陳顯寶簡介:

陳顯寶說，自(zi)己終(zhong)于可以睡個好覺了(le)。

2008年10月20日，他從弟弟陳(chen)平(ping)手(shou)中接過傳言“虧損過億(yi)、大量(liang)裁員、就要垮掉(diao)”的(de)民營物(wu)流企(qi)業宅急送的(de)總裁一(yi)職，之(zhi)后陳(chen)顯寶的(de)生(sheng)活規律就被打亂了。晚(wan)上(shang)睡不(bu)著，飯吃(chi)的(de)少。

“思考(kao)的(de)問題多了，晚(wan)上躺在床上還要給各分公司(si)打電話，或者(zhe)等他(ta)(ta)們(men)的(de)電話。”陳(chen)顯寶對《商務周刊》坦(tan)言，從接手陳(chen)平工作的(de)那刻開始，他(ta)(ta)的(de)身上就只有挽救公司(si)的(de)責任。

僅(jin)用兩個(ge)月的(de)時(shi)間，陳顯寶(bao)就取得(de)了突(tu)破性(xing)的(de)成功。2008年(nian)12月，宅(zhai)急送在成本下降30%的(de)同時(shi)開始扭虧為(wei)盈，步入恢(hui)復發展(zhan)期。

快遞(di)行業每年(nian)(nian)(nian)一(yi)、二(er)月(yue)份(fen)是(shi)淡季 ，如果12月(yue)底(di)不(bu)能實現贏(ying)利，第二(er)年(nian)(nian)(nian)年(nian)(nian)(nian)初就更不(bu)可能。“當時(shi)的贏(ying)利，大家都很驚訝。”陳顯寶(bao)表示，已經(jing)連續(xu)15個月(yue)沒有贏(ying)利的宅急送，此(ci)時(shi)能贏(ying)利就代表可以活下(xia)來。他還打算帶領宅急送在三年(nian)(nian)(nian)后再(zai)次向資(zi)本市場發起(qi)沖擊。

大哥出山

“外界(jie)很多人不知道我。”陳顯寶(bao)笑著說。

提到(dao)(dao)宅急送，人們第一想(xiang)到(dao)(dao)的是陳平，陳顯寶的名字很少(shao)有(you)人提起(qi)。“過去(qu)陳平對(dui)外(wai)，我(wo)對(dui)內。”已經在宅急送有(you)10多年的陳顯寶看上去(qu)十分滿意自(zi)己的被(bei)“冷落”。

“盡管宅(zhai)(zhai)急送(song)去年遇到了很大(da)的危機，但好(hao)在還(huan)有陳顯寶在。”宅(zhai)(zhai)急送(song)總裁辦編輯(ji)部主編韋燈(deng)明向(xiang)《商務周刊》介紹，陳顯寶一(yi)直(zhi)在宅(zhai)(zhai)急送(song)的發(fa)展(zhan)中充當重要角色，他(ta)在團隊(dui)管理、經營控制上是強項，被(bei)稱為穩健型的經營者。

陳顯寶沒有和二弟陳東升、三(san)弟陳平一樣從小生活在城市里，因(yin)為姑(gu)媽沒有孩子(zi)，他(ta)被送到姑(gu)媽所在的湖北(bei)大洪(hong)山革(ge)命根(gen)據地長大。

“我和陳平很大的不同就在于(yu)，他是(shi)從北(bei)京走出去的，而我是(shi)從山溝里(li)走出來(lai)的，到(dao)(dao)縣里(li)，再到(dao)(dao)省城(cheng)，再到(dao)(dao)首都(dou)。”陳顯(xian)寶說(shuo)。

陳顯寶畢業后(hou)就一直在當官，從縣里(li)的(de)農村工作(zuo)部科長到(dao)農業局局長，又到(dao)鄉長。中專、大專、MBA學歷都是自學的(de)，同時他還是國家三級籃球裁判，擅長乒乓球、高爾夫(fu)、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。

“我這輩子就愛學習(xi)。”陳(chen)顯寶很慶幸自己(ji)有這個(ge)愛好。他(ta)走向前臺，源于宅急(ji)送鮮為人知(zhi)的戰略調整與家族企(qi)業改革。

2007年9月(yue)，為(wei)提高(gao)宅急送的(de)競(jing)爭(zheng)力及(ji)市場(chang)規模，陳平力排眾(zhong)議，決定開始推進由普件物流為(wei)主向小(xiao)件快(kuai)(kuai)遞的(de)戰略轉型(xing)，將原來僅(jin)占公司業務20%的(de)小(xiao)件快(kuai)(kuai)遞業務比例上升至(zhi)50%。

