個人簡介

費(fei)東平，男，現任樂語(yu)中國(guo)控(kong)股(gu)有(you)限公司(派普(pu))CEO。樂語(yu)中國(guo)控(kong)股(gu)有(you)限公司是(shi)國(guo)內(nei)最大的移動通訊終端產品銷(xiao)售服務(wu)(wu)提供商(shang)，致力于先進(jin)、時尚的通訊終端消(xiao)費(fei)品及(ji)增(zeng)值服務(wu)(wu)產品在全國(guo)市場內(nei)的銷(xiao)售服務(wu)(wu)和市場推廣(guang)。

工作成績

樂語中國控股有限公司是國內(nei)最大的移動通訊終(zhong)端產品銷售服務(wu)(wu)提供商，致力于(yu)先進、時尚的通訊終(zhong)端消費(fei)品及(ji)增值服務(wu)(wu)產品在全(quan)國市場內(nei)的銷售服務(wu)(wu)和市場推廣。

作為中(zhong)國(guo)移(yi)動通訊終端產(chan)品分(fen)(fen)(fen)銷行業(ye)成長最快的(de)(de)企業(ye)之一(yi)，派(pai)普(pu)通訊通過(guo)收(shou)購(gou)“國(guo)訊”、“新(xin)亞”、“百老匯”、“飛鴻(hong)”、“冠芝(zhi)霖(lin)”、“中(zhong)域時代”、“協(xie)亨”等7個區(qu)域強勢手機零(ling)售(shou)品牌(pai)的(de)(de)方式，突(tu)破了傳統(tong)分(fen)(fen)(fen)銷企業(ye)的(de)(de)銷售(shou)理念，為消費(fei)電子產(chan)品分(fen)(fen)(fen)銷商涉水零(ling)售(shou)，擴(kuo)大分(fen)(fen)(fen)銷生存空(kong)間、打(da)造核(he)心競爭(zheng)力，找到了一(yi)個良好的(de)(de)范(fan)本(ben)。而(er)一(yi)直(zhi)主張市(shi)場價值和服(fu)務提供(gong)的(de)(de)戰略導向的(de)(de)派(pai)普(pu)通訊，通過(guo)對(dui)零(ling)售(shou)子公司的(de)(de)管(guan)理對(dui)接和高速融合而(er)擴(kuo)展出(chu)一(yi)個新(xin)的(de)(de)發展空(kong)間，從(cong)而(er)形成品牌(pai)化、規模(mo)化的(de)(de)發展格局。

從(cong)報關到(dao)(dao)國代商(shang)，樂語是從(cong)零(ling)做起的(de)；從(cong)國代商(shang)到(dao)(dao)渠道(dao)直供，仍(reng)然是行業(ye)的(de)“始作俑者”；從(cong)沒有零(ling)售(shou)(shou)經(jing)驗到(dao)(dao)并購(gou)10個零(ling)售(shou)(shou)品牌，更是“史無前例”。費東(dong)平總(zong)是先一步在(zai)市(shi)場(chang)變化(hua)前調(diao)整戰略(lve)，這讓(rang)他(ta)和他(ta)的(de)團(tuan)隊(dui)“折騰”出(chu)了在(zai)行業(ye)內占領導(dao)地位(wei)、資產達31億元、銷(xiao)售(shou)(shou)額達70億元，并在(zai)NASDAQ上市(shi)的(de)集團(tuan)企業(ye)。他(ta)認為(wei)變革應是企業(ye)的(de)一種常態，不然會走(zou)不遠。

“中(zhong)國(guo)通訊零售行(xing)業缺少領軍企業，樂(le)語需要站出(chu)來。”費(fei)東平第一(yi)次說這話的時候，是在2010年1月8日，樂(le)語新品牌(pai)的新聞發布(bu)會上。

來(lai)參(can)加(jia)發布會(hui)的(de)是幾百名樂語的(de)合作伙(huo)伴，他們(men)是國(guo)內(nei)通訊行業的(de)元老和響當(dang)當(dang)的(de)人物，和費(fei)東(dong)平(ping)(ping)相互之間都(dou)非常熟(shu)悉。在他們(men)眼中，費(fei)東(dong)平(ping)(ping)是一個(ge)低調、內(nei)斂、平(ping)(ping)和的(de)人，但是費(fei)東(dong)平(ping)(ping)第一次“不低調”的(de)發言卻贏(ying)得(de)了數分鐘的(de)掌聲和會(hui)后無數個(ge)熱烈的(de)擁抱。

