個人簡介

費東平，男，現任(ren)樂語中國控(kong)股有限公司(派(pai)普)CEO。樂語中國控(kong)股有限公司是國內(nei)最(zui)大的(de)(de)移動通訊終(zhong)端產品(pin)銷售服(fu)務(wu)(wu)提供商，致力(li)于先進、時尚的(de)(de)通訊終(zhong)端消費品(pin)及增值服(fu)務(wu)(wu)產品(pin)在全國市(shi)場內(nei)的(de)(de)銷售服(fu)務(wu)(wu)和(he)市(shi)場推廣。

工作成績

樂語中國控股有限公(gong)司(si)是國內(nei)最大的(de)移動通訊終端產(chan)品銷售服務提供(gong)商，致力(li)于先進、時尚的(de)通訊終端消費品及增(zeng)值(zhi)服務產(chan)品在(zai)全國市(shi)場內(nei)的(de)銷售服務和市(shi)場推廣。

作為中國移動通(tong)(tong)訊(xun)終端產品分銷(xiao)(xiao)行業成長最快的(de)企業之(zhi)一(yi)，派普(pu)通(tong)(tong)訊(xun)通(tong)(tong)過收(shou)購(gou)“國訊(xun)”、“新亞”、“百(bai)老匯”、“飛鴻(hong)”、“冠芝(zhi)霖”、“中域時(shi)代”、“協亨”等7個區域強勢手機零售(shou)品牌的(de)方式，突破(po)了(le)傳統分銷(xiao)(xiao)企業的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)理念(nian)，為消費(fei)電子產品分銷(xiao)(xiao)商涉水(shui)零售(shou)，擴(kuo)大分銷(xiao)(xiao)生存空(kong)間、打造核心競爭(zheng)力，找到了(le)一(yi)個良好(hao)的(de)范(fan)本(ben)。而(er)一(yi)直主(zhu)張(zhang)市場價值和服務提供的(de)戰(zhan)略導向的(de)派普(pu)通(tong)(tong)訊(xun)，通(tong)(tong)過對零售(shou)子公司的(de)管理對接(jie)和高速融合而(er)擴(kuo)展(zhan)出一(yi)個新的(de)發展(zhan)空(kong)間，從(cong)而(er)形成品牌化(hua)、規模化(hua)的(de)發展(zhan)格局(ju)。

從報(bao)關到國(guo)(guo)代(dai)(dai)商，樂(le)語是(shi)從零做起(qi)的(de)(de)；從國(guo)(guo)代(dai)(dai)商到渠(qu)道直(zhi)供，仍(reng)然是(shi)行(xing)(xing)業(ye)的(de)(de)“始作(zuo)俑者(zhe)”；從沒(mei)有零售經驗到并購10個零售品牌，更是(shi)“史無前(qian)例(li)”。費東(dong)平總是(shi)先一步在(zai)市場(chang)變化前(qian)調整戰略(lve)，這讓他(ta)和他(ta)的(de)(de)團隊“折騰”出了(le)在(zai)行(xing)(xing)業(ye)內(nei)占(zhan)領(ling)導(dao)地位(wei)、資產達31億元(yuan)、銷售額達70億元(yuan)，并在(zai)NASDAQ上市的(de)(de)集團企業(ye)。他(ta)認為變革應是(shi)企業(ye)的(de)(de)一種常態，不然會走不遠。

“中國(guo)通訊零售行業缺少領軍企業，樂(le)語(yu)需要站出(chu)來。”費(fei)東平第一次(ci)說這話(hua)的時(shi)候，是(shi)在2010年(nian)1月(yue)8日，樂(le)語(yu)新品(pin)牌的新聞發布會上。

來參加發(fa)布會的是(shi)幾(ji)百名樂語的合作伙伴，他們是(shi)國內(nei)通訊行業的元(yuan)老和響(xiang)當當的人物，和費東平(ping)(ping)(ping)相互之間(jian)都非常熟悉。在他們眼(yan)中，費東平(ping)(ping)(ping)是(shi)一(yi)個(ge)低調(diao)、內(nei)斂、平(ping)(ping)(ping)和的人，但是(shi)費東平(ping)(ping)(ping)第一(yi)次(ci)“不低調(diao)”的發(fa)言(yan)卻贏得了數(shu)分鐘的掌(zhang)聲和會后無數(shu)個(ge)熱烈的擁抱。

