個人簡介

費東平(ping)，男，現(xian)任樂語(yu)(yu)中(zhong)國控股(gu)有限(xian)公(gong)司(派普)CEO。樂語(yu)(yu)中(zhong)國控股(gu)有限(xian)公(gong)司是(shi)國內(nei)最大的(de)移動通訊(xun)終端(duan)產品(pin)銷售服務提供商，致力于先進、時(shi)尚的(de)通訊(xun)終端(duan)消(xiao)費品(pin)及(ji)增值服務產品(pin)在全國市場內(nei)的(de)銷售服務和市場推(tui)廣。

工作成績

樂語中國(guo)控股有(you)限公司是國(guo)內最大的移動通訊(xun)終端(duan)(duan)產品(pin)銷售服(fu)務(wu)(wu)(wu)提供商，致(zhi)力于先進、時尚的通訊(xun)終端(duan)(duan)消費品(pin)及增值服(fu)務(wu)(wu)(wu)產品(pin)在(zai)全國(guo)市場內的銷售服(fu)務(wu)(wu)(wu)和(he)市場推廣。

作為中(zhong)國移動通訊(xun)終端產品(pin)分銷(xiao)行業成長最快(kuai)的企業之(zhi)一(yi)，派普通訊(xun)通過(guo)收購“國訊(xun)”、“新亞”、“百老匯”、“飛(fei)鴻”、“冠芝(zhi)霖”、“中(zhong)域(yu)時(shi)代”、“協亨”等7個區域(yu)強勢手(shou)機(ji)零售品(pin)牌(pai)的方式(shi)，突破了傳統分銷(xiao)企業的銷(xiao)售理念(nian)，為消費(fei)電子產品(pin)分銷(xiao)商涉水零售，擴大分銷(xiao)生(sheng)存空間、打造(zao)核心(xin)競(jing)爭(zheng)力，找到(dao)了一(yi)個良好的范本。而一(yi)直(zhi)主張市場價值(zhi)和服(fu)務提供的戰略(lve)導向的派普通訊(xun)，通過(guo)對(dui)零售子公司的管理對(dui)接和高速融合而擴展出一(yi)個新的發展空間，從(cong)而形成品(pin)牌(pai)化、規模化的發展格局。

從(cong)報關到(dao)國(guo)代(dai)商，樂語(yu)是(shi)從(cong)零做起的；從(cong)國(guo)代(dai)商到(dao)渠道(dao)直(zhi)供，仍然是(shi)行(xing)業的“始(shi)作俑(yong)者”；從(cong)沒有零售(shou)經驗到(dao)并購(gou)10個零售(shou)品(pin)牌(pai)，更是(shi)“史無前(qian)例”。費東平總是(shi)先一步(bu)在市(shi)場變(bian)化前(qian)調整戰略，這讓他和他的團隊“折騰”出(chu)了在行(xing)業內占(zhan)領導地位(wei)、資產達31億元、銷(xiao)售(shou)額達70億元，并在NASDAQ上市(shi)的集團企業。他認為變(bian)革應(ying)是(shi)企業的一種(zhong)常態，不然會走不遠(yuan)。

“中國通(tong)訊零售行(xing)業缺少(shao)領(ling)軍(jun)企業，樂語(yu)需要站出(chu)來。”費東平第一次說(shuo)這(zhe)話的時候，是(shi)在2010年(nian)1月8日，樂語(yu)新品牌的新聞發布會上。

來參加發布會的(de)(de)(de)是幾百(bai)名樂(le)語的(de)(de)(de)合(he)作伙伴(ban)，他們是國(guo)內通(tong)訊(xun)行(xing)業的(de)(de)(de)元老和響(xiang)當當的(de)(de)(de)人物，和費東平(ping)相互之間都非常熟悉。在他們眼(yan)中，費東平(ping)是一個(ge)低(di)調(diao)、內斂、平(ping)和的(de)(de)(de)人，但是費東平(ping)第一次“不低(di)調(diao)”的(de)(de)(de)發言卻贏得了數(shu)(shu)分鐘的(de)(de)(de)掌(zhang)聲和會后無數(shu)(shu)個(ge)熱(re)烈(lie)的(de)(de)(de)擁(yong)抱(bao)。

