陳顯寶簡介:

陳顯(xian)寶(bao)說，自己終于可以(yi)睡個好覺了(le)。

2008年10月20日，他(ta)從弟弟陳平(ping)手中(zhong)接過傳言“虧損過億、大(da)量裁(cai)員(yuan)、就要垮(kua)掉”的民營物流(liu)企業宅急送的總裁(cai)一職，之(zhi)后陳顯寶的生活規律就被打(da)亂(luan)了。晚上睡不著，飯吃的少。

“思考(kao)的(de)問題多了，晚上(shang)躺(tang)在(zai)床(chuang)上(shang)還要(yao)給各分公(gong)司打電話(hua)，或者等他(ta)們的(de)電話(hua)。”陳顯寶對(dui)《商務周刊》坦(tan)言，從接手陳平工作的(de)那刻開(kai)始，他(ta)的(de)身上(shang)就只有挽救(jiu)公(gong)司的(de)責任。

僅用兩個月的時間(jian)，陳顯寶就取(qu)得了突破性(xing)的成(cheng)功。2008年12月，宅急送(song)在成(cheng)本下降(jiang)30%的同時開始(shi)扭(niu)虧為盈，步入恢(hui)復發展期。

快遞行業每年(nian)一、二(er)月(yue)份是淡季 ，如(ru)果12月(yue)底不(bu)能(neng)(neng)實(shi)現贏利(li)(li)(li)，第二(er)年(nian)年(nian)初就(jiu)(jiu)更不(bu)可能(neng)(neng)。“當時(shi)的(de)贏利(li)(li)(li)，大家都很驚訝。”陳顯寶(bao)表示，已(yi)經連(lian)續15個月(yue)沒有贏利(li)(li)(li)的(de)宅急(ji)送，此時(shi)能(neng)(neng)贏利(li)(li)(li)就(jiu)(jiu)代表可以活下來。他(ta)還打(da)算帶(dai)領(ling)宅急(ji)送在三(san)年(nian)后再次(ci)向資本市場發起沖擊(ji)。

大哥出山

“外界很多人不知道我。”陳顯寶笑著說。

提到(dao)宅急送(song)(song)，人們(men)第一想到(dao)的是陳平，陳顯(xian)寶(bao)的名字(zi)很少有人提起。“過去陳平對外，我對內。”已經在宅急送(song)(song)有10多年的陳顯(xian)寶(bao)看(kan)上去十分(fen)滿意自己的被“冷(leng)落”。

“盡(jin)管(guan)宅(zhai)急(ji)送去(qu)年(nian)遇(yu)到了很大的(de)危(wei)機，但好在(zai)還有陳顯寶(bao)在(zai)。”宅(zhai)急(ji)送總裁辦編(bian)輯部(bu)主(zhu)編(bian)韋(wei)燈明向(xiang)《商務(wu)周刊》介紹，陳顯寶(bao)一直在(zai)宅(zhai)急(ji)送的(de)發展中(zhong)充當重要角色(se)，他在(zai)團隊管(guan)理、經(jing)營控制上是強項(xiang)，被稱為穩(wen)健(jian)型的(de)經(jing)營者。

陳顯寶沒有和二弟陳東升、三弟陳平一樣從小生活在城(cheng)市里(li)，因為姑(gu)媽沒有孩(hai)子(zi)，他被送到姑(gu)媽所(suo)在的湖(hu)北(bei)大(da)洪山革命根據地長大(da)。

“我(wo)和陳平很大的不同就在于，他是從北京走(zou)出(chu)去的，而我(wo)是從山溝里(li)走(zou)出(chu)來(lai)的，到縣(xian)里(li)，再(zai)到省城，再(zai)到首(shou)都。”陳顯寶(bao)說。

陳顯寶(bao)畢(bi)業后就一直在當官，從縣(xian)里的農村工作部科長(chang)到農業局(ju)局(ju)長(chang)，又到鄉長(chang)。中專、大專、MBA學(xue)歷都是自學(xue)的，同(tong)時他還(huan)是國家(jia)三級籃球裁判，擅長(chang)乒乓球、高爾(er)夫、唱(chang)歌(ge)、拉胡(hu)琴、吹笛子等。

“我這輩(bei)子(zi)就愛(ai)(ai)學習。”陳顯寶很慶幸自己有(you)這個愛(ai)(ai)好。他走向前臺(tai)，源于(yu)宅急送(song)鮮為人知的戰略調(diao)整與家族(zu)企業改革。