在接下來(lai)的日子里，樂語(yu)甩開(kai)膀(bang)子頻(pin)頻(pin)出手，店面(mian)擴張、品牌整合、服務升級、打(da)造(zao)全(quan)功能旗艦店，作為樂語(yu)公司總(zong)裁兼(jian)首(shou)席執行官的費東(dong)平，行程也因此被擠得滿(man)滿(man)當(dang)當(dang)。

變革：堅守信念

手(shou)機零售行(xing)業缺乏(fa)領軍企業，在(zai)費東平的帶領下，上市之后的樂語正在(zai)“站(zhan)出來(lai)”。但(dan)是作為樂語的前身(shen)派(pai)普(pu)公司在(zai)行(xing)業內(nei)從來(lai)沒有過領軍的地位。

八年前，出(chu)于“想做一點事”的(de)(de)想法，土木工程(cheng)專業(ye)畢業(ye)的(de)(de)費東平與幾位同學(xue)在獲得一小筆投資(zi)后成(cheng)立了(le)派普(pu)公(gong)司。未(wei)曾料到，一個簡單的(de)(de)“轉行”沖動，最終讓他(ta)和他(ta)的(de)(de)團隊“折騰”出(chu)了(le)在行業(ye)內占(zhan)領導地位，資(zi)產(chan)達31億元(yuan)、銷(xiao)售額達70億元(yuan)，并在NASDAQ上(shang)市的(de)(de)集團企(qi)業(ye)。

透析(xi)派(pai)普(pu)多(duo)年(nian)分銷業務發(fa)展歷程中(zhong)不難發(fa)現，公司總是在市場環境發(fa)生(sheng)變化之(zhi)前做出了大刀闊斧的調整(zheng)。

“公(gong)(gong)司(si)最(zui)早幫(bang)助(zhu)三(san)(san)星公(gong)(gong)司(si)做報關業(ye)(ye)(ye)務。”當時三(san)(san)星在中國(guo)還沒有工廠，代理三(san)(san)星的報關業(ye)(ye)(ye)務是(shi)一(yi)件輕松而且賺錢的業(ye)(ye)(ye)務。派普公(gong)(gong)司(si)的主(zhu)要業(ye)(ye)(ye)績(ji)最(zui)早就來源(yuan)于(yu)(yu)(yu)此，但是(shi)費(fei)東(dong)(dong)平并沒有滿足于(yu)(yu)(yu)此，而是(shi)瞄(miao)準了空間更廣的分(fen)銷業(ye)(ye)(ye)務。但是(shi)因為(wei)苦于(yu)(yu)(yu)“沒有實力”，費(fei)東(dong)(dong)平只能在一(yi)邊揣(chuai)摩。

不久，三星(xing)(xing)公(gong)司在(zai)中國建廠，需要(yao)建設自己(ji)的渠道。“我(wo)們(men)很有(you)信心(xin)也有(you)準備，于是主動找(zhao)三星(xing)(xing)公(gong)司談。”由(you)于之前與三星(xing)(xing)的合作非常愉快，三星(xing)(xing)公(gong)司最終將全(quan)國代理的權限授予了派普。

“有人曾經問過，那時(shi)候憑(ping)什(shen)么敢做三(san)星的全國代理商。”費東平說，“憑(ping)直(zhi)覺，我(wo)(wo)和我(wo)(wo)們(men)的團隊看(kan)到了一個上(shang)千億的朝陽產業，一個可以改變(bian)消費者生活方式(shi)的產業；我(wo)(wo)們(men)很激動，這應(ying)該可以成為我(wo)(wo)們(men)未來(lai)的事業平臺(tai)。”

雖說有信心，但是(shi)做(zuo)全國(guo)代理商的(de)(de)(de)(de)壓(ya)力是(shi)現實和巨大的(de)(de)(de)(de)，當三星公司(si)拋(pao)出5萬臺(tai)的(de)(de)(de)(de)買斷性(xing)采(cai)購訂(ding)單時(shi)，已經遠超(chao)出了當時(shi)企業的(de)(de)(de)(de)承載(zai)(zai)能力，接還是(shi)不接？回憶(yi)起(qi)當時(shi)那個(ge)夜晚(wan)，費東(dong)平仍然記得他和他的(de)(de)(de)(de)團隊(dui)們圍著(zhu)酒桌搭著(zhu)肩膀(bang)的(de)(de)(de)(de)狀態，盡管選擇的(de)(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)是(shi)痛苦的(de)(de)(de)(de)，費東(dong)平理性(xing)的(de)(de)(de)(de)分析讓這(zhe)個(ge)團隊(dui)相信這(zhe)是(shi)一次千載(zai)(zai)難逢(feng)的(de)(de)(de)(de)機遇而一致同(tong)意(yi)放手“搏一次”。