在接下(xia)來的日子里，樂語甩(shuai)開膀(bang)子頻頻出手，店面擴張、品(pin)牌(pai)整合、服務(wu)升級、打(da)造全功能旗艦店，作為樂語公司(si)總裁(cai)兼首席執行官的費東平，行程也因(yin)此被擠得滿(man)滿(man)當(dang)當(dang)。

變革：堅守信念

手(shou)機零售行業缺乏領(ling)軍(jun)企業，在費(fei)東平(ping)的(de)帶領(ling)下，上市之后的(de)樂(le)語正(zheng)在“站出來(lai)”。但是作為樂(le)語的(de)前身派普公司(si)在行業內(nei)從來(lai)沒有(you)過領(ling)軍(jun)的(de)地位。

八年(nian)前，出(chu)于“想做一點事”的(de)(de)想法，土木工(gong)程專業(ye)畢業(ye)的(de)(de)費東(dong)平與幾位同學在(zai)獲得一小筆投資后成立(li)了派普(pu)公司。未曾料到，一個簡單(dan)的(de)(de)“轉(zhuan)行”沖動，最終(zhong)讓他和他的(de)(de)團隊“折(zhe)騰”出(chu)了在(zai)行業(ye)內占領導(dao)地位，資產達31億(yi)(yi)元(yuan)、銷售額達70億(yi)(yi)元(yuan)，并在(zai)NASDAQ上市(shi)的(de)(de)集團企業(ye)。

透(tou)析派(pai)普(pu)多年分銷業務發展歷程中不難(nan)發現(xian)，公(gong)司總是在(zai)市場環境(jing)發生變化之前做出了大(da)刀闊斧的調整(zheng)。

“公司(si)(si)最早(zao)幫助三(san)星公司(si)(si)做報關業(ye)(ye)務(wu)(wu)。”當(dang)時三(san)星在中國還沒有工廠(chang)，代理三(san)星的(de)報關業(ye)(ye)務(wu)(wu)是(shi)一(yi)件輕(qing)松而且賺錢的(de)業(ye)(ye)務(wu)(wu)。派普公司(si)(si)的(de)主(zhu)要業(ye)(ye)績(ji)最早(zao)就來源于此，但(dan)是(shi)費東平并沒有滿足于此，而是(shi)瞄準(zhun)了空間更廣的(de)分銷業(ye)(ye)務(wu)(wu)。但(dan)是(shi)因為(wei)苦于“沒有實力”，費東平只能在一(yi)邊揣摩。

不久，三星(xing)公司(si)在中國建廠，需要(yao)建設自己(ji)的(de)(de)渠道。“我們很有信心也有準備(bei)，于是主動找三星(xing)公司(si)談。”由于之前與三星(xing)的(de)(de)合(he)作(zuo)非(fei)常愉快(kuai)，三星(xing)公司(si)最終(zhong)將全國代理(li)的(de)(de)權(quan)限(xian)授予(yu)了派普。

“有人曾經問過(guo)，那時候憑(ping)什(shen)么敢做三星的全國(guo)代理商。”費(fei)(fei)東平說(shuo)，“憑(ping)直覺，我(wo)和(he)我(wo)們的團隊看到了一個上(shang)千億的朝陽產(chan)業，一個可(ke)以改變消費(fei)(fei)者生活方式的產(chan)業；我(wo)們很激動，這應(ying)該可(ke)以成(cheng)為我(wo)們未來的事業平臺。”

雖說(shuo)有信心，但是做全(quan)國(guo)代理商的(de)(de)(de)(de)壓力是現實和巨大(da)的(de)(de)(de)(de)，當(dang)三星公司拋出5萬臺的(de)(de)(de)(de)買斷性采(cai)購訂單(dan)時，已經遠超出了當(dang)時企業的(de)(de)(de)(de)承載(zai)能力，接還(huan)是不接？回憶起(qi)當(dang)時那(nei)個夜晚，費(fei)東(dong)平仍然記得(de)他和他的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)們圍(wei)著酒桌(zhuo)搭著肩膀的(de)(de)(de)(de)狀態，盡管選擇的(de)(de)(de)(de)過程是痛苦的(de)(de)(de)(de)，費(fei)東(dong)平理性的(de)(de)(de)(de)分析讓這(zhe)(zhe)個團(tuan)隊(dui)相信這(zhe)(zhe)是一次(ci)千載(zai)難逢的(de)(de)(de)(de)機遇而一致同意放手“搏一次(ci)”。