零散的小(xiao)件快遞業(ye)務需要全國范圍內建設(she)大(da)量網點，而以(yi)項目(mu)(mu)物(wu)流為主的普件，則(ze)對資本、設(she)備、人(ren)力投入要求較低(di)。但普件的利(li)潤率低(di)、門檻低(di)、競(jing)爭對手(shou)多(duo)，并且易受經濟大(da)環境影響，失去一個(ge)項目(mu)(mu)物(wu)流客戶損失就是(shi)幾百(bai)萬上(shang)千萬。而小(xiao)件快遞在業(ye)內被稱為“蛋糕(gao)上(shang)的奶油”，利(li)潤高(gao)、附加值高(gao)。

正是(shi)意(yi)識到這(zhe)點，陳平加(jia)速了宅急(ji)送(song)向小件的轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)。半年多的時間，宅急(ji)送(song)在全國(guo)建網點近3000個，新增300輛地面物流班(ban)車，新包租航(hang)空線路200多條，包機費(fei)用增加(jia)幾百萬元，新招(zhao)小件操作人員(yuan)6000多名。也(ye)正是(shi)這(zhe)次(ci)后來(lai)頗(po)受爭(zheng)議(yi)的轉(zhuan)(zhuan)型(xing)(xing)，為陳平后來(lai)的離開埋下了伏筆(bi)。

根(gen)據(ju)(ju)宅急(ji)送(song)2008年9月(yue)數(shu)據(ju)(ju)顯示，宅急(ji)送(song)快件數(shu)量(liang)環比平均每月(yue)增長(chang)16%，年比增長(chang)達到了180%；小件已占貨(huo)(huo)物總量(liang)的80%以上；10公斤以下(xia)貨(huo)(huo)物收(shou)入由過去占比不(bu)到20%增加到了51%。

相形(xing)之下是普(pu)件(jian)的(de)萎縮。宅急送之前的(de)主(zhu)業與核心競爭力是普(pu)件(jian)快運，但在改革期(qi)間，普(pu)件(jian)業務逐(zhu)漸萎縮。以至后來陳平(ping)也不(bu)得不(bu)承認(ren)，小(xiao)件(jian)收入(ru)的(de)快速(su)增長(chang)被老業務的(de)萎縮抵平(ping)，造(zao)成宅急送總收入(ru)增長(chang)停滯。

當時華平投資集團(tuan)欲以(yi)3億元(yuan)購買(mai)25%股份的(de)意向，也讓(rang)陳平原本以(yi)為可以(yi)放開手(shou)腳進行業務轉型。然而(er)，噩(e)耗重擊(ji)了(le)陳平。已經和華平簽約了(le)的(de)3億元(yuan)投資最終(zhong)“未獲商務部批準”，被擋在了(le)宅急送的(de)賬戶外(wai)。

“陳平的改(gai)革過于迫切，以至于在融資(zi)還(huan)沒有到位(wei)的時候，就開始了(le)(le)對(dui)公司業務和架(jia)構的大調整，從(cong)而釀成了(le)(le)危機。”民營快(kuai)(kuai)遞天(tian)天(tian)快(kuai)(kuai)集團總裁(cai)、中國快(kuai)(kuai)遞咨詢(xun)網(wang)首席顧問徐勇對(dui)《商務周刊》分析。

對于(yu)陳平來說，創業以來的(de)最大(da)危機到(dao)來了。

2008年9月，宅急送宣布裁員3000人，其(qi)中(zhong)70%是還在試(shi)用期內的(de)小(xiao)件快遞工，其(qi)他人采取放假的(de)方式遣散。1個(ge)月后，陳平因“身(shen)體原因”，開始休假，再也沒有回(hui)到宅急送。

離開宅急(ji)(ji)(ji)送后，陳(chen)平創立(li)了以小件業務(wu)為核心的(de)新公司“星(xing)晨(chen)急(ji)(ji)(ji)便(bian)”。對于傳言說宅急(ji)(ji)(ji)送將來和星(xing)晨(chen)急(ji)(ji)(ji)便(bian)要合并，陳(chen)顯寶表示可能(neng)很小。“陳(chen)平是把在宅急(ji)(ji)(ji)送的(de)所有(you)(you)股權都退出了，兩家公司沒有(you)(you)任(ren)何關(guan)系。”

“陳(chen)平是一(yi)個有(you)激情、有(you)理想、能把(ba)全部心血傾注(zhu)事業(ye)上(shang)的企(qi)業(ye)家。”談及弟弟陳(chen)平，陳(chen)顯寶(bao)表(biao)示，企(qi)業(ye)陷入困境也不(bu)是他愿看到的，關鍵在于戰略的選(xuan)擇(ze)和時機的把(ba)握。

