個人簡介

費(fei)東(dong)平，男，現任樂語(yu)中國(guo)控股有(you)限公(gong)司(si)(si)(派普)CEO。樂語(yu)中國(guo)控股有(you)限公(gong)司(si)(si)是國(guo)內最大的(de)移(yi)動通訊終(zhong)(zhong)端(duan)產品(pin)銷售服務提供商，致力于先(xian)進(jin)、時尚(shang)的(de)通訊終(zhong)(zhong)端(duan)消費(fei)品(pin)及增值服務產品(pin)在全國(guo)市(shi)場內的(de)銷售服務和市(shi)場推廣。

工作成績

樂語中(zhong)國控股有(you)限公司是國內最(zui)大的移(yi)動通訊(xun)終(zhong)端產品銷售(shou)服(fu)務提供(gong)商，致力(li)于先進、時尚的通訊(xun)終(zhong)端消費(fei)品及(ji)增值服(fu)務產品在全國市(shi)場內的銷售(shou)服(fu)務和(he)市(shi)場推廣。

作(zuo)為(wei)中國移動通(tong)訊終(zhong)端產品(pin)分銷行業成(cheng)長(chang)最快的企業之一(yi)，派普通(tong)訊通(tong)過收購“國訊”、“新亞(ya)”、“百老(lao)匯(hui)”、“飛鴻”、“冠(guan)芝(zhi)霖”、“中域時代”、“協亨(heng)”等7個(ge)區域強勢手機零(ling)售品(pin)牌(pai)的方(fang)式(shi)，突破了傳統分銷企業的銷售理(li)(li)念，為(wei)消(xiao)費電子(zi)產品(pin)分銷商涉水零(ling)售，擴(kuo)大分銷生存空(kong)(kong)間、打造核(he)心競爭力(li)，找到了一(yi)個(ge)良好的范本。而一(yi)直主張市場價值(zhi)和服務提供的戰略導向的派普通(tong)訊，通(tong)過對(dui)零(ling)售子(zi)公司(si)的管理(li)(li)對(dui)接(jie)和高速(su)融合而擴(kuo)展出一(yi)個(ge)新的發展空(kong)(kong)間，從而形成(cheng)品(pin)牌(pai)化(hua)、規模化(hua)的發展格局。

從報關到(dao)國代商，樂語是(shi)(shi)從零(ling)做起(qi)的(de)；從國代商到(dao)渠道直供，仍然是(shi)(shi)行業的(de)“始作俑者”；從沒有零(ling)售(shou)經驗(yan)到(dao)并購(gou)10個零(ling)售(shou)品牌，更是(shi)(shi)“史無前(qian)例”。費東平總是(shi)(shi)先一步(bu)在市場變化前(qian)調整戰略，這讓他(ta)(ta)和他(ta)(ta)的(de)團(tuan)隊(dui)“折騰”出了在行業內占(zhan)領導地(di)位、資產達31億元(yuan)、銷(xiao)售(shou)額(e)達70億元(yuan)，并在NASDAQ上市的(de)集團(tuan)企業。他(ta)(ta)認(ren)為變革(ge)應是(shi)(shi)企業的(de)一種常態，不然會(hui)走(zou)不遠。

“中(zhong)國通訊(xun)零售行業缺少領軍企業，樂(le)語需要站出來。”費東平第一次說這話的時候，是在2010年1月8日，樂(le)語新(xin)品牌的新(xin)聞發布(bu)會(hui)上。

來(lai)參加發布會的(de)是(shi)幾百名樂語的(de)合作伙伴，他(ta)們(men)是(shi)國內通(tong)訊行業的(de)元(yuan)老和(he)響當當的(de)人(ren)物，和(he)費(fei)東平(ping)相互之間都非常熟悉。在他(ta)們(men)眼中(zhong)，費(fei)東平(ping)是(shi)一(yi)個(ge)低(di)調、內斂(lian)、平(ping)和(he)的(de)人(ren)，但(dan)是(shi)費(fei)東平(ping)第一(yi)次“不低(di)調”的(de)發言卻贏得了數(shu)分鐘的(de)掌(zhang)聲(sheng)和(he)會后無數(shu)個(ge)熱烈的(de)擁抱。