而后公司穩步發(fa)展，手機銷量急劇增(zeng)長的時期，費東平和他的團隊并沒有被這種安逸地成長方式所束縛。

“從國包(bao)(bao)到省包(bao)(bao)，從省包(bao)(bao)到地(di)包(bao)(bao)，從地(di)包(bao)(bao)再到零售(shou)店(dian)，渠(qu)道的(de)(de)(de)長度增(zeng)加了物流和信(xin)息(xi)流傳遞的(de)(de)(de)速(su)度，很難(nan)清楚的(de)(de)(de)了解終端市場的(de)(de)(de)變化(hua)和消(xiao)費(fei)者的(de)(de)(de)反(fan)饋。我感覺這(zhe)種模式不會(hui)有太大的(de)(de)(de)成(cheng)長空間。”出(chu)于(yu)這(zhe)樣的(de)(de)(de)估計，費(fei)東(dong)平(ping)著力發展零售(shou)渠(qu)道，并(bing)慢慢取消(xiao)了省包(bao)(bao)模式，并(bing)直(zhi)接(jie)供(gong)貨國美、蘇寧等(deng)專業零售(shou)連鎖店(dian)。

當(dang)時，和派普一樣也(ye)做三星公(gong)司(si)全國代理的大(da)多數(shu)公(gong)司(si)還停留(liu)在(zai)高端放貨的階段。后來的事實證明了(le)費東平的判斷。

當省包競爭越(yue)(yue)來越(yue)(yue)急烈的時候(hou)，高端放貨因(yin)價格戰利潤空間(jian)(jian)越(yue)(yue)來越(yue)(yue)低，有(you)的企業甚至出現了(le)虧損。因(yin)為沒有(you)利潤空間(jian)(jian)，鷹泰、長遠等(deng)公司先(xian)后退(tui)出了(le)三(san)星手機代理(li)，而費東(dong)平卻帶領著他的團(tuan)隊繼續攻城略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不(bu)停的調整和變(bian)化，對我們(men)來(lai)說是(shi)一種(zhong)常態，不(bu)然(ran)我們(men)會走不(bu)遠(yuan)。”費(fei)東(dong)平(ping)認(ren)為公(gong)司所具有的學習和變(bian)革(ge)精神，是(shi)公(gong)司最(zui)寶(bao)貴的財富(fu)。

從(cong)報關(guan)到(dao)國代商，是從(cong)零(ling)做起(qi)的(de)；從(cong)國代商到(dao)渠道(dao)扁平化的(de)直供模式，仍(reng)然是行業的(de)“始作(zuo)(zuo)俑(yong)者”；從(cong)沒有零(ling)售經驗的(de)分銷商到(dao)并購(gou)整合十個零(ling)售品牌(pai)，更是“史無(wu)前例”之(zhi)作(zuo)(zuo)。

費東平將公(gong)司這(zhe)樣的(de)發展過(guo)程，總(zong)結為一(yi)句話，“我們所(suo)選擇的(de)這(zhe)條道路，是一(yi)條沒(mei)有前人走過(guo)的(de)路。沒(mei)有地圖，也沒(mei)有任何(he)參照物，彎路、迷失(shi)在(zai)所(suo)難免，但堅定走下去的(de)信(xin)念(nian)永遠不變。”

費東平所說(shuo)的(de)彎路和迷失(shi)，是在(zai)企業發展的(de)每個(ge)階(jie)段都出現(xian)過的(de)痛苦。

在(zai)省(sheng)包(bao)模式下，對(dui)零售終(zhong)端價格(ge)掌控不力出(chu)現的(de)價格(ge)混(hun)亂(luan)局面，在(zai)“總部-區域平(ping)臺(tai)(tai)-省(sheng)級(ji)平(ping)臺(tai)(tai)”三級(ji)和(he)“總部-省(sheng)級(ji)平(ping)臺(tai)(tai)”兩級(ji)的(de)組織結構模式中(zhong)兩次往復(fu)的(de)調整曾經造成過(guo)巨大的(de)管理失誤和(he)浪費(fei)，在(zai)信(xin)息系統平(ping)臺(tai)(tai)的(de)選(xuan)擇(ze)上，也在(zai)解(jie)決當下問(wen)題還是未來發展問(wen)題之間做出(chu)過(guo)錯誤選(xuan)擇(ze)。