而(er)后(hou)公司(si)穩步發展，手機(ji)銷量急(ji)劇增(zeng)長(chang)的(de)時期，費東(dong)平(ping)和他的(de)團隊并沒有被這種安逸地成(cheng)長(chang)方式所(suo)束縛(fu)。

“從(cong)國(guo)包(bao)到省包(bao)，從(cong)省包(bao)到地包(bao)，從(cong)地包(bao)再(zai)到零(ling)售(shou)店，渠道(dao)的(de)(de)(de)長(chang)度增加了物流(liu)和(he)信息流(liu)傳遞的(de)(de)(de)速度，很難清楚的(de)(de)(de)了解終端市(shi)場的(de)(de)(de)變化和(he)消費(fei)者(zhe)的(de)(de)(de)反饋。我感(gan)覺這種模(mo)式(shi)不會有太大的(de)(de)(de)成長(chang)空間。”出(chu)于這樣(yang)的(de)(de)(de)估計，費(fei)東(dong)平著力(li)發展零(ling)售(shou)渠道(dao)，并(bing)慢慢取消了省包(bao)模(mo)式(shi)，并(bing)直(zhi)接供(gong)貨國(guo)美(mei)、蘇寧等專業零(ling)售(shou)連鎖店。

當時(shi)，和派(pai)普一樣也做(zuo)三星公司全國代理(li)的(de)大(da)多數公司還停留在高(gao)端放貨的(de)階段。后來的(de)事(shi)實證明了(le)費(fei)東(dong)平的(de)判斷。

當省包競(jing)爭越來越急(ji)烈(lie)的(de)時候，高端放貨因(yin)價格戰利(li)潤空(kong)(kong)間(jian)越來越低，有的(de)企(qi)業甚至出現了(le)虧損。因(yin)為(wei)沒有利(li)潤空(kong)(kong)間(jian)，鷹泰、長遠等公司先后(hou)退出了(le)三(san)星(xing)手(shou)機代理，而費(fei)東平(ping)卻帶(dai)領著(zhu)他的(de)團隊繼續攻城略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不停的調整(zheng)和變化，對我(wo)們來(lai)說是一種常態，不然我(wo)們會走不遠。”費(fei)東平認為公司所具有的學(xue)習和變革精神(shen)，是公司最寶貴的財富。

從報關(guan)到(dao)(dao)(dao)國(guo)代商(shang)，是(shi)從零(ling)(ling)做(zuo)起的(de)；從國(guo)代商(shang)到(dao)(dao)(dao)渠道(dao)扁(bian)平化的(de)直供模式，仍然是(shi)行業的(de)“始作俑者”；從沒有零(ling)(ling)售經驗的(de)分銷商(shang)到(dao)(dao)(dao)并購整合十個零(ling)(ling)售品牌(pai)，更(geng)是(shi)“史(shi)無(wu)前(qian)例”之作。

費東平將公司這樣的(de)(de)發展(zhan)過程(cheng)，總結為一(yi)句話，“我們所選擇的(de)(de)這條(tiao)道路(lu)，是一(yi)條(tiao)沒有(you)前人走過的(de)(de)路(lu)。沒有(you)地圖，也(ye)沒有(you)任(ren)何參照物，彎(wan)路(lu)、迷失(shi)在所難免，但堅定走下(xia)去(qu)的(de)(de)信(xin)念永遠不變。”

費東平所(suo)說的彎路和迷失，是在企業發展的每個(ge)階段(duan)都出(chu)現(xian)過的痛苦。

在省包模式(shi)下，對(dui)零售(shou)終端價格掌(zhang)控不(bu)力出現(xian)的(de)(de)(de)價格混亂局面，在“總部-區域平臺(tai)-省級(ji)平臺(tai)”三(san)級(ji)和“總部-省級(ji)平臺(tai)”兩(liang)級(ji)的(de)(de)(de)組織結構模式(shi)中兩(liang)次往復的(de)(de)(de)調整(zheng)曾(ceng)經(jing)造成過(guo)巨大(da)的(de)(de)(de)管理(li)失誤和浪費，在信(xin)息系統平臺(tai)的(de)(de)(de)選擇(ze)上，也在解(jie)決當下問題還是未來發展問題之(zhi)間(jian)做出過(guo)錯誤選擇(ze)。