在(zai)接下來的日子里，樂語(yu)甩開膀(bang)子頻頻出手(shou)，店(dian)(dian)面擴(kuo)張、品牌整合、服務升(sheng)級、打造全功能旗艦店(dian)(dian)，作為樂語(yu)公司總裁(cai)兼首(shou)席(xi)執行官(guan)的費東(dong)平(ping)，行程也因此被擠得滿(man)滿(man)當當。

變革：堅守信念

手機零售行業(ye)缺乏領軍(jun)企(qi)業(ye)，在費東平的(de)帶領下，上市之后的(de)樂語正在“站(zhan)出(chu)來(lai)”。但是(shi)作為樂語的(de)前(qian)身派普公司在行業(ye)內(nei)從(cong)來(lai)沒有過領軍(jun)的(de)地位。

八年前，出于“想做一點事(shi)”的想法(fa)，土(tu)木工程專業(ye)畢(bi)業(ye)的費東平與幾位同學在(zai)獲得(de)一小(xiao)筆投資后(hou)成立了派(pai)普公司。未曾料到(dao)，一個(ge)簡單的“轉行”沖(chong)動，最(zui)終讓他和他的團(tuan)隊“折騰”出了在(zai)行業(ye)內(nei)占領導地位，資產達31億(yi)元、銷售額達70億(yi)元，并(bing)在(zai)NASDAQ上市的集團(tuan)企(qi)業(ye)。

透析派普多年分銷業務發(fa)(fa)展歷(li)程(cheng)中不難發(fa)(fa)現，公(gong)司總是在市場環境發(fa)(fa)生變(bian)化之前(qian)做出(chu)了大(da)刀闊斧(fu)的調整。

“公司最早(zao)幫助三星(xing)公司做(zuo)報(bao)關業(ye)(ye)(ye)務。”當時三星(xing)在中國還沒(mei)有(you)工廠，代理三星(xing)的(de)報(bao)關業(ye)(ye)(ye)務是一(yi)件(jian)輕松而(er)且(qie)賺錢的(de)業(ye)(ye)(ye)務。派普公司的(de)主要(yao)業(ye)(ye)(ye)績最早(zao)就來源于(yu)此，但是費東(dong)平(ping)并(bing)沒(mei)有(you)滿足(zu)于(yu)此，而(er)是瞄(miao)準了空間更廣(guang)的(de)分銷業(ye)(ye)(ye)務。但是因為苦于(yu)“沒(mei)有(you)實力”，費東(dong)平(ping)只能在一(yi)邊揣摩。

不久，三星(xing)公司(si)在中國建廠(chang)，需要建設自己(ji)的(de)渠道(dao)。“我(wo)們很(hen)有信心(xin)也有準備，于是主動找(zhao)三星(xing)公司(si)談。”由于之前與(yu)三星(xing)的(de)合作非常愉快(kuai)，三星(xing)公司(si)最(zui)終將全(quan)國代理的(de)權限授(shou)予了派普。

“有人曾經問過，那時候(hou)憑什么敢做三星(xing)的(de)(de)全國(guo)代(dai)理商。”費東平說，“憑直覺，我和我們的(de)(de)團(tuan)隊看到了一個上千億的(de)(de)朝陽產業(ye)(ye)(ye)，一個可以改變消費者生活方式的(de)(de)產業(ye)(ye)(ye)；我們很激動，這應該可以成(cheng)為我們未來(lai)的(de)(de)事(shi)業(ye)(ye)(ye)平臺。”

雖說有信心(xin)，但是做全國代理商的(de)壓力是現實和巨大的(de)，當(dang)三星公司拋出5萬臺(tai)的(de)買斷性采購訂單時，已(yi)經遠超出了當(dang)時企業的(de)承(cheng)載(zai)能力，接(jie)還是不接(jie)？回憶起當(dang)時那個夜晚，費東平(ping)仍然記(ji)得(de)他(ta)和他(ta)的(de)團隊們圍著酒桌搭著肩膀(bang)的(de)狀態，盡管選擇的(de)過程是痛苦的(de)，費東平(ping)理性的(de)分析讓這(zhe)個團隊相信這(zhe)是一次(ci)(ci)千載(zai)難逢的(de)機遇(yu)而一致同意放手“搏一次(ci)(ci)”。

而后公司穩步發展，手機銷量(liang)急(ji)劇增長的時期，費東平(ping)和他(ta)的團隊并(bing)沒有被這種安逸地成(cheng)長方式(shi)所束縛。