“出現這些(xie)問題有的(de)(de)是源(yuan)于對(dui)產品的(de)(de)判斷出現偏差(cha)，也有的(de)(de)是因為管理(li)模式上的(de)(de)錯誤(wu)。”費(fei)(fei)東平客觀的(de)(de)看待這些(xie)問題，“這是企(qi)業成長必(bi)須的(de)(de)經歷，沒(mei)有錯誤(wu)就不會找到(dao)正確的(de)(de)方向(xiang)。我經常告訴團(tuan)隊成員們(men)，沒(mei)什么大不了的(de)(de)，這是我們(men)必(bi)須交(jiao)的(de)(de)學(xue)費(fei)(fei)。”

正是這種(zhong)對(dui)于變革的寬容精神(shen)，鼓勵了團隊成員們突破常規，不斷嘗試的勇氣。

在(zai)公(gong)司(si)高層的(de)20人管(guan)理團隊中，有超過80%的(de)成員畢(bi)業于國內最好的(de)高等院校(xiao)(xiao)，并且全(quan)部(bu)具有國內外知名(ming)高校(xiao)(xiao)MBA和EMBA的(de)教育背景(jing)。

“我覺得自己(ji)沒做什么(me)事情(qing)，對于(yu)我提(ti)出的(de)問題和(he)困難，他們總(zong)能(neng)夠(gou)給我很多(duo)驚喜，”每(mei)每(mei)提(ti)起這個(ge)團隊，費(fei)東平總(zong)是(shi)抑制不住內心的(de)贊許之(zhi)情(qing)，“他們對于(yu)自己(ji)的(de)要求非常(chang)高，專業領域的(de)知識、技能(neng)和(he)經驗，不亞于(yu)國內很多(duo)咨詢機構，以至于(yu)我們絕大多(duo)數內部管(guan)理問題上都不聘用國內咨詢公司。”

受到(dao)這個(ge)有良(liang)好教育(yu)背(bei)景的(de)團隊所具備(bei)的(de)學習氣質的(de)影響(xiang)，費東(dong)平將存在于個(ge)體身上的(de)學習精神塑(su)造(zao)成為團隊學習的(de)良(liang)好機制。“只(zhi)要有一口喘氣的(de)機會，我就檢查(cha)我們存在的(de)問(wen)題，就要進(jin)行(xing)‘補課’。”

從2003年起，公司啟動了中高(gao)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)人封(feng)閉式的MTP和MAP項目(mu)的管(guan)(guan)理(li)培訓(xun)(xun)課程(cheng)，幾(ji)年下來，幾(ji)乎所有(you)的中層(ceng)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)都完成了完整的管(guan)(guan)理(li)理(li)論體系的補(bu)充(chong)。“在后(hou)期，負責培訓(xun)(xun)組織的員(yuan)工已經在市面上找不到(dao)新鮮的培訓(xun)(xun)課題(ti)，于是將MAP課程(cheng)演(yan)變(bian)成了更具有(you)針對性的公司戰略及管(guan)(guan)理(li)課題(ti)的研(yan)討會。”

“用關心員(yuan)工來形(xing)容費(fei)總(zong)對員(yuan)工的(de)重視是不夠的(de)。”樂語一名管理中層說，“費(fei)總(zong)非(fei)常(chang)尊重員(yuan)工，當(dang)他發現員(yuan)工的(de)能力(li)后，他會(hui)果斷地放權。正(zheng)因如此，費(fei)總(zong)培養并留住了企業(ye)壯大后所需的(de)獨當(dang)一面的(de)人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在(zai)完成渠道扁平(ping)化之(zhi)后(hou)，費(fei)東平(ping)很快發現，產業(ye)鏈的(de)(de)(de)(de)發展勢必(bi)是供應商與零售(shou)商之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)游戲(xi)。“我(wo)們必(bi)須將零售(shou)作為企(qi)業(ye)未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)(de)發展方(fang)向(xiang)。”費(fei)東平(ping)在(zai)講述他的(de)(de)(de)(de)商業(ye)夢想的(de)(de)(de)(de)時候，眼中散發出熠熠的(de)(de)(de)(de)光芒。

雖說(shuo)在部分(fen)區域內專業(ye)的零售(shou)連鎖店(dian)(dian)和家(jia)電(dian)連鎖店(dian)(dian)已經(jing)形成了一定規模，但也僅(jin)僅(jin)占1/3的市場份(fen)額(e)，市場仍然(ran)(ran)分(fen)散狀態。在店(dian)(dian)面的經(jing)營(ying)管理上，多數店(dian)(dian)面還停留在以產(chan)品帶動銷(xiao)售(shou)的階段，仍然(ran)(ran)不(bu)能滿足(zu)國(guo)內快速增長的消費需求，仍然(ran)(ran)沒有新(xin)的商業(ye)模式出現。