從2008年開始，中(zhong)國(guo)(guo)快(kuai)遞市(shi)場(chang)競爭更加激(ji)烈，聯邦快(kuai)遞等外資(zi)企(qi)業也與(yu)民(min)企(qi)血拼(pin)低(di)價(jia)。夢想把宅(zhai)急送變成中(zhong)國(guo)(guo)聯邦快(kuai)遞的(de)(de)陳(chen)平(ping)，也和聯邦快(kuai)遞犯了同樣的(de)(de)激(ji)進錯誤。早在2008年初，美國(guo)(guo)華[0.25 0.00%]平(ping)投資(zi)已對(dui)(dui)宅(zhai)急送過激(ji)轉(zhuan)型(xing)、急速擴(kuo)張等表(biao)示(shi)異(yi)議，但陳(chen)平(ping)仍沒有(you)踩(cai)剎車。而作為公(gong)司的(de)(de)第(di)一(yi)大股東(dong)，陳(chen)平(ping)的(de)(de)二哥、泰(tai)康人壽董(dong)事長(chang)陳(chen)東(dong)升(sheng)，則一(yi)直對(dui)(dui)陳(chen)平(ping)的(de)(de)轉(zhuan)型(xing)持(chi)(chi)保守(shou)、猶(you)疑態度，只是出于對(dui)(dui)兄(xiong)弟(di)的(de)(de)信任和尊重才一(yi)直有(you)限(xian)度支持(chi)(chi)，在美國(guo)(guo)次貸危機爆發后，他更堅持(chi)(chi)隨著金融危機影響的(de)(de)擴(kuo)散，宅(zhai)急送必須穩健過冬。

“陳平(ping)感(gan)性、積極，我理性、穩健。”作為三(san)兄弟老大的陳顯(xian)寶(bao)，顯(xian)然也并不贊(zan)成(cheng)陳平(ping)冒(mao)進(jin)的戰略轉(zhuan)型。

回憶去年10月至12月的(de)(de)日子(zi)，陳顯(xian)寶稱(cheng)自己“及(ji)時剎(cha)了(le)車”。他將普(pu)快分公(gong)司全部合并，經營戰略重新(xin)調整回提升普(pu)件(jian)業(ye)(ye)務(wu)(wu)上，同時穩健發(fa)展(zhan)快件(jian)業(ye)(ye)務(wu)(wu)，這(zhe)顯(xian)然與(yu)陳平(ping)所癡(chi)迷(mi)的(de)(de)主攻小件(jian)業(ye)(ye)務(wu)(wu)的(de)(de)發(fa)展(zhan)方向不一致。

“陳平轉型(xing)是對的(de)，但策略出(chu)了問題(ti)，這是戰術問題(ti)，不是戰略問題(ti)。而陳顯寶現在堅持轉型(xing)是對的(de)，同時轉型(xing)的(de)節奏也是對的(de)。”徐勇(yong)說。

在宅急送(song)的(de)很多員工看來(lai)，陳顯寶善(shan)于用人，把人用到極致，無(wu)論對宏觀(guan)、微觀(guan)還是階段性的(de)把握(wo)他都能很到位。

陳顯寶把宅急送的調整分為三個階段：12月(yue)底(di)前，解(jie)決(jue)生死問題(ti)(ti)；3月(yue)份(fen)解(jie)決(jue)溫飽問題(ti)(ti)；6月(yue)份(fen)解(jie)決(jue)發展(zhan)問題(ti)(ti)。

陳顯寶(bao)坦承(cheng)自己的壓力(li)很大(da)，2008年12月(yue)份(fen)的贏(ying)利給他帶來了很大(da)的釋放(fang)，但并不輕松。直到今年3月(yue)份(fen)他才有了一個全面的釋放(fang)。

“3月底之后(hou)，我的(de)微笑(xiao)才是真正發自內心的(de)微笑(xiao)。”陳顯寶告訴記者，在這(zhe)之前(qian)他(ta)的(de)笑(xiao)都是苦(ku)笑(xiao)，擠出來(lai)的(de)笑(xiao)。

乾坤待定

“一(yi)個人要有追求，但不(bu)要奢求。”陳顯寶常拿這句話來勉勵自己。

陳(chen)顯寶表示，陳(chen)平(ping)改革(ge)中好(hao)的(de)方面，適合(he)企業發(fa)展的(de)就保(bao)留，不利于當(dang)前發(fa)展的(de)也堅決調整(zheng)，而不是(shi)全部打回原狀。“雖然我是(shi)家(jia)族人，但我也是(shi)一(yi)個職業經理人，要(yao)完成董事會的(de)目標。”陳(chen)顯寶說。