“從國包到省(sheng)包，從省(sheng)包到地包，從地包再到零售店，渠(qu)道(dao)的(de)(de)長(chang)度增(zeng)加了(le)物流(liu)和信(xin)息流(liu)傳遞的(de)(de)速度，很難清楚(chu)的(de)(de)了(le)解終端市場的(de)(de)變化和消費者的(de)(de)反饋。我感(gan)覺這(zhe)種模式不(bu)會有(you)太大的(de)(de)成長(chang)空間(jian)。”出(chu)于(yu)這(zhe)樣的(de)(de)估(gu)計，費東平著力發展零售渠(qu)道(dao)，并慢慢取消了(le)省(sheng)包模式，并直接供貨(huo)國美、蘇寧等專業(ye)零售連鎖店。

當時(shi)，和派普一樣也做三星公司全國代理的(de)(de)大多數公司還停留在高(gao)端放(fang)貨(huo)的(de)(de)階段。后來的(de)(de)事實證明(ming)了費東(dong)平(ping)的(de)(de)判斷。

當省包競爭越來(lai)越急烈的(de)(de)時(shi)候，高端放貨因(yin)價格戰利潤空(kong)間(jian)越來(lai)越低，有的(de)(de)企業(ye)甚至出(chu)現了(le)(le)虧(kui)損(sun)。因(yin)為沒有利潤空(kong)間(jian)，鷹泰、長遠等公(gong)司先后退出(chu)了(le)(le)三(san)星手機代(dai)理，而(er)費東平卻帶(dai)領(ling)著他的(de)(de)團(tuan)隊繼續攻城(cheng)略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不停的(de)調(diao)整和變(bian)化(hua)，對我(wo)們來說(shuo)是一種常態，不然我(wo)們會走不遠。”費東平(ping)認為公(gong)司(si)所(suo)具有的(de)學(xue)習和變(bian)革精神，是公(gong)司(si)最(zui)寶貴的(de)財(cai)富。

從報關到國(guo)代商(shang)(shang)，是(shi)從零做(zuo)起的(de)(de)；從國(guo)代商(shang)(shang)到渠道扁平化的(de)(de)直供模式，仍(reng)然是(shi)行業(ye)的(de)(de)“始作俑者”；從沒有零售經驗的(de)(de)分(fen)銷商(shang)(shang)到并(bing)購整(zheng)合十個零售品牌，更(geng)是(shi)“史無(wu)前(qian)例”之作。

費(fei)東平將公(gong)司(si)這(zhe)樣的(de)發展過程，總結為一(yi)句(ju)話，“我們所選擇(ze)的(de)這(zhe)條道路(lu)(lu)，是一(yi)條沒(mei)有前人走過的(de)路(lu)(lu)。沒(mei)有地圖，也(ye)沒(mei)有任何參照物(wu)，彎路(lu)(lu)、迷(mi)失在(zai)所難(nan)免，但堅定走下去的(de)信(xin)念永(yong)遠不變。”

費東(dong)平(ping)所說的(de)彎路和(he)迷失，是在企業(ye)發(fa)展的(de)每個階段(duan)都出(chu)現過(guo)的(de)痛苦。

在(zai)省包(bao)模式下(xia)，對(dui)零(ling)售終端價格(ge)掌控不力出(chu)現的(de)(de)價格(ge)混亂(luan)局面(mian)，在(zai)“總(zong)部(bu)-區域平臺-省級(ji)(ji)平臺”三級(ji)(ji)和“總(zong)部(bu)-省級(ji)(ji)平臺”兩(liang)級(ji)(ji)的(de)(de)組織(zhi)結構模式中兩(liang)次(ci)往(wang)復的(de)(de)調整(zheng)曾經造成(cheng)過巨(ju)大的(de)(de)管(guan)理失誤和浪(lang)費，在(zai)信息系統平臺的(de)(de)選擇上，也在(zai)解決當下(xia)問題(ti)還(huan)是未來發展問題(ti)之(zhi)間做出(chu)過錯誤選擇。

“出現這(zhe)(zhe)些問(wen)題有的(de)是源于對(dui)產品的(de)判(pan)斷出現偏(pian)差(cha)，也有的(de)是因為管理模(mo)式上的(de)錯(cuo)(cuo)誤(wu)。”費東平客(ke)觀的(de)看待(dai)這(zhe)(zhe)些問(wen)題，“這(zhe)(zhe)是企業(ye)成(cheng)長必須的(de)經歷，沒有錯(cuo)(cuo)誤(wu)就不會找(zhao)到正確的(de)方向。我經常告訴團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)們，沒什么大(da)不了(le)的(de)，這(zhe)(zhe)是我們必須交的(de)學費。”