“出現這(zhe)些問(wen)題(ti)有的(de)是源于對產(chan)品的(de)判斷(duan)出現偏差，也有的(de)是因為管理模式上的(de)錯(cuo)誤(wu)。”費(fei)東平客(ke)觀的(de)看待這(zhe)些問(wen)題(ti)，“這(zhe)是企業成(cheng)長(chang)必須的(de)經歷，沒有錯(cuo)誤(wu)就不會找到(dao)正確的(de)方向(xiang)。我經常告訴(su)團隊成(cheng)員們，沒什么大不了的(de)，這(zhe)是我們必須交的(de)學費(fei)。”

正(zheng)是這種對于變革的(de)(de)寬容精神，鼓勵了(le)團隊成員們突破常規，不斷嘗試的(de)(de)勇(yong)氣(qi)。

在公司高層的20人(ren)管理團隊中，有超過80%的成員畢(bi)業于國(guo)內最(zui)好的高等(deng)院校，并且(qie)全(quan)部具有國(guo)內外(wai)知(zhi)名高校MBA和EMBA的教育(yu)背景。

“我(wo)覺得自己(ji)沒做(zuo)什(shen)么(me)事情(qing)，對(dui)于(yu)(yu)我(wo)提出的問題和困難，他們總(zong)(zong)能(neng)夠給我(wo)很多驚喜，”每每提起這(zhe)個團隊，費東平總(zong)(zong)是抑制不(bu)住內心的贊許之情(qing)，“他們對(dui)于(yu)(yu)自己(ji)的要求非常高，專業(ye)領(ling)域的知識、技能(neng)和經驗，不(bu)亞于(yu)(yu)國內很多咨詢機構，以至于(yu)(yu)我(wo)們絕大(da)多數內部管理(li)問題上都不(bu)聘用國內咨詢公司。”

受到這個(ge)(ge)有良好教育背景的(de)(de)(de)團(tuan)隊所具備的(de)(de)(de)學習氣(qi)質的(de)(de)(de)影響，費東平將存在于個(ge)(ge)體身上的(de)(de)(de)學習精神(shen)塑造成(cheng)為團(tuan)隊學習的(de)(de)(de)良好機(ji)制。“只要(yao)有一口喘氣(qi)的(de)(de)(de)機(ji)會，我(wo)就(jiu)檢查我(wo)們存在的(de)(de)(de)問(wen)題，就(jiu)要(yao)進行‘補課’。”

從2003年(nian)起(qi)，公司啟動了中高層管(guan)理人封閉式(shi)的(de)MTP和MAP項目(mu)的(de)管(guan)理培訓(xun)課程，幾年(nian)下來，幾乎所有的(de)中層管(guan)理人員都完成了完整的(de)管(guan)理理論(lun)體系的(de)補充。“在后期(qi)，負責培訓(xun)組織(zhi)的(de)員工已(yi)經在市(shi)面上(shang)找不(bu)到新鮮(xian)的(de)培訓(xun)課題，于是將MAP課程演變成了更具有針對(dui)性的(de)公司戰略及管(guan)理課題的(de)研討會。”

“用關心員(yuan)工來(lai)形容費(fei)(fei)總(zong)(zong)對員(yuan)工的重視是不夠的。”樂語一名(ming)管理中層說(shuo)，“費(fei)(fei)總(zong)(zong)非常尊重員(yuan)工，當他(ta)發現(xian)員(yuan)工的能力(li)后(hou)，他(ta)會果斷地(di)放權(quan)。正因如(ru)此，費(fei)(fei)總(zong)(zong)培養并留住(zhu)了企業壯(zhuang)大(da)后(hou)所需的獨當一面(mian)的人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在完成(cheng)渠道(dao)扁平化之后，費東平很快發現，產業(ye)鏈的(de)發展勢必是供應商(shang)與零售(shou)商(shang)之間的(de)游(you)戲。“我們必須將零售(shou)作為企業(ye)未(wei)來的(de)發展方向。”費東平在講述他的(de)商(shang)業(ye)夢想的(de)時候，眼中散發出熠(yi)熠(yi)的(de)光芒。

