian)設大(da)量網(wang)點，而(er)以項目物(wu)流(liu)(liu)為主(zhu)的(de)普件(jian)，則對資本、設備(bei)、人力投(tou)入要求較低(di)。但普件(jian)的(de)利潤率(lv)低(di)、門檻(jian)低(di)、競爭對手多(duo)，并且易(yi)受經濟大(da)環境影響，失(shi)去(qu)一(yi)個項目物(wu)流(liu)(liu)客戶損(sun)失(shi)就是幾百萬上(shang)千萬。而(er)小件(jian)快(kuai)遞(di)在業內被稱為“蛋糕上(shang)的(de)奶(nai)油(you)”，利潤高、附加值高。

正(zheng)是(shi)意識(shi)到(dao)這點，陳平加速了宅(zhai)急(ji)送向小(xiao)件的轉(zhuan)型。半年多(duo)的時間，宅(zhai)急(ji)送在(zai)全國(guo)建網點近(jin)3000個，新(xin)增300輛(liang)地面物流班車，新(xin)包(bao)租航空線路200多(duo)條，包(bao)機(ji)費(fei)用增加幾百萬元，新(xin)招小(xiao)件操作(zuo)人(ren)員(yuan)6000多(duo)名。也正(zheng)是(shi)這次后來頗受爭(zheng)議的轉(zhuan)型，為陳平后來的離開埋下(xia)了伏筆。

根據宅急送(song)2008年(nian)9月數據顯示，宅急送(song)快件數量環比平均(jun)每月增長16%，年(nian)比增長達到了(le)(le)180%；小件已占貨物總量的80%以(yi)上；10公斤以(yi)下貨物收入(ru)由過去(qu)占比不到20%增加到了(le)(le)51%。

相形之下是(shi)普(pu)件(jian)的(de)(de)萎縮(suo)。宅急(ji)(ji)送(song)之前的(de)(de)主業與核心競爭(zheng)力是(shi)普(pu)件(jian)快運，但在改革期間，普(pu)件(jian)業務逐漸萎縮(suo)。以至后來陳平也不(bu)得不(bu)承認(ren)，小(xiao)件(jian)收入(ru)的(de)(de)快速增(zeng)長被(bei)老業務的(de)(de)萎縮(suo)抵平，造(zao)成宅急(ji)(ji)送(song)總(zong)收入(ru)增(zeng)長停(ting)滯。

當時華(hua)平投資集團(tuan)欲以3億元購買25%股份的(de)意向，也讓陳(chen)平原本以為可以放開手(shou)腳進(jin)行業務轉型。然而，噩耗重擊了陳(chen)平。已經和華(hua)平簽約了的(de)3億元投資最終“未獲(huo)商務部批準”，被(bei)擋在了宅急(ji)送的(de)賬戶外。

“陳(chen)平的(de)(de)改革過于(yu)迫切，以至(zhi)于(yu)在融資還沒有到位的(de)(de)時候(hou)，就開(kai)始了對(dui)公司(si)業務和架構的(de)(de)大調整，從而釀成了危機。”民(min)營(ying)快(kuai)遞(di)天(tian)天(tian)快(kuai)集團總裁、中國快(kuai)遞(di)咨詢網首席顧問徐(xu)勇對(dui)《商務周刊》分析(xi)。

對于陳(chen)平來說，創業(ye)以來的(de)最大危機到來了。

2008年(nian)9月，宅急(ji)送(song)宣(xuan)布裁員(yuan)3000人，其中(zhong)70%是(shi)還在試用(yong)期內的小件快遞工，其他人采取(qu)放(fang)假(jia)的方式遣(qian)散。1個月后(hou)，陳平因(yin)“身體原因(yin)”，開始休假(jia)，再也沒有(you)回到(dao)宅急(ji)送(song)。

離開宅急(ji)(ji)送后(hou)，陳平(ping)創立了(le)以小件業務為核心(xin)的(de)新公司“星晨急(ji)(ji)便”。對(dui)于傳言(yan)說宅急(ji)(ji)送將(jiang)來和(he)星晨急(ji)(ji)便要合并，陳顯寶(bao)表示可能很小。“陳平(ping)是(shi)把在(zai)宅急(ji)(ji)送的(de)所有(you)股權都(dou)退出了(le)，兩家公司沒有(you)任(ren)何關(guan)系。”