正是這種對于變(bian)革的寬容精神(shen)，鼓勵了團隊成員們突破(po)常規，不斷(duan)嘗試的勇氣。

在公司高層(ceng)的(de)20人管理團隊中，有(you)超過80%的(de)成員(yuan)畢業(ye)于國內最好的(de)高等院校，并(bing)且(qie)全部具有(you)國內外知(zhi)名高校MBA和EMBA的(de)教育(yu)背景。

“我覺得自己(ji)(ji)沒做什么事(shi)情(qing)，對于我提(ti)出的(de)問題和困難，他們(men)總能(neng)夠給(gei)我很多驚(jing)喜，”每(mei)每(mei)提(ti)起這個團隊，費東(dong)平總是抑制不(bu)住內心的(de)贊許之情(qing)，“他們(men)對于自己(ji)(ji)的(de)要求非常高，專(zhuan)業領域的(de)知(zhi)識、技能(neng)和經驗，不(bu)亞于國(guo)內很多咨(zi)詢機構(gou)，以至于我們(men)絕大多數(shu)內部管(guan)理問題上都不(bu)聘用國(guo)內咨(zi)詢公(gong)司。”

受到這個有良好(hao)教育背景的(de)(de)團隊所具(ju)備的(de)(de)學(xue)習(xi)氣(qi)質的(de)(de)影(ying)響，費東平將存(cun)在于個體身上的(de)(de)學(xue)習(xi)精(jing)神塑造成為團隊學(xue)習(xi)的(de)(de)良好(hao)機制。“只要有一(yi)口喘氣(qi)的(de)(de)機會，我(wo)就檢查我(wo)們存(cun)在的(de)(de)問題，就要進行‘補課(ke)’。”

從(cong)2003年起，公(gong)司啟動(dong)了(le)中(zhong)高層管(guan)理(li)人封閉式的(de)(de)(de)(de)(de)MTP和MAP項目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)培訓課(ke)(ke)程，幾(ji)年下(xia)來，幾(ji)乎所(suo)有的(de)(de)(de)(de)(de)中(zhong)層管(guan)理(li)人員都(dou)完成了(le)完整(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)理(li)論體(ti)系的(de)(de)(de)(de)(de)補(bu)充。“在后(hou)期，負責培訓組織的(de)(de)(de)(de)(de)員工已經在市(shi)面(mian)上找不到新鮮的(de)(de)(de)(de)(de)培訓課(ke)(ke)題，于是將MAP課(ke)(ke)程演變成了(le)更(geng)具有針對性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司戰略及管(guan)理(li)課(ke)(ke)題的(de)(de)(de)(de)(de)研討(tao)會。”

“用關心員(yuan)工來(lai)形容費總(zong)對(dui)員(yuan)工的(de)重(zhong)視是(shi)不夠的(de)。”樂語一名管理(li)中層(ceng)說，“費總(zong)非常(chang)尊(zun)重(zhong)員(yuan)工，當他發(fa)現員(yuan)工的(de)能力后(hou)，他會果斷(duan)地放權。正(zheng)因(yin)如此，費總(zong)培養并(bing)留住(zhu)了企業壯大后(hou)所需(xu)的(de)獨當一面的(de)人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在完(wan)成渠(qu)道(dao)扁平(ping)化之后，費東(dong)平(ping)很快發(fa)現，產(chan)業鏈的(de)(de)發(fa)展勢必是供(gong)應商(shang)(shang)與零售商(shang)(shang)之間(jian)的(de)(de)游(you)戲。“我們必須將零售作為企(qi)業未來的(de)(de)發(fa)展方向。”費東(dong)平(ping)在講述他(ta)的(de)(de)商(shang)(shang)業夢(meng)想(xiang)的(de)(de)時候，眼中散發(fa)出熠熠的(de)(de)光芒。