2007年9月，為提高宅急送的競爭力(li)及市場規模，陳平力(li)排眾議(yi)，決(jue)定開始推進由普件物流為主向小(xiao)件快(kuai)(kuai)遞的戰略轉(zhuan)型，將原來(lai)僅占公(gong)司業務20%的小(xiao)件快(kuai)(kuai)遞業務比例上升至50%。

零散(san)的小(xiao)件(jian)(jian)快遞業(ye)(ye)務(wu)需要全國(guo)范圍內(nei)建(jian)設大量網點(dian)，而以項目物流為主的普件(jian)(jian)，則對資本、設備、人力(li)投入要求較低(di)。但(dan)普件(jian)(jian)的利(li)(li)潤率低(di)、門檻低(di)、競爭對手多，并且易受經濟大環境影響，失去一個項目物流客戶損失就(jiu)是幾百萬(wan)上(shang)千萬(wan)。而小(xiao)件(jian)(jian)快遞在業(ye)(ye)內(nei)被稱(cheng)為“蛋(dan)糕(gao)上(shang)的奶油”，利(li)(li)潤高、附加(jia)值(zhi)高。

正(zheng)是意識到(dao)這點，陳(chen)平(ping)加速了宅急送向小件(jian)的(de)轉型(xing)。半年多(duo)的(de)時間，宅急送在(zai)全國(guo)建網(wang)點近3000個，新增(zeng)300輛(liang)地面(mian)物流班車，新包(bao)租航(hang)空線路200多(duo)條(tiao)，包(bao)機費用(yong)增(zeng)加幾(ji)百萬元，新招小件(jian)操作人員6000多(duo)名。也正(zheng)是這次后來頗受爭議(yi)的(de)轉型(xing)，為陳(chen)平(ping)后來的(de)離開埋下了伏筆。

根據(ju)宅急(ji)(ji)送2008年9月(yue)數據(ju)顯示，宅急(ji)(ji)送快件(jian)數量環比平均每(mei)月(yue)增(zeng)長16%，年比增(zeng)長達(da)到了180%；小件(jian)已占貨物總量的80%以上；10公斤以下貨物收入由過去占比不到20%增(zeng)加到了51%。

相形之(zhi)下是普(pu)件(jian)的萎(wei)縮。宅急送之(zhi)前的主業(ye)與核心(xin)競(jing)爭力是普(pu)件(jian)快(kuai)運，但(dan)在改革期間，普(pu)件(jian)業(ye)務逐漸(jian)萎(wei)縮。以至后(hou)來陳平也(ye)不得不承認，小件(jian)收入(ru)的快(kuai)速增長(chang)(chang)被老業(ye)務的萎(wei)縮抵平，造成宅急送總(zong)收入(ru)增長(chang)(chang)停滯。

當(dang)時華(hua)平(ping)(ping)投資(zi)(zi)集團(tuan)欲以3億元購買25%股份的意向，也讓陳平(ping)(ping)原本以為可以放開手腳進行業(ye)務(wu)轉型。然而，噩耗重(zhong)擊了陳平(ping)(ping)。已(yi)經(jing)和華(hua)平(ping)(ping)簽約了的3億元投資(zi)(zi)最終“未獲商務(wu)部(bu)批(pi)準”，被(bei)擋在了宅急送的賬戶外。

“陳平的改革過(guo)于迫(po)切，以至于在融(rong)資還沒有到(dao)位(wei)的時候，就(jiu)開始了對公司業務(wu)和架構的大調整(zheng)，從而釀(niang)成(cheng)了危機。”民營快(kuai)(kuai)遞天(tian)(tian)天(tian)(tian)快(kuai)(kuai)集團總裁、中國快(kuai)(kuai)遞咨詢網首(shou)席顧問徐(xu)勇(yong)對《商務(wu)周刊》分析。

對(dui)于陳平來(lai)說，創業(ye)以來(lai)的最大(da)危機到來(lai)了。

2008年9月，宅急送宣布裁員3000人，其中70%是還在試用期內的(de)小(xiao)件快(kuai)遞工，其他人采取放假(jia)的(de)方(fang)式遣散。1個月后，陳平因(yin)(yin)“身體原因(yin)(yin)”，開(kai)始(shi)休假(jia)，再也沒有回到宅急送。

離開(kai)宅急(ji)(ji)送(song)(song)后，陳平創立了(le)以小件業務為核心的新公司“星(xing)晨急(ji)(ji)便”。對于傳言說宅急(ji)(ji)送(song)(song)將來和星(xing)晨急(ji)(ji)便要合并，陳顯寶(bao)表示可能很小。“陳平是把在宅急(ji)(ji)送(song)(song)的所有股(gu)權都退(tui)出了(le)，兩(liang)家公司沒有任何關系。”