“陳(chen)平(ping)是一(yi)個有激情、有理想、能把(ba)全(quan)部(bu)心血傾注(zhu)事(shi)業(ye)上的(de)企(qi)業(ye)家。”談(tan)及弟弟陳(chen)平(ping)，陳(chen)顯寶表示，企(qi)業(ye)陷入困境(jing)也不是他愿看到的(de)，關鍵(jian)在(zai)于戰略的(de)選擇和時機的(de)把(ba)握(wo)。

從(cong)2008年開(kai)始，中國(guo)(guo)快遞(di)(di)市場競(jing)爭更(geng)(geng)加激(ji)烈，聯邦快遞(di)(di)等(deng)外資(zi)企業也與(yu)民(min)企血拼低價(jia)。夢想把宅(zhai)急送變成中國(guo)(guo)聯邦快遞(di)(di)的(de)陳(chen)(chen)平，也和聯邦快遞(di)(di)犯了同樣的(de)激(ji)進(jin)錯誤(wu)。早在2008年初，美國(guo)(guo)華[0.25 0.00%]平投資(zi)已(yi)對宅(zhai)急送過激(ji)轉型、急速擴張等(deng)表示異議(yi)，但陳(chen)(chen)平仍沒有(you)踩剎車。而作為(wei)公司的(de)第(di)一大股東(dong)，陳(chen)(chen)平的(de)二哥、泰康(kang)人壽董(dong)事(shi)長陳(chen)(chen)東(dong)升，則(ze)一直(zhi)對陳(chen)(chen)平的(de)轉型持(chi)(chi)保(bao)守、猶疑(yi)態度，只是出于對兄弟(di)的(de)信任和尊重才一直(zhi)有(you)限度支持(chi)(chi)，在美國(guo)(guo)次貸危(wei)機(ji)(ji)爆發后，他(ta)更(geng)(geng)堅持(chi)(chi)隨著金融危(wei)機(ji)(ji)影(ying)響的(de)擴散，宅(zhai)急送必(bi)須穩健過冬。

“陳(chen)平感(gan)性、積(ji)極，我(wo)理(li)性、穩(wen)健。”作為(wei)三(san)兄弟老大的陳(chen)顯(xian)寶，顯(xian)然也并(bing)不贊(zan)成陳(chen)平冒進的戰略轉型。

回憶去(qu)年10月至12月的日子，陳顯寶稱自(zi)己“及時剎(cha)了(le)車”。他將普(pu)快分公司全部合并(bing)，經營戰略(lve)重新調(diao)整回提(ti)升普(pu)件業(ye)務(wu)(wu)上，同時穩健發(fa)展快件業(ye)務(wu)(wu)，這(zhe)顯然與陳平所癡迷的主攻小(xiao)件業(ye)務(wu)(wu)的發(fa)展方向不(bu)一致。

“陳平(ping)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)是對(dui)的，但策略(lve)出了問題，這是戰術問題，不是戰略(lve)問題。而陳顯寶現在(zai)堅(jian)持轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)是對(dui)的，同時轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)的節奏也是對(dui)的。”徐勇(yong)說。

在(zai)宅急送的很多員(yuan)工(gong)看(kan)來，陳(chen)顯寶善于用(yong)人，把人用(yong)到極(ji)致，無(wu)論對宏觀(guan)、微觀(guan)還是階段性(xing)的把握他都能(neng)很到位。

陳顯寶把宅急送的調(diao)整分為三個階段：12月底前，解決生死問題；3月份解決溫飽問題；6月份解決發展(zhan)問題。

陳顯寶坦承自己的壓力很大，2008年12月份的贏利給他(ta)帶(dai)來了很大的釋放(fang)，但并(bing)不輕(qing)松。直到今年3月份他(ta)才有(you)了一個全面的釋放(fang)。

“3月(yue)底之后，我的微笑才是真正發自內心的微笑。”陳顯寶告訴記者(zhe)，在這之前(qian)他(ta)的笑都是苦笑，擠出(chu)來的笑。

乾坤待定

“一個人要有追求(qiu)，但不要奢(she)求(qiu)。”陳顯寶常拿這句(ju)話來(lai)勉(mian)勵自己。

陳顯寶(bao)表示(shi)，陳平(ping)改革中好的方面，適(shi)合企業發(fa)展的就保留(liu)，不利于當前(qian)發(fa)展的也(ye)堅決調(diao)整(zheng)，而不是(shi)全(quan)部打回原狀。“雖然我(wo)是(shi)家族人，但我(wo)也(ye)是(shi)一個職業經理人，要完成董(dong)事會的目(mu)標。”陳顯寶(bao)說。