雖(sui)說在部分(fen)區域內專業的零售連鎖(suo)店(dian)(dian)和家電連鎖(suo)店(dian)(dian)已經形成了一定規(gui)模，但(dan)也僅(jin)僅(jin)占1/3的市(shi)場(chang)份額(e)，市(shi)場(chang)仍然(ran)(ran)分(fen)散狀態。在店(dian)(dian)面的經營(ying)管(guan)理上，多數店(dian)(dian)面還停留在以產(chan)品(pin)帶動銷(xiao)售的階(jie)段，仍然(ran)(ran)不(bu)能滿足國(guo)內快速增長的消費需求，仍然(ran)(ran)沒有新的商業模式出現。

“這(zhe)個(ge)行業下一(yi)輪(lun)的快(kuai)速增長，勢(shi)必在市場格(ge)局、商業模式方面要發(fa)生顛覆性變(bian)革。”得(de)到這(zhe)樣(yang)的結論，費東(dong)平和(he)他的團隊都很興奮。

“而投(tou)資(zi)者對于新市場(chang)具有同樣(yang)的(de)(de)判斷。再加(jia)上我們已經實(shi)現(xian)了企(qi)業的(de)(de)規范化管理，完全掃(sao)除了風投(tou)進入的(de)(de)障礙。”在(zai)相互深入溝通(tong)后(hou)，雙(shuang)方一拍即合，公司獲得了9000萬美元(yuan)的(de)(de)投(tou)資(zi)，成功了公司實(shi)現(xian)華麗的(de)(de)轉身。

但是，在接下來對于零售店(dian)的(de)收購之路卻并(bing)不一(yi)帆(fan)風順。 “不是有錢就可以買到一(yi)切。”費(fei)東平透露(lu)，“最早的(de)幾個談(tan)判都談(tan)崩了。”

在對(dui)(dui)失敗原因(yin)進行仔細(xi)分析(xi)后，費東平和他(ta)的團隊采取(qu)了幾條對(dui)(dui)策(ce)。首先，找(zhao)關系最好、相互(hu)信任度最高的零售商去談；同時，對(dui)(dui)協議內容進行了修改。

“對于核(he)心的(de)條(tiao)款，我們(men)(men)需要堅(jian)持，但是(shi)有(you)些內容(rong)是(shi)可以變通的(de)。我們(men)(men)通過(guo)我們(men)(men)的(de)國(guo)內律(lv)師團隊和國(guo)外(wai)律(lv)師團隊對協(xie)議進行了(le)(le)(le)技術(shu)處理。”費東平介紹說，“一(yi)方面(mian)，我們(men)(men)結合了(le)(le)(le)本國(guo)的(de)風土人情和國(guo)外(wai)的(de)資本要求；另一(yi)方面(mian)，我們(men)(men)站在(zai)零售商的(de)角度來(lai)思考了(le)(le)(le)他們(men)(men)的(de)利益保障。”

通過改良產(chan)生的(de)(de)協議(yi)，在(zai)股權(quan)、控(kong)制(zhi)權(quan)上都(dou)有(you)一些讓步(bu)，并且(qie)收(shou)購也變成(cheng)了(le)(le)合作，這(zhe)得到了(le)(le)零售商的(de)(de)認可。一些零售企業(ye)的(de)(de)老板甚至表示愿意繼續工作一段時(shi)間，保證人員和經(jing)營的(de)(de)穩定。

“在一些細節(jie)的談(tan)判上，我們(men)(men)也堅持(chi)了(le)公平(ping)和開放原則(ze)。我們(men)(men)對所(suo)有零(ling)售商(shang)的態度都是一樣的，不會因(yin)為(wei)(wei)某零(ling)售商(shang)比(bi)(bi)較難(nan)對付而出(chu)價很高，也不會因(yin)為(wei)(wei)某零(ling)售商(shang)比(bi)(bi)較好說話而刻意壓榨。”費東平(ping)說，“我們(men)(men)鼓勵(li)正在談(tan)的企業(ye)(ye)和已(yi)談(tan)妥的企業(ye)(ye)之(zhi)間多交流，多對比(bi)(bi)我們(men)(men)給出(chu)的合作(zuo)(zuo)條件，多了(le)解合作(zuo)(zuo)企業(ye)(ye)合作(zuo)(zuo)前后(hou)的收益變化。”