“陳(chen)平(ping)是一個有激情、有理(li)想、能把全部心血傾(qing)注(zhu)事(shi)業上的(de)企(qi)業家(jia)。”談及弟弟陳(chen)平(ping)，陳(chen)顯寶表(biao)示，企(qi)業陷入困(kun)境也不(bu)是他愿(yuan)看到的(de)，關(guan)鍵在于(yu)戰略的(de)選(xuan)擇和(he)時機的(de)把握。

從2008年(nian)開(kai)始，中國(guo)快遞(di)市場競爭(zheng)更(geng)加激(ji)烈，聯(lian)邦快遞(di)等(deng)外資企業也與民企血拼低價(jia)。夢想把宅(zhai)(zhai)急(ji)(ji)送變成中國(guo)聯(lian)邦快遞(di)的(de)(de)(de)陳平(ping)，也和(he)聯(lian)邦快遞(di)犯了同樣的(de)(de)(de)激(ji)進錯(cuo)誤。早在2008年(nian)初，美國(guo)華(hua)[0.25 0.00%]平(ping)投(tou)資已對宅(zhai)(zhai)急(ji)(ji)送過激(ji)轉型(xing)、急(ji)(ji)速擴張等(deng)表示異議，但陳平(ping)仍沒有踩剎車。而作為(wei)公(gong)司的(de)(de)(de)第一大(da)股東(dong)，陳平(ping)的(de)(de)(de)二哥、泰(tai)康人壽董事(shi)長陳東(dong)升，則一直對陳平(ping)的(de)(de)(de)轉型(xing)持(chi)保守(shou)、猶(you)疑態度(du)，只(zhi)是出于對兄(xiong)弟的(de)(de)(de)信任和(he)尊重才一直有限(xian)度(du)支持(chi)，在美國(guo)次貸危(wei)機爆發(fa)后，他更(geng)堅(jian)持(chi)隨著金融(rong)危(wei)機影響的(de)(de)(de)擴散，宅(zhai)(zhai)急(ji)(ji)送必須穩(wen)健過冬。

“陳平(ping)感性、積極(ji)，我理(li)性、穩健。”作為三兄弟老(lao)大的陳顯寶(bao)，顯然也(ye)并不贊(zan)成陳平(ping)冒進(jin)的戰略轉型。

回憶去(qu)年10月至12月的日子，陳(chen)顯寶稱(cheng)自己“及(ji)時剎了車”。他將(jiang)普快(kuai)分公(gong)司(si)全(quan)部合并，經營戰略重(zhong)新調(diao)整回提升(sheng)普件業務上，同時穩健發展快(kuai)件業務，這顯然與陳(chen)平所癡迷的主攻(gong)小(xiao)件業務的發展方向(xiang)不一致。

“陳(chen)平轉(zhuan)型(xing)是(shi)對(dui)的，但策略出了(le)問(wen)(wen)(wen)題(ti)，這是(shi)戰術問(wen)(wen)(wen)題(ti)，不是(shi)戰略問(wen)(wen)(wen)題(ti)。而(er)陳(chen)顯(xian)寶現在堅持轉(zhuan)型(xing)是(shi)對(dui)的，同(tong)時轉(zhuan)型(xing)的節奏也是(shi)對(dui)的。”徐勇說。

在宅急送的(de)很(hen)多員工(gong)看來，陳(chen)顯寶善(shan)于用(yong)人(ren)，把(ba)人(ren)用(yong)到極致，無(wu)論對宏(hong)觀、微(wei)觀還是階段性的(de)把(ba)握(wo)他都能很(hen)到位。

陳顯寶(bao)把宅急(ji)送的調整分為三個階段：12月底前(qian)，解(jie)(jie)決生(sheng)死(si)問題；3月份解(jie)(jie)決溫飽問題；6月份解(jie)(jie)決發展問題。

陳顯寶(bao)坦承自己的壓(ya)力很大，2008年(nian)12月份的贏利給他帶(dai)來了很大的釋(shi)放，但并(bing)不(bu)輕松(song)。直到今年(nian)3月份他才有了一個全(quan)面的釋(shi)放。

“3月底之(zhi)后，我的微(wei)笑(xiao)才是真(zhen)正(zheng)發(fa)自內心的微(wei)笑(xiao)。”陳顯寶告訴記者，在這之(zhi)前他的笑(xiao)都是苦笑(xiao)，擠出來的笑(xiao)。