“這(zhe)個(ge)行業下一輪的快速增長，勢必(bi)在(zai)市場格(ge)局、商業模(mo)式方面要發生顛覆(fu)性(xing)變革。”得到這(zhe)樣的結(jie)論，費東平(ping)和他(ta)的團隊都很(hen)興奮。

“而投資者對于新市場具(ju)有同樣的(de)判斷。再加(jia)上我(wo)們已經實現(xian)了企業(ye)的(de)規范化管理，完(wan)全掃除了風(feng)投進入的(de)障(zhang)礙。”在相(xiang)互深入溝通后，雙方一拍即合(he)，公司獲得(de)了9000萬美(mei)元的(de)投資，成功了公司實現(xian)華麗的(de)轉身。

但是，在接下(xia)來對于(yu)零(ling)售(shou)店(dian)的收購(gou)之路卻并不一(yi)帆風順(shun)。 “不是有錢就可以買(mai)到一(yi)切。”費東平透露，“最早的幾個談判都談崩(beng)了(le)。”

在(zai)對失敗原因(yin)進行(xing)(xing)仔(zi)細分析后，費東(dong)平和(he)他(ta)的(de)團隊(dui)采取了幾條(tiao)對策。首(shou)先，找關系最(zui)好、相互信任(ren)度最(zui)高的(de)零售商(shang)去(qu)談(tan)；同(tong)時，對協議內(nei)容(rong)進行(xing)(xing)了修(xiu)改。

“對于核(he)心的(de)(de)條(tiao)款(kuan)，我(wo)(wo)們(men)(men)需要堅持，但是有些(xie)內(nei)容是可以變通的(de)(de)。我(wo)(wo)們(men)(men)通過我(wo)(wo)們(men)(men)的(de)(de)國內(nei)律(lv)(lv)師團隊和國外(wai)律(lv)(lv)師團隊對協議進行了技術處理(li)。”費(fei)東平介紹說，“一方面(mian)，我(wo)(wo)們(men)(men)結合了本(ben)國的(de)(de)風土(tu)人情和國外(wai)的(de)(de)資(zi)本(ben)要求；另一方面(mian)，我(wo)(wo)們(men)(men)站在零售商的(de)(de)角(jiao)度來(lai)思考了他們(men)(men)的(de)(de)利益保(bao)障。”

通過(guo)改良(liang)產生(sheng)的協議(yi)，在(zai)股權、控制權上都有(you)一些讓步，并且收購也變成了(le)合(he)作，這得(de)到了(le)零(ling)售(shou)商的認可。一些零(ling)售(shou)企業的老板(ban)甚至(zhi)表示愿意繼續工作一段時(shi)間(jian)，保證人員和經(jing)營的穩定。

“在一些(xie)細節的(de)談(tan)判上，我(wo)(wo)們也堅持了公(gong)平和(he)開放原(yuan)則。我(wo)(wo)們對(dui)所有(you)零(ling)售商的(de)態度(du)都是一樣的(de)，不會因為某零(ling)售商比(bi)較難對(dui)付而出價很高(gao)，也不會因為某零(ling)售商比(bi)較好說話而刻意壓(ya)榨。”費東平說，“我(wo)(wo)們鼓勵正在談(tan)的(de)企業和(he)已(yi)談(tan)妥(tuo)的(de)企業之間多交流，多對(dui)比(bi)我(wo)(wo)們給(gei)出的(de)合(he)作條(tiao)件，多了解合(he)作企業合(he)作前(qian)后(hou)的(de)收益變化。”

費東(dong)平(ping)主張的公(gong)平(ping)原則收到了(le)很大的成效，在不到一年(nian)的時間內(nei)，公(gong)司就先后(hou)收購(gou)了(le) “河(he)北國(guo)訊”、“河(he)南(nan)新亞(ya)”、“云(yun)南(nan)百老(lao)匯”、“江蘇(su)冠芝霖(lin)”、“湖南(nan)飛(fei)(fei)鴻(hong)”、“湖北飛(fei)(fei)鴻(hong)”、“內(nei)蒙中域(yu)時代”等(deng)七家區域(yu)性零售連(lian)鎖企業(ye)。