費東平主張的(de)公(gong)平原(yuan)則收(shou)(shou)到(dao)了很大的(de)成效，在(zai)不到(dao)一年的(de)時(shi)間內(nei)，公(gong)司就先后收(shou)(shou)購了 “河(he)北(bei)國(guo)訊”、“河(he)南(nan)新(xin)亞”、“云南(nan)百老匯”、“江蘇冠芝霖(lin)”、“湖(hu)南(nan)飛鴻(hong)(hong)”、“湖(hu)北(bei)飛鴻(hong)(hong)”、“內(nei)蒙中域時(shi)代”等(deng)七家區域性(xing)零(ling)售連(lian)鎖企業。

當完成了(le)對“上海協亨(heng)”的收購時，公(gong)司(si)已(yi)經(jing)擁有了(le)450家店面，16萬平(ping)米(mi)的經(jing)營面積(ji)，23萬臺的月銷售規模，一躍成為(wei)國內最大的專業(ye)手機零售連鎖(suo)企業(ye)。

2009年12月17日(ri)，費(fei)東平和團隊成員在納斯達克敲響(xiang)了上市交易的鐘聲，當日(ri)就完成了公開增發(fa)2170萬美元。

整合：包容是一種力量

收購只是第一步，接下來必須(xu)做的(de)整合(he)工作則是復雜(za)而(er)系統的(de)浩大工程。整合(he)的(de)對象均是已經有近十年歷(li)史、在區域內數一數二的(de)家族式企(qi)業，當地的(de)知名品牌，并且各企(qi)業的(de)經營模式、管(guan)理(li)風格(ge)相差(cha)甚遠，難(nan)度可想而(er)知。

“并購(gou)企業后因整(zheng)合失(shi)敗的(de)(de)案例(li)比比皆是，行業內(nei)和企業內(nei)也不乏悲觀(guan)的(de)(de)態度(du)和聲音。”對于這樣的(de)(de)整(zheng)合工(gong)程(cheng)，費東(dong)平卻持有(you)樂觀(guan)的(de)(de)態度(du)。

他告(gao)訴團隊，業務(wu)、管理的(de)(de)整合(he)些都(dou)是操作層面的(de)(de)技術問題。只要(yao)明確整合(he)的(de)(de)方向，制(zhi)定合(he)理的(de)(de)整合(he)策(ce)略，這(zhe)些都(dou)不難(nan)。真正(zheng)困難(nan)的(de)(de)是文化的(de)(de)融合(he)，需要(yao)企(qi)業有包容精神。

“我(wo)們(men)(men)采用的(de)是(shi)一種開放的(de)態度，包容的(de)原則和(he)溝通(tong)的(de)策略。”費東平說，“對于被收購企業的(de)員(yuan)(yuan)工，我(wo)們(men)(men)首先肯(ken)定了(le)他(ta)們(men)(men)的(de)能力和(he)經驗(yan)，表明了(le)我(wo)們(men)(men)珍惜人才不放棄任何一個員(yuan)(yuan)工的(de)原則，而后通(tong)過各種公開的(de)會議和(he)場合，與各層級的(de)員(yuan)(yuan)工進行深入的(de)溝通(tong)，從根本上打(da)消了(le)他(ta)們(men)(men)的(de)顧(gu)慮。”

從一開始(shi)就重視文化(hua)的融合，是(shi)費東平的整套整合策(ce)略中(zhong)，取得決定(ding)性作(zuo)用(yong)的因素。

“對于(yu)他們存在的問(wen)題(ti)，我們的辦(ban)法是先改掉(diao)最迫切的問(wen)題(ti)，然后再(zai)來梳理機制(zhi)的問(wen)題(ti)。” 費東平認為(wei)，公司所(suo)存在的問(wen)題(ti)既然是長期(qi)積累下來的，所(suo)以就不能期(qi)望(wang)在短時間內(nei)全部改變，必須采用循(xun)序漸進的辦(ban)法。

“我相信(xin)，所(suo)有的(de)(de)員工(gong)都(dou)(dou)是優(you)秀的(de)(de)員工(gong)，所(suo)有的(de)(de)企業(ye)都(dou)(dou)有其優(you)秀的(de)(de)文化。”費東平一(yi)再(zai)與管(guan)理團隊(dui)強調，“主動去發現被收購企業(ye)的(de)(de)優(you)良傳統，一(yi)點點吸收和補充到樂(le)語的(de)(de)體(ti)系中來。”