與陳平的(de)擴張思維不同，陳顯寶穩健(jian)了許多。家族企(qi)(qi)業、裙帶關系，這(zhe)是(shi)民(min)營企(qi)(qi)業的(de)通病。公司(si)發展(zhan)初期可(ke)以適應，但(dan)是(shi)隨(sui)著公司(si)的(de)發展(zhan)，這(zhe)種復雜的(de)人際(ji)關系不解決，公司(si)將很(hen)難做大。

陳平(ping)也(ye)在(zai)2008年(nian)9月20日的(de)博客上反思，宅(zhai)(zhai)急(ji)送從創立(li)到現在(zai)，十幾(ji)年(nian)留下了很多錯綜復雜的(de)人(ren)際關系，包括二線(xian)、三(san)線(xian)與一(yi)線(xian)的(de)人(ren)員比例嚴重失調(diao)，機構臃腫、人(ren)浮于事(shi)等諸多問題。尤(you)其是各(ge)地(di)分公(gong)司沿(yan)襲(xi)了家族企(qi)業模(mo)式，吸納親友組建隊伍(wu)，當宅(zhai)(zhai)急(ji)送總公(gong)司成立(li)起來后，這些創業元老在(zai)人(ren)才、資(zi)金、車隊等自(zi)給自(zi)足(zu)的(de)區(qu)域里呈現各(ge)自(zi)為政(zheng)的(de)勢頭。

為(wei)改變家族(zu)管(guan)理模式，宅急送管(guan)理層(ceng)新建(jian)了三(san)(san)個委(wei)員會，即決(jue)策委(wei)員會、運營委(wei)員會和預算委(wei)員會，力求實現公(gong)司內部的三(san)(san)權分立(li)。

陳(chen)顯(xian)寶介紹，今(jin)年3月份以(yi)前宅(zhai)急送先后調(diao)整(zheng)了(le)9個(ge)分公司老總，打掉了(le)6個(ge)利益集(ji)(ji)團，比如黑龍江有個(ge)內部盜竊集(ji)(ji)團，具(ju)有半(ban)黑社(she)會性(xing)質，陳(chen)顯(xian)寶一下子就清(qing)理了(le)16個(ge)人。

此(ci)外，為(wei)度過當前經濟(ji)寒冬，宅(zhai)急送開(kai)始內部抱(bao)團。2009年(nian)，宅(zhai)急送實行(xing)了員(yuan)(yuan)工持股(gu)計劃，對干部和(he)優(you)秀員(yuan)(yuan)工配股(gu)。通過員(yuan)(yuan)工持股(gu)，讓干部員(yuan)(yuan)工既(ji)是(shi)企業的(de)(de)經營(ying)者，也是(shi)企業的(de)(de)所(suo)有者。持股(gu)人每(mei)年(nian)可以得到(dao)分(fen)(fen)紅，按(an)照(zhao)宅(zhai)急送常年(nian)的(de)(de)水平計算，每(mei)股(gu)可贏利0.3—0.5元(yuan)，除了分(fen)(fen)紅，剩下的(de)(de)則轉變(bian)為(wei)資(zi)產。

陳顯(xian)寶說(shuo)，今年一個很樸實的目(mu)標，就是要讓宅急(ji)送的全體干部員工普(pu)調一級工資，讓各級干部特別是各單位一把手拿(na)到(dao)高額獎金。現在看來，這個目(mu)標并不難實現。

在戰略(lve)調(diao)整(zheng)上，陳(chen)顯寶在上任后提出“贏利(li)、穩定(ding)(ding)、質量和規范”的八字方針，“經過半年(nian)的調(diao)整(zheng)，宅(zhai)急(ji)送(song)(song)的確(que)(que)出現(xian)了好轉(zhuan)，但危機依然存在。”徐勇認為(wei)宅(zhai)急(ji)送(song)(song)只有確(que)(que)定(ding)(ding)了正確(que)(que)的市場定(ding)(ding)位(wei)，即主業(ye)到底做什么(me)才能(neng)繼續(xu)發(fa)展。

在徐勇看來，小件快(kuai)(kuai)遞(di)是行業中利潤最高(gao)的一(yi)個項目，宅急(ji)送(song)要做最有影(ying)響力的快(kuai)(kuai)遞(di)企業，不(bu)做小件是不(bu)可能(neng)的。陳平走后，外界又(you)擔心宅急(ji)送(song)會再做戰(zhan)略調整，重(zhong)普運而輕(qing)快(kuai)(kuai)遞(di)，陳顯寶給予了(le)否(fou)定。