乾坤待定

“一個人要有追求，但(dan)不要奢求。”陳顯寶常拿(na)這句話來勉(mian)勵自己。

陳(chen)顯寶(bao)(bao)表示，陳(chen)平(ping)改革中好的(de)方面，適合(he)企業發展的(de)就(jiu)保留，不(bu)利于當前發展的(de)也(ye)堅(jian)決調整，而不(bu)是全部打回原狀(zhuang)。“雖然我(wo)(wo)是家(jia)族人(ren)(ren)，但我(wo)(wo)也(ye)是一個職業經理人(ren)(ren)，要完成(cheng)董事會的(de)目標。”陳(chen)顯寶(bao)(bao)說。

與(yu)陳(chen)平的(de)(de)擴張(zhang)思維不(bu)同，陳(chen)顯寶(bao)穩健了許多。家族企業、裙帶關(guan)系，這是民營企業的(de)(de)通(tong)病。公司發展初期可以適應，但是隨著(zhu)公司的(de)(de)發展，這種復雜的(de)(de)人際關(guan)系不(bu)解決，公司將很(hen)難做大。

陳平也在2008年9月(yue)20日的(de)博(bo)客上反思，宅急送從創立到現(xian)在，十(shi)幾年留下了很多(duo)錯(cuo)綜復雜的(de)人際關(guan)系，包括二線(xian)(xian)、三(san)線(xian)(xian)與(yu)一(yi)線(xian)(xian)的(de)人員比例嚴(yan)重失(shi)調，機構臃腫、人浮于事等(deng)諸多(duo)問題。尤其是各(ge)地分公(gong)司(si)沿(yan)襲了家族企業(ye)模(mo)式(shi)，吸納親友組建隊伍，當宅急送總公(gong)司(si)成立起來后，這些創業(ye)元老(lao)在人才、資金、車隊等(deng)自(zi)給自(zi)足的(de)區(qu)域里呈現(xian)各(ge)自(zi)為政的(de)勢頭。

為(wei)改變家族(zu)管理模式(shi)，宅(zhai)急送管理層新建了三個委員(yuan)會，即決策委員(yuan)會、運營委員(yuan)會和預算委員(yuan)會，力(li)求實現公司(si)內部(bu)的(de)三權分立。

陳顯(xian)寶(bao)介紹，今(jin)年(nian)3月(yue)份以前宅急送先后調整了9個分公司(si)老總，打掉了6個利益集(ji)團(tuan)，比如黑龍江(jiang)有個內部盜竊(qie)集(ji)團(tuan)，具有半黑社(she)會性質，陳顯(xian)寶(bao)一下子就清理了16個人。

此外，為度過(guo)當前經濟寒冬，宅急送開始內部(bu)抱團。2009年，宅急送實行了員(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)計劃，對干部(bu)和優秀員(yuan)工(gong)配股(gu)(gu)(gu)。通過(guo)員(yuan)工(gong)持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)，讓干部(bu)員(yuan)工(gong)既(ji)是企業(ye)的(de)(de)經營者(zhe)，也是企業(ye)的(de)(de)所有者(zhe)。持(chi)(chi)股(gu)(gu)(gu)人(ren)每年可(ke)以得到分紅，按(an)照宅急送常(chang)年的(de)(de)水平計算，每股(gu)(gu)(gu)可(ke)贏利(li)0.3—0.5元，除了分紅，剩下(xia)的(de)(de)則(ze)轉(zhuan)變為資產。

陳顯寶說，今年一個很樸實(shi)的(de)目標(biao)，就是(shi)要讓宅急送的(de)全體干部員工普調(diao)一級工資，讓各(ge)級干部特別是(shi)各(ge)單位一把手(shou)拿(na)到高額獎金(jin)。現在看(kan)來，這(zhe)個目標(biao)并(bing)不難實(shi)現。

在戰略調整上，陳顯寶在上任后提(ti)出“贏利、穩定(ding)、質量和規范”的(de)八字方針，“經過半年的(de)調整，宅急(ji)送的(de)確(que)出現了好轉(zhuan)，但危機依然存在。”徐(xu)勇認為(wei)宅急(ji)送只有確(que)定(ding)了正確(que)的(de)市場(chang)定(ding)位，即主業到底做(zuo)什么才能繼續發展。

在徐勇看來，小件(jian)快遞是(shi)行業中利潤最高的一個(ge)項(xiang)目(mu)，宅(zhai)急(ji)送要做最有(you)影響(xiang)力的快遞企(qi)業，不(bu)做小件(jian)是(shi)不(bu)可能的。陳平走后，外界(jie)又擔心宅(zhai)急(ji)送會(hui)再做戰略調整(zheng)，重普(pu)運而輕快遞，陳顯寶(bao)給予了否(fou)定。