雖(sui)說在(zai)部分區域內專業的零售連(lian)鎖店(dian)和家(jia)電(dian)連(lian)鎖店(dian)已(yi)經(jing)(jing)形成(cheng)了一定規(gui)模，但也僅僅占1/3的市場(chang)份額，市場(chang)仍然分散(san)狀態。在(zai)店(dian)面(mian)的經(jing)(jing)營管理上，多(duo)數店(dian)面(mian)還停留在(zai)以產品帶動銷售的階(jie)段，仍然不(bu)能滿(man)足(zu)國內快速(su)增長的消費(fei)需求，仍然沒有新的商(shang)業模式出現(xian)。

“這個行業(ye)下一輪的快速增(zeng)長，勢必(bi)在(zai)市(shi)場格局、商業(ye)模式方面要(yao)發生(sheng)顛(dian)覆性變革。”得到這樣(yang)的結論，費東平和他的團隊都(dou)很(hen)興奮。

“而投資者對于新市場具有同樣的(de)(de)判斷。再加上我們已經(jing)實(shi)現了企(qi)業的(de)(de)規范化管理，完全掃除了風投進(jin)入(ru)的(de)(de)障礙。”在相(xiang)互深入(ru)溝通(tong)后(hou)，雙(shuang)方一拍(pai)即合，公司獲得了9000萬美元的(de)(de)投資，成功了公司實(shi)現華麗的(de)(de)轉(zhuan)身。

但是，在(zai)接下來對于(yu)零售店的收購之路卻并不一帆風順(shun)。 “不是有錢(qian)就(jiu)可(ke)以買到(dao)一切。”費東(dong)平透露，“最早的幾個(ge)談判都(dou)談崩了。”

在對失敗(bai)原因進行(xing)仔細分析后，費東(dong)平和他的(de)(de)團隊采取了幾(ji)條對策(ce)。首先，找(zhao)關系最(zui)好(hao)、相互信任度(du)最(zui)高(gao)的(de)(de)零(ling)售商去談；同時(shi)，對協議內容進行(xing)了修改。

“對(dui)于核心的(de)(de)條款，我(wo)們需要(yao)堅持，但是有(you)些內(nei)容是可以(yi)變(bian)通(tong)的(de)(de)。我(wo)們通(tong)過我(wo)們的(de)(de)國內(nei)律師(shi)團(tuan)隊和(he)國外律師(shi)團(tuan)隊對(dui)協議進行了(le)(le)技術(shu)處(chu)理(li)。”費東平介紹說(shuo)，“一方面，我(wo)們結合(he)了(le)(le)本國的(de)(de)風土(tu)人(ren)情和(he)國外的(de)(de)資(zi)本要(yao)求；另(ling)一方面，我(wo)們站在零售商的(de)(de)角度來思考了(le)(le)他(ta)們的(de)(de)利益保障(zhang)。”

通過(guo)改良產生的(de)協(xie)議，在股權、控(kong)制(zhi)權上都有一些讓步，并且收購也變(bian)成(cheng)了(le)合作，這得到了(le)零(ling)售商的(de)認可。一些零(ling)售企(qi)業的(de)老(lao)板甚至(zhi)表(biao)示愿(yuan)意繼(ji)續工作一段時間，保證(zheng)人員和經營的(de)穩定(ding)。

“在一些細節(jie)的(de)談(tan)(tan)判上(shang)，我們也堅(jian)持了公平和(he)開放原(yuan)則。我們對所有零(ling)售商的(de)態度都(dou)是一樣的(de)，不會(hui)因(yin)(yin)為某零(ling)售商比(bi)(bi)較難對付而(er)出價很(hen)高，也不會(hui)因(yin)(yin)為某零(ling)售商比(bi)(bi)較好(hao)說話(hua)而(er)刻(ke)意(yi)壓榨。”費東(dong)平說，“我們鼓勵正在談(tan)(tan)的(de)企業和(he)已談(tan)(tan)妥的(de)企業之間多交流，多對比(bi)(bi)我們給出的(de)合作(zuo)(zuo)條件(jian)，多了解合作(zuo)(zuo)企業合作(zuo)(zuo)前后(hou)的(de)收益變(bian)化。”

費(fei)東平(ping)主張的公(gong)平(ping)原則收到(dao)了(le)很(hen)大(da)的成效，在不到(dao)一年的時(shi)間內(nei)，公(gong)司就先(xian)后收購了(le) “河(he)北(bei)國(guo)訊”、“河(he)南新亞”、“云(yun)南百(bai)老匯”、“江(jiang)蘇冠(guan)芝霖(lin)”、“湖南飛鴻(hong)”、“湖北(bei)飛鴻(hong)”、“內(nei)蒙中(zhong)域時(shi)代”等七家區域性(xing)零(ling)售連鎖企業。