當完成了(le)對(dui)“上海協亨”的(de)收購時(shi)，公司已(yi)經擁有了(le)450家(jia)店面(mian)，16萬平米的(de)經營面(mian)積(ji)，23萬臺(tai)的(de)月(yue)銷售規模，一躍成為(wei)國(guo)內(nei)最大(da)的(de)專(zhuan)業(ye)手(shou)機零(ling)售連鎖(suo)企業(ye)。

2009年12月(yue)17日(ri)，費東(dong)平和團隊成員在納斯達克敲響了上(shang)市交易的鐘聲，當日(ri)就(jiu)完成了公開增(zeng)發2170萬美元。

整合：包容是一種力量

收購(gou)只是第一(yi)步，接下(xia)來必須(xu)做的(de)整(zheng)合工(gong)作則是復雜(za)而系統的(de)浩大工(gong)程。整(zheng)合的(de)對象(xiang)均(jun)是已經(jing)有近(jin)十(shi)年歷史、在區(qu)域內(nei)數(shu)一(yi)數(shu)二(er)的(de)家族式企業，當地的(de)知名品牌，并且各企業的(de)經(jing)營模式、管理風格相差(cha)甚遠，難度可想而知。

“并購企業(ye)后因(yin)整(zheng)合失敗的(de)案例(li)比比皆是(shi)，行(xing)業(ye)內(nei)和企業(ye)內(nei)也不乏悲觀的(de)態度和聲音。”對于(yu)這樣的(de)整(zheng)合工程，費東平(ping)卻持有(you)樂觀的(de)態度。

他告(gao)訴團隊(dui)，業(ye)務、管理的整合(he)(he)些都(dou)是操作層面的技術(shu)問題。只要(yao)明確整合(he)(he)的方向，制定合(he)(he)理的整合(he)(he)策略，這(zhe)些都(dou)不(bu)難。真正困難的是文(wen)化的融(rong)合(he)(he)，需要(yao)企業(ye)有包(bao)容精神。

“我(wo)們(men)(men)采用的(de)(de)(de)是一種開放的(de)(de)(de)態(tai)度，包容的(de)(de)(de)原(yuan)則(ze)和(he)溝(gou)通的(de)(de)(de)策略。”費東平說，“對于被(bei)收購企業的(de)(de)(de)員工，我(wo)們(men)(men)首先(xian)肯定了他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)能力(li)和(he)經驗，表明了我(wo)們(men)(men)珍惜人才不放棄任何一個員工的(de)(de)(de)原(yuan)則(ze)，而后通過各種公開的(de)(de)(de)會議和(he)場合，與(yu)各層級的(de)(de)(de)員工進行深入的(de)(de)(de)溝(gou)通，從根本上打消了他(ta)們(men)(men)的(de)(de)(de)顧慮。”

從一開始就重視(shi)文(wen)化的(de)融合(he)，是費東平的(de)整套(tao)整合(he)策略中，取(qu)得決定(ding)性(xing)作(zuo)用的(de)因素。

“對于他(ta)們存在的(de)問題，我們的(de)辦法是先改掉最(zui)迫(po)切的(de)問題，然(ran)后再來(lai)梳理機(ji)制的(de)問題。” 費東平(ping)認(ren)為，公司所存在的(de)問題既然(ran)是長期積累下來(lai)的(de)，所以就不能期望(wang)在短時間內全部改變，必須采用循序漸(jian)進的(de)辦法。

“我相信，所有(you)的(de)員工都是優秀(xiu)的(de)員工，所有(you)的(de)企(qi)業都有(you)其優秀(xiu)的(de)文化。”費東平一再與管理團(tuan)隊強(qiang)調(diao)，“主動去(qu)發現被收購企(qi)業的(de)優良傳統，一點點吸收和補充(chong)到樂語(yu)的(de)體系中來。”

在(zai)統(tong)一財務管(guan)理、統(tong)一采(cai)購平臺、統(tong)一人(ren)事管(guan)理、統(tong)一信息平臺，再到統(tong)一樂語品牌(pai)，費(fei)東平帶領(ling)他的(de)(de)管(guan)理團隊按照(zhao)規(gui)劃有序的(de)(de)推(tui)進各項融合工(gong)(gong)作，雖說不斷有新(xin)的(de)(de)問題、新(xin)的(de)(de)挑戰出現，但“人(ren)心齊，泰(tai)山移(yi)”的(de)(de)精神在(zai)，整(zheng)個(ge)整(zheng)合工(gong)(gong)作還是取(qu)得了明顯(xian)的(de)(de)成效。