“小(xiao)件是未(wei)來，無論從(cong)現實(shi)意義還是戰(zhan)略意義上(shang)講(jiang)，都要做(zuo)大(da)做(zuo)強，不會因為一時的(de)失敗就放棄(qi)了。快件和普件將并重(zhong)發(fa)展。”陳顯寶表示(shi)，普件是宅(zhai)急送的(de)固有優勢，要迅速恢復并做(zuo)大(da)，做(zuo)成行業(ye)領導者；小(xiao)件的(de)發(fa)展要穩健、有序發(fa)展，用4年的(de)時間(jian)打造一個全國的(de)小(xiao)件平臺，到了成熟的(de)時候，快普業(ye)務(wu)自(zi)然(ran)就分開了。

但對陳顯寶來說，這(zhe)個目(mu)標得(de)以實現的(de)前(qian)提是(shi)能(neng)否擁有足(zu)夠的(de)資金。陳平也(ye)曾經多(duo)次感慨，“做了(le)這(zhe)么多(duo)年宅急送，最(zui)深的(de)體(ti)會(hui)就是(shi)缺錢。”

宅急(ji)送最(zui)初起家于陳東升和陳平兄弟(di)1994年湊的50萬(wan)元(yuan)(yuan)，此后又有(you)過兩(liang)次(ci)融資。1995年日(ri)本(ben)長野縣一城(cheng)株式會社社長小(xiao)林利夫對宅急(ji)送投資180萬(wan)元(yuan)(yuan)，獲宅急(ji)送37.8%股(gu)份；2002年，物美關聯企業注(zhu)入4000萬(wan)元(yuan)(yuan)，其中2000萬(wan)元(yuan)(yuan)貸款，另(ling)外2000萬(wan)元(yuan)(yuan)購買(mai)10.3%股(gu)權。

但(dan)陳(chen)顯寶并不(bu)擔心。“前幾天銀行5500萬元的貸款已(yi)經下來了，我(wo)們(men)現(xian)在(zai)資金很(hen)充足，不(bu)存在(zai)現(xian)金流問題。”陳(chen)顯寶認為宅(zhai)急(ji)送目前還在(zai)恢復期，盡管恢復的比(bi)較(jiao)快，但(dan)還不(bu)想(xiang)融資，“現(xian)在(zai)已(yi)有(you)很(hen)多企業想(xiang)給我(wo)們(men)投資，但(dan)我(wo)暫時不(bu)想(xiang)接受。”

不(bu)過徐(xu)勇認(ren)為，宅急送(song)要(yao)想三年內在(zai)(zai)快件(jian)領域進入市場前茅，每年至少要(yao)投入5億(yi)元，現在(zai)(zai)的貸款只有(you)幾千萬(wan)元，實在(zai)(zai)太少。

為了(le)節約(yue)成(cheng)本(ben)(ben)，除進行(xing)機構和人員調(diao)整(zheng)外(wai)，陳顯寶對網絡也進行(xing)了(le)優化，使運(yun)營成(cheng)本(ben)(ben)大幅下降，為贏利創造了(le)條件。去年(nian)，宅急(ji)送(song)一個月要9700萬元(yuan)(yuan)的開支，現在(zai)只(zhi)要6200萬元(yuan)(yuan)。

目(mu)前，宅急(ji)送重點發展長三角、珠三角、環渤海三大區域。“過(guo)去我們是全(quan)國撒胡椒面，現在是抓重點。”陳顯寶說。

4月29日，宅急送華東基地牽頭(tou)組織蘇、浙(zhe)、滬、皖四分(fen)公司召開(kai)了長(chang)三角精品(pin)快遞(di)業(ye)務第一次聯席(xi)會議，響應總公司“快件提速”。

不過(guo)，民企競爭對手順(shun)豐(feng)已把“即日遞(di)”的(de)產(chan)品打(da)進(jin)了宅急(ji)送的(de)北京根據地，開通了京滬即日快遞(di)服務。這匹從(cong)珠三(san)角(jiao)殺(sha)出的(de)土狼，正在加(jia)速打(da)通北方長三(san)角(jiao)、環渤海兩(liang)大經濟區(qu)。

對于(yu)剛(gang)從生死危(wei)機中解圍出(chu)來的(de)宅急(ji)送來說(shuo)，要迎戰的(de)還(huan)不只是一兩家對手的(de)挑戰，更重要的(de)是在民營(ying)快(kuai)遞(di)市(shi)場站穩腳，也(ye)只有搶先突(tu)圍，才(cai)算得上真正(zheng)的(de)王者。