當(dang)完成(cheng)了對“上(shang)海(hai)協(xie)亨”的(de)收購時，公司已經擁(yong)有了450家(jia)店面，16萬(wan)平米的(de)經營面積，23萬(wan)臺的(de)月銷售(shou)(shou)規模，一躍成(cheng)為國(guo)內(nei)最大的(de)專業(ye)手機零售(shou)(shou)連鎖企業(ye)。

2009年(nian)12月17日，費東(dong)平和團隊成員在(zai)納斯(si)達克敲響了(le)上市交(jiao)易的鐘聲，當日就完成了(le)公開增發2170萬美元。

整合：包容是一種力量

收購只是第(di)一步，接下來必須做的(de)(de)整(zheng)合(he)工(gong)(gong)作則是復雜而(er)(er)系統的(de)(de)浩大工(gong)(gong)程。整(zheng)合(he)的(de)(de)對象均(jun)是已經有近十年(nian)歷史、在區域內數一數二的(de)(de)家(jia)族式企業(ye)，當地的(de)(de)知(zhi)名品牌，并且各企業(ye)的(de)(de)經營模式、管理風格相差(cha)甚遠，難度可想(xiang)而(er)(er)知(zhi)。

“并購(gou)企業后因整(zheng)合失(shi)敗(bai)的(de)(de)(de)案例比比皆是，行(xing)業內和企業內也(ye)不乏悲觀的(de)(de)(de)態(tai)度和聲(sheng)音(yin)。”對(dui)于這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)整(zheng)合工程，費東平卻持有樂觀的(de)(de)(de)態(tai)度。

他告訴團隊，業務、管理的(de)整合些都(dou)是(shi)操(cao)作層面的(de)技(ji)術(shu)問題。只要(yao)明確整合的(de)方向，制定合理的(de)整合策略，這些都(dou)不難。真正(zheng)困難的(de)是(shi)文(wen)化的(de)融合，需要(yao)企業有包容(rong)精神。

“我(wo)們采用的(de)(de)是一(yi)種開放的(de)(de)態度，包容(rong)的(de)(de)原則和溝通(tong)的(de)(de)策略。”費東平說(shuo)，“對于被收購(gou)企業(ye)的(de)(de)員(yuan)工(gong)，我(wo)們首先肯定了他(ta)們的(de)(de)能力(li)和經(jing)驗，表(biao)明(ming)了我(wo)們珍(zhen)惜人(ren)才不放棄任何一(yi)個員(yuan)工(gong)的(de)(de)原則，而(er)后通(tong)過(guo)各種公開的(de)(de)會議(yi)和場(chang)合(he)，與各層(ceng)級的(de)(de)員(yuan)工(gong)進行深入的(de)(de)溝通(tong)，從(cong)根本上打消了他(ta)們的(de)(de)顧(gu)慮。”

從(cong)一開始就重視文化(hua)的(de)融(rong)合，是費東平的(de)整套整合策略中(zhong)，取得決定性(xing)作用的(de)因素(su)。

“對于他們(men)存在(zai)的(de)(de)(de)問題(ti)，我(wo)們(men)的(de)(de)(de)辦法是(shi)(shi)先改掉最迫(po)切(qie)的(de)(de)(de)問題(ti)，然(ran)后(hou)再來梳理機制的(de)(de)(de)問題(ti)。” 費東平認(ren)為，公司所(suo)(suo)存在(zai)的(de)(de)(de)問題(ti)既然(ran)是(shi)(shi)長期積累下來的(de)(de)(de)，所(suo)(suo)以就不能(neng)期望在(zai)短時間(jian)內全部改變，必(bi)須采用循序漸進(jin)的(de)(de)(de)辦法。

“我相(xiang)信，所有的員工都是優秀(xiu)(xiu)的員工，所有的企(qi)業都有其優秀(xiu)(xiu)的文(wen)化。”費東(dong)平(ping)一再與管(guan)理團隊強調，“主動去(qu)發現被收(shou)購企(qi)業的優良傳(chuan)統，一點點吸收(shou)和(he)補(bu)充到樂語的體(ti)系中(zhong)來(lai)。”