資源(yuan)的集中帶來了(le)(le)成本上(shang)的優勢(shi)，供應(ying)商、運營商紛(fen)紛(fen)拋出橄欖(lan)枝，競相(xiang)給出了(le)(le)好產品、低價格的支持，這使(shi)得公司的業績(ji)獲得了(le)(le)穩步提升。上(shang)市(shi)不到一年，樂語(yu)就交(jiao)出了(le)(le)“銷售業績(ji)月(yue)平均增長8%”的優異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上(shang)市是一件激(ji)動(dong)人(ren)心的事情(qing)，對于費東(dong)平(ping)來說，樂語上(shang)市只是一個新的開始。

在上市那(nei)天的深夜，費東(dong)平收(shou)到了一(yi)個合作伙(huo)伴的短(duan)信：“在國內手機零售業樂語(yu)創造了奇跡，即短(duan)期內收(shou)購，包裝(zhuang)，上市。但我想(xiang)知道樂語(yu)如何快(kuai)速提升利潤？近期目標和愿景是(shi)什么？”

雖然(ran)已經(jing)成功地構(gou)建(jian)了(le)樂語的(de)商業夢(meng)(meng)(meng)想，但是費東平很清(qing)楚(chu)地意識到激動(dong)人心的(de)夢(meng)(meng)(meng)想之后必(bi)須有細致和深入(ru)的(de)思(si)考(kao)，必(bi)須有大量(liang)的(de)規劃工作(zuo)，讓(rang)夢(meng)(meng)(meng)想落地，指引(yin)具體的(de)公司運作(zuo)。

他(ta)(ta)第(di)二(er)天(tian)一早就(jiu)給對方打個電話，并邀請他(ta)(ta)參加兩天(tian)后在樂(le)語總(zong)部(bu)舉行的(de)戰略研討會(hui)。

在這次會議上，費東(dong)平(ping)明確(que)提出了樂(le)語公司的(de)使命和愿(yuan)景，“讓每一(yi)個(ge)人享(xiang)受溝通的(de)快樂(le)，分享(xiang)快樂(le)生活”以(yi)及(ji)“成為移動通訊產(chan)品(pin)銷售與服(fu)務的(de)領導(dao)品(pin)牌”。

緊緊圍(wei)繞行(xing)業的“領導品牌(pai)”，高(gao)管團(tuan)隊制(zhi)定(ding)了周密(mi)的戰(zhan)略規劃，不僅要(yao)實現規模(mo)和盈利的持(chi)續增長(chang)，保(bao)持(chi)和擴大行(xing)業領先地位(wei)，還要(yao)成(cheng)為行(xing)業標準(zhun)的制(zhi)訂(ding)者(zhe)、新(xin)商(shang)業模(mo)式的創(chuang)造者(zhe)和跨越(yue)式發展的實踐(jian)者(zhe)。

根據規(gui)劃，樂(le)語未(wei)來(lai)三年，零售(shou)門(men)店數量將從(cong)500家增(zeng)長(chang)至2000家，覆(fu)蓋的(de)城(cheng)市從(cong)80個增(zeng)長(chang)至150個，銷量從(cong)400萬(wan)部增(zeng)長(chang)至1000萬(wan)部。

公(gong)司(si)未來(lai)的(de)發展藍圖給全體員(yuan)(yuan)工(gong)打了(le)(le)一(yi)針興奮劑。就在當天(tian)晚(wan)上，樂(le)語的(de)一(yi)個老員(yuan)(yuan)工(gong)在博客上寫下了(le)(le)這樣(yang)一(yi)段話，“樂(le)語，一(yi)個可以走向(xiang)未來(lai)的(de)品牌，一(yi)項值(zhi)得奮斗一(yi)生(sheng)的(de)事業。”

這句話讓費東(dong)平非(fei)常感動。在(zai)(zai)發布“樂語(yu)(yu)中國(guo)2011-2013財年戰略(lve)白(bai)皮書”時(shi)，費東(dong)平引用了(le)這句話作為白(bai)皮書的結尾，在(zai)(zai)他心里已然多了(le)一(yi)份帶領樂語(yu)(yu)奮勇(yong)向前(qian)的責任與(yu)信念。