“小件是未來，無論從(cong)現實意義(yi)還是戰略意義(yi)上講，都要做(zuo)大(da)做(zuo)強，不會因為一時的(de)失敗就(jiu)放棄了(le)(le)。快件和(he)普(pu)件將并(bing)重發展(zhan)。”陳顯寶(bao)表(biao)示，普(pu)件是宅(zhai)急送的(de)固(gu)有優(you)勢，要迅(xun)速(su)恢復并(bing)做(zuo)大(da)，做(zuo)成行業領導(dao)者；小件的(de)發展(zhan)要穩健、有序發展(zhan)，用4年的(de)時間打造一個全(quan)國的(de)小件平(ping)臺，到(dao)了(le)(le)成熟(shu)的(de)時候(hou)，快普(pu)業務自然(ran)就(jiu)分開(kai)了(le)(le)。

但對陳(chen)顯寶來說(shuo)，這個(ge)目(mu)標得以實現的(de)前提是(shi)(shi)能否擁(yong)有足夠的(de)資金(jin)。陳(chen)平也曾經多次感慨，“做了(le)這么多年(nian)宅急送(song)，最深的(de)體會(hui)就是(shi)(shi)缺(que)錢。”

宅急(ji)送(song)最初起家(jia)于陳東升和陳平兄(xiong)弟1994年湊的50萬(wan)元(yuan)，此(ci)后又有過兩次融資。1995年日本(ben)長野縣一(yi)城株式會社社長小(xiao)林利夫對宅急(ji)送(song)投資180萬(wan)元(yuan)，獲宅急(ji)送(song)37.8%股份；2002年，物美關聯(lian)企業注入(ru)4000萬(wan)元(yuan)，其中2000萬(wan)元(yuan)貸(dai)款，另外2000萬(wan)元(yuan)購買10.3%股權。

但(dan)陳(chen)顯(xian)寶并不擔心。“前幾天(tian)銀行5500萬元的(de)貸款已(yi)經下(xia)來了，我們現(xian)(xian)在(zai)(zai)資(zi)(zi)金很充足，不存在(zai)(zai)現(xian)(xian)金流問題。”陳(chen)顯(xian)寶認(ren)為宅急送(song)目前還在(zai)(zai)恢(hui)復期，盡管恢(hui)復的(de)比較快，但(dan)還不想(xiang)融資(zi)(zi)，“現(xian)(xian)在(zai)(zai)已(yi)有很多企(qi)業想(xiang)給我們投資(zi)(zi)，但(dan)我暫(zan)時(shi)不想(xiang)接(jie)受(shou)。”

不(bu)過徐(xu)勇認為，宅急送要想三年內在快(kuai)件(jian)領域(yu)進入市場前茅，每年至少要投入5億元，現在的貸款只有幾千萬元，實在太(tai)少。

為(wei)(wei)了(le)節(jie)約成本(ben)，除(chu)進行機構和人員調整外(wai)，陳顯寶對網絡也進行了(le)優(you)化，使運營成本(ben)大幅下降，為(wei)(wei)贏利創造了(le)條件。去年，宅急送一個月(yue)要9700萬(wan)元的開支，現(xian)在(zai)只要6200萬(wan)元。

目(mu)前，宅急(ji)送重點發展長三角、珠(zhu)三角、環渤海(hai)三大區(qu)域。“過去我們是(shi)全(quan)國撒胡椒面，現在是(shi)抓重點。”陳顯寶說。

4月29日(ri)，宅急送(song)華東基地牽頭組織蘇、浙(zhe)、滬、皖(wan)四分公(gong)司召開了長三角精品快遞業(ye)務第(di)一次聯席會議，響應總(zong)公(gong)司“快件提速”。

不過，民企競爭對(dui)手順豐已把(ba)“即日(ri)遞(di)”的產品(pin)打進了(le)宅(zhai)急(ji)送的北京(jing)根據(ju)地，開通了(le)京(jing)滬即日(ri)快遞(di)服務。這匹(pi)從珠三(san)角(jiao)(jiao)殺出的土狼，正在(zai)加速打通北方長三(san)角(jiao)(jiao)、環渤海兩(liang)大經濟區。

對于剛(gang)從生死(si)危機(ji)中解圍出來的(de)(de)(de)(de)宅急送來說，要迎戰的(de)(de)(de)(de)還不(bu)只是一(yi)兩家(jia)對手(shou)的(de)(de)(de)(de)挑戰，更重要的(de)(de)(de)(de)是在民營快遞(di)市場站(zhan)穩腳(jiao)，也(ye)只有搶先突圍，才算(suan)得上真(zhen)正(zheng)的(de)(de)(de)(de)王(wang)者。