在(zai)統一財務管理、統一采(cai)購平臺(tai)、統一人(ren)事(shi)管理、統一信(xin)息(xi)平臺(tai)，再(zai)到統一樂語品牌，費東平帶領他的管理團隊(dui)按照規劃有(you)序的推進各項融合(he)工作(zuo)，雖說(shuo)不(bu)斷有(you)新的問題、新的挑戰出(chu)現，但“人(ren)心齊，泰山移”的精神在(zai)，整個整合(he)工作(zuo)還(huan)是取(qu)得了明(ming)顯的成(cheng)效。

資源的集中帶來了成(cheng)本上(shang)的優(you)勢，供應商、運營商紛(fen)紛(fen)拋出(chu)(chu)(chu)橄欖枝，競相給出(chu)(chu)(chu)了好產品、低價格(ge)的支持(chi)，這使(shi)得公司的業績獲(huo)得了穩(wen)步提升。上(shang)市不到一年(nian)，樂語就交出(chu)(chu)(chu)了“銷售業績月(yue)平均增長(chang)8%”的優(you)異(yi)答卷(juan)。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上(shang)市是一件激動人心的(de)事(shi)情，對于費東平來(lai)說，樂語上(shang)市只是一個新的(de)開始。

在(zai)上(shang)市那天(tian)的深夜，費東(dong)平收到了一個合作伙伴的短(duan)信：“在(zai)國內手機零售業樂語(yu)創造了奇跡(ji)，即短(duan)期內收購，包(bao)裝，上(shang)市。但我想知道樂語(yu)如何(he)快(kuai)速提升利潤？近期目(mu)標和愿景是什么(me)？”

雖(sui)然已經(jing)成功地(di)構建了樂語的(de)(de)商業(ye)夢(meng)(meng)想，但是(shi)費東平很清楚地(di)意(yi)識到激動人心的(de)(de)夢(meng)(meng)想之后必須有(you)細致和深入的(de)(de)思考，必須有(you)大量的(de)(de)規劃(hua)工作，讓夢(meng)(meng)想落地(di)，指引具體的(de)(de)公司運作。

他第二天(tian)一早就給(gei)對(dui)方打個電話，并邀請他參加兩天(tian)后在樂語總部舉(ju)行的(de)戰略研討會。

在這次會議上，費東(dong)平(ping)明確提出(chu)了樂語公司的(de)使命和愿景，“讓每一(yi)個人享受溝(gou)通(tong)的(de)快(kuai)樂，分(fen)享快(kuai)樂生活”以及“成為移動通(tong)訊產品銷售(shou)與(yu)服務的(de)領導品牌”。

緊緊圍繞行業的“領導(dao)品牌”，高管團(tuan)隊制定了周密的戰略規劃，不僅(jin)要(yao)實現規模和盈(ying)利的持(chi)續(xu)增長，保持(chi)和擴大行業領先地位，還要(yao)成(cheng)為行業標(biao)準的制訂者(zhe)、新商業模式的創造者(zhe)和跨(kua)越式發展(zhan)的實踐者(zhe)。

根據規劃，樂語未來(lai)三年(nian)，零售門店數量將從(cong)(cong)500家增(zeng)長(chang)至2000家，覆蓋的城市從(cong)(cong)80個增(zeng)長(chang)至150個，銷(xiao)量從(cong)(cong)400萬(wan)(wan)部(bu)增(zeng)長(chang)至1000萬(wan)(wan)部(bu)。

公司(si)未來(lai)的(de)發(fa)展藍圖(tu)給(gei)全體員工(gong)打了(le)一(yi)(yi)針興奮(fen)劑。就在當天(tian)晚上，樂(le)語的(de)一(yi)(yi)個(ge)老員工(gong)在博(bo)客上寫下了(le)這樣一(yi)(yi)段話(hua)，“樂(le)語，一(yi)(yi)個(ge)可以走(zou)向未來(lai)的(de)品牌，一(yi)(yi)項值得奮(fen)斗一(yi)(yi)生的(de)事(shi)業(ye)。”

這句(ju)(ju)話(hua)讓費(fei)東平(ping)非常感動。在發布“樂語(yu)中國2011-2013財年戰(zhan)略白(bai)皮書”時，費(fei)東平(ping)引用了這句(ju)(ju)話(hua)作為白(bai)皮書的結尾，在他心里已然(ran)多了一份(fen)帶領樂語(yu)奮勇(yong)向前的責(ze)任與(yu)信(xin)念。