與陳平的(de)(de)擴(kuo)張思(si)維(wei)不同，陳顯寶穩健了許多。家族企(qi)業(ye)(ye)、裙(qun)帶關系，這是(shi)民營企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)通病。公(gong)司(si)發(fa)展初(chu)期可(ke)以適應(ying)，但是(shi)隨(sui)著公(gong)司(si)的(de)(de)發(fa)展，這種復雜(za)的(de)(de)人(ren)際關系不解決，公(gong)司(si)將很難做大。

陳平也在(zai)2008年(nian)9月20日(ri)的(de)(de)博(bo)客上(shang)反(fan)思，宅急(ji)送(song)從創立到現在(zai)，十(shi)幾年(nian)留下了(le)很多(duo)錯(cuo)綜(zong)復(fu)雜的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)際關系(xi)，包括(kuo)二線(xian)、三(san)線(xian)與一線(xian)的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)員比例嚴重失調，機構(gou)臃(yong)腫(zhong)、人(ren)(ren)(ren)浮于(yu)事等(deng)諸多(duo)問(wen)題。尤其是各地分公司(si)沿(yan)襲了(le)家族企業(ye)模(mo)式，吸納親友組建隊(dui)(dui)伍(wu)，當宅急(ji)送(song)總公司(si)成立起來后，這些(xie)創業(ye)元老(lao)在(zai)人(ren)(ren)(ren)才、資金(jin)、車隊(dui)(dui)等(deng)自給自足的(de)(de)區域里呈現各自為政的(de)(de)勢頭。

為改變家(jia)族管(guan)理模式，宅急(ji)送管(guan)理層(ceng)新建了三個委員會，即決(jue)策委員會、運營委員會和預算委員會，力(li)求實現公司內部的三權(quan)分立(li)。

陳顯寶介(jie)紹(shao)，今年3月份以前宅急送先后調整了(le)9個(ge)分公司老總，打(da)掉(diao)了(le)6個(ge)利益集(ji)團，比(bi)如黑(hei)龍江有個(ge)內部盜竊集(ji)團，具有半黑(hei)社(she)會性(xing)質，陳顯寶一(yi)下子(zi)就清理了(le)16個(ge)人。

此外，為度過當(dang)前經濟(ji)寒冬，宅急(ji)送(song)開始內部(bu)抱團。2009年(nian)，宅急(ji)送(song)實(shi)行了員(yuan)工持(chi)股(gu)計(ji)劃，對干(gan)部(bu)和優秀員(yuan)工配股(gu)。通過員(yuan)工持(chi)股(gu)，讓干(gan)部(bu)員(yuan)工既(ji)是(shi)企業的經營者，也是(shi)企業的所(suo)有(you)者。持(chi)股(gu)人每年(nian)可以得(de)到分(fen)紅，按照(zhao)宅急(ji)送(song)常(chang)年(nian)的水平(ping)計(ji)算，每股(gu)可贏利(li)0.3—0.5元，除(chu)了分(fen)紅，剩下的則轉變為資產。

陳顯寶說，今年一個很樸實(shi)的目標(biao)，就是要讓宅急(ji)送(song)的全體干(gan)部員工普(pu)調一級工資，讓各級干(gan)部特別是各單位一把(ba)手拿到高額獎金。現(xian)在(zai)看來(lai)，這個目標(biao)并不難實(shi)現(xian)。

在(zai)戰略(lve)調(diao)整(zheng)(zheng)上，陳(chen)顯寶在(zai)上任后提(ti)出“贏利、穩定(ding)、質量和規范”的(de)八字(zi)方針(zhen)，“經過半年的(de)調(diao)整(zheng)(zheng)，宅(zhai)急送的(de)確出現了好轉，但危機依然存(cun)在(zai)。”徐(xu)勇認為宅(zhai)急送只有確定(ding)了正確的(de)市(shi)場定(ding)位，即(ji)主業(ye)到底(di)做什么才能繼續發展。

在(zai)徐(xu)勇看來，小件快遞(di)是行業中利潤最高的(de)一(yi)個項(xiang)目，宅(zhai)急(ji)送(song)要做(zuo)最有影(ying)響力(li)的(de)快遞(di)企業，不做(zuo)小件是不可能的(de)。陳(chen)平走(zou)后，外界又擔心宅(zhai)急(ji)送(song)會再(zai)做(zuo)戰略調整，重普(pu)運而輕快遞(di)，陳(chen)顯寶給予了否定。