在(zai)統一(yi)財務(wu)管理(li)、統一(yi)采購平(ping)臺、統一(yi)人事管理(li)、統一(yi)信息平(ping)臺，再到統一(yi)樂語品(pin)牌，費東平(ping)帶領他(ta)的(de)管理(li)團隊按照規劃有序的(de)推進(jin)各項融合工作(zuo)，雖說不斷有新(xin)的(de)問題、新(xin)的(de)挑戰出現，但(dan)“人心(xin)齊，泰(tai)山移”的(de)精神在(zai)，整個整合工作(zuo)還是取得了明顯的(de)成(cheng)效。

資源(yuan)的集中帶來了成本上(shang)的優(you)勢(shi)，供應(ying)商、運營商紛(fen)紛(fen)拋出橄(gan)欖(lan)枝，競相給出了好(hao)產品、低價格的支持，這使(shi)得公(gong)司的業績獲得了穩步提升(sheng)。上(shang)市(shi)不到一年，樂語就交出了“銷售業績月平均增長(chang)8%”的優(you)異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上(shang)市是一(yi)件激動人心的(de)(de)事情(qing)，對(dui)于費東平來說(shuo)，樂語上(shang)市只是一(yi)個新的(de)(de)開始。

在上(shang)市(shi)那天的深(shen)夜，費東平收到了一個合作伙伴的短(duan)信(xin)：“在國內(nei)手(shou)機零(ling)售業(ye)樂(le)語創(chuang)造了奇(qi)跡，即短(duan)期內(nei)收購，包裝，上(shang)市(shi)。但(dan)我想(xiang)知道樂(le)語如何快速提升利(li)潤(run)？近期目標和愿(yuan)景是什么？”

雖(sui)然(ran)已經(jing)成功地(di)構(gou)建了樂語的(de)(de)商(shang)業(ye)夢想(xiang)，但是費東平很清楚地(di)意識到激動人(ren)心(xin)的(de)(de)夢想(xiang)之后(hou)必須有細(xi)致(zhi)和深入(ru)的(de)(de)思考，必須有大量的(de)(de)規劃工作，讓夢想(xiang)落地(di)，指(zhi)引具體(ti)的(de)(de)公司運作。

他第二天(tian)一早就給對方打個(ge)電話(hua)，并邀請他參加兩天(tian)后在樂語(yu)總(zong)部舉行的戰略(lve)研討會。

在這次會議上，費東平(ping)明確提出了樂語公司的(de)使命(ming)和愿景(jing)，“讓每一個(ge)人享受(shou)溝通的(de)快樂，分享快樂生活”以及“成為移動(dong)通訊(xun)產品銷售與(yu)服(fu)務的(de)領(ling)導(dao)品牌”。

緊緊圍繞行(xing)業的(de)“領導品牌(pai)”，高管團隊(dui)制定了周密的(de)戰略規劃，不(bu)僅要實現規模和盈(ying)利的(de)持續增長，保持和擴大行(xing)業領先地位，還要成(cheng)為行(xing)業標準的(de)制訂者(zhe)(zhe)、新商(shang)業模式(shi)的(de)創造者(zhe)(zhe)和跨越式(shi)發展(zhan)的(de)實踐者(zhe)(zhe)。

根據規劃(hua)，樂語未來三年，零售門店數(shu)量(liang)將從500家(jia)增長(chang)至2000家(jia)，覆蓋(gai)的(de)城市從80個增長(chang)至150個，銷量(liang)從400萬(wan)部(bu)(bu)增長(chang)至1000萬(wan)部(bu)(bu)。

公司未來的發展藍(lan)圖給全體(ti)員(yuan)工(gong)打了一(yi)(yi)針興(xing)奮劑。就在當天晚上，樂語(yu)的一(yi)(yi)個(ge)老員(yuan)工(gong)在博客上寫下了這樣一(yi)(yi)段話，“樂語(yu)，一(yi)(yi)個(ge)可以走向未來的品牌，一(yi)(yi)項值得(de)奮斗(dou)一(yi)(yi)生的事業。”

這句話讓費東平非常感動。在發布“樂語(yu)中國2011-2013財年戰略白(bai)皮書”時，費東平引用(yong)了這句話作(zuo)為白(bai)皮書的(de)結尾，在他心(xin)里已然多了一(yi)份帶領樂語(yu)奮勇向(xiang)前的(de)責(ze)任與信念。