“小件(jian)(jian)是未來，無論從現(xian)實意(yi)義還是戰略意(yi)義上講，都要(yao)(yao)做大做強，不會(hui)因為(wei)一時的(de)(de)失敗就放棄了(le)。快件(jian)(jian)和普件(jian)(jian)將并重發(fa)展(zhan)(zhan)。”陳顯寶表示，普件(jian)(jian)是宅(zhai)急(ji)送的(de)(de)固有(you)優勢，要(yao)(yao)迅速恢復并做大，做成行業(ye)領導(dao)者；小件(jian)(jian)的(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)要(yao)(yao)穩健、有(you)序發(fa)展(zhan)(zhan)，用4年(nian)的(de)(de)時間打造(zao)一個全國的(de)(de)小件(jian)(jian)平臺，到了(le)成熟的(de)(de)時候，快普業(ye)務自然就分開了(le)。

但對(dui)陳顯寶來說，這個(ge)目(mu)標得以實現的前提(ti)是能否擁有(you)足(zu)夠(gou)的資金(jin)。陳平也曾經(jing)多次(ci)感慨，“做了(le)這么多年(nian)宅(zhai)急送，最深的體會就是缺(que)錢。”

宅(zhai)急送(song)最初(chu)起(qi)家于(yu)陳東升和陳平(ping)兄弟(di)1994年(nian)湊的50萬(wan)元(yuan)，此后又有過兩次(ci)融資。1995年(nian)日(ri)本長野縣一城株(zhu)式會社社長小(xiao)林(lin)利夫對宅(zhai)急送(song)投(tou)資180萬(wan)元(yuan)，獲(huo)宅(zhai)急送(song)37.8%股份；2002年(nian)，物美關聯企(qi)業注入4000萬(wan)元(yuan)，其中2000萬(wan)元(yuan)貸款，另外2000萬(wan)元(yuan)購買10.3%股權。

但陳顯寶并不(bu)擔心。“前幾天銀行5500萬元的(de)貸(dai)款已(yi)經下來了，我們(men)(men)現在資金很(hen)充足，不(bu)存在現金流(liu)問題。”陳顯寶認(ren)為宅急送目前還(huan)在恢(hui)復期，盡管恢(hui)復的(de)比較快，但還(huan)不(bu)想融資，“現在已(yi)有(you)很(hen)多企業想給(gei)我們(men)(men)投資，但我暫時不(bu)想接受(shou)。”

不過徐勇(yong)認為，宅急送要想(xiang)三(san)年內在(zai)快件領域進入市(shi)場前茅，每年至(zhi)少(shao)要投入5億元，現在(zai)的貸款(kuan)只有(you)幾千萬元，實在(zai)太少(shao)。

為(wei)了(le)節約成本，除進行機構和(he)人員調整外，陳(chen)顯寶(bao)對網絡也(ye)進行了(le)優化(hua)，使運(yun)營(ying)成本大幅下降，為(wei)贏利(li)創造(zao)了(le)條(tiao)件。去年(nian)，宅急送一個月(yue)要9700萬元(yuan)的(de)開支(zhi)，現(xian)在只要6200萬元(yuan)。

目前(qian)，宅急送重點(dian)發展長三角、珠(zhu)三角、環渤海三大區域(yu)。“過去我們是全國撒(sa)胡椒面，現在是抓重點(dian)。”陳(chen)顯寶(bao)說(shuo)。

4月29日，宅急(ji)送華東基地牽頭組織蘇、浙(zhe)、滬、皖(wan)四分(fen)公司召開了長三(san)角(jiao)精品快遞業務第一(yi)次聯(lian)席(xi)會議，響應(ying)總公司“快件提速(su)”。

不過，民企(qi)競(jing)爭對手(shou)順豐已把“即日遞(di)”的產品打(da)進了(le)宅急送的北京(jing)根據地(di)，開(kai)通了(le)京(jing)滬即日快(kuai)遞(di)服務。這匹從珠三角殺出的土狼，正在(zai)加速(su)打(da)通北方長三角、環渤海兩(liang)大經濟區。

對于剛從生死(si)危(wei)機中解圍出來(lai)的(de)宅急送來(lai)說，要(yao)迎戰的(de)還不只是(shi)一兩家對手的(de)挑戰，更(geng)重要(yao)的(de)是(shi)在民營快遞市場站穩腳，也只有搶先突圍，才算(suan)得上(shang)真正的(de)王(wang)者。