在接下(xia)來(lai)的日子(zi)里，樂(le)語甩開膀(bang)子(zi)頻頻出手，店(dian)面擴張、品牌整合、服務升級、打(da)造全功能旗艦(jian)店(dian)，作為樂(le)語公司總裁兼首(shou)席執行官的費東平，行程也因此被(bei)擠得滿滿當當。

變革：堅守信念

手機零售行業(ye)缺乏領軍(jun)企業(ye)，在費東平(ping)的(de)帶(dai)領下，上市之(zhi)后的(de)樂語正在“站(zhan)出(chu)來”。但(dan)是(shi)作為樂語的(de)前(qian)身派普(pu)公司在行業(ye)內從來沒有過領軍(jun)的(de)地位。

八年前(qian)，出于(yu)“想(xiang)做一點事”的想(xiang)法，土(tu)木工程專業(ye)畢業(ye)的費東平與幾位同學在(zai)獲得一小筆投資后(hou)成立(li)了(le)派普公(gong)司。未曾料(liao)到，一個(ge)簡(jian)單的“轉(zhuan)行”沖動(dong)，最終讓他(ta)和他(ta)的團隊(dui)“折騰(teng)”出了(le)在(zai)行業(ye)內占(zhan)領(ling)導地位，資產達(da)31億元、銷售額達(da)70億元，并在(zai)NASDAQ上市的集團企業(ye)。

透析派普多年分銷業務(wu)發(fa)展歷程中不難發(fa)現(xian)，公(gong)司總是在市場環境發(fa)生(sheng)變(bian)化之(zhi)前(qian)做出(chu)了大刀(dao)闊斧的(de)調整(zheng)。

“公(gong)司(si)最(zui)早幫助(zhu)三星(xing)公(gong)司(si)做報(bao)關(guan)業(ye)(ye)務。”當時三星(xing)在中國還沒有工廠，代(dai)理三星(xing)的報(bao)關(guan)業(ye)(ye)務是(shi)一件輕松而且賺錢的業(ye)(ye)務。派普公(gong)司(si)的主要(yao)業(ye)(ye)績最(zui)早就來源于此，但是(shi)費東平并沒有滿(man)足于此，而是(shi)瞄準(zhun)了空間更廣的分(fen)銷業(ye)(ye)務。但是(shi)因為苦于“沒有實(shi)力”，費東平只能(neng)在一邊揣摩(mo)。

不久，三星公(gong)司在中(zhong)國建廠，需要建設自己的渠道。“我們很有信心也有準備，于是(shi)主(zhu)動找三星公(gong)司談。”由于之前與三星的合作非常愉快，三星公(gong)司最終(zhong)將全國代(dai)理(li)的權限授予了派普(pu)。

“有人曾經問過，那時候憑什么敢做三(san)星的(de)全(quan)國代理商。”費(fei)東平說(shuo)，“憑直覺，我和我們的(de)團隊看到了一個上千億的(de)朝陽產業，一個可(ke)以改變消費(fei)者生活方(fang)式的(de)產業；我們很激(ji)動，這應(ying)該可(ke)以成為(wei)我們未來的(de)事業平臺(tai)。”

雖說有信心，但是(shi)做(zuo)全國代理商的(de)(de)(de)壓力是(shi)現(xian)實(shi)和巨大的(de)(de)(de)，當(dang)三星公司(si)拋(pao)出5萬臺的(de)(de)(de)買斷性采購訂單時(shi)，已經遠超出了當(dang)時(shi)企業的(de)(de)(de)承載能力，接還是(shi)不接？回憶起(qi)當(dang)時(shi)那個夜晚，費(fei)東(dong)(dong)平仍然記(ji)得他和他的(de)(de)(de)團隊們圍著酒(jiu)桌搭著肩(jian)膀的(de)(de)(de)狀態，盡管選擇的(de)(de)(de)過程是(shi)痛(tong)苦的(de)(de)(de)，費(fei)東(dong)(dong)平理性的(de)(de)(de)分(fen)析讓(rang)這(zhe)個團隊相信這(zhe)是(shi)一次(ci)千載難逢的(de)(de)(de)機遇而一致同(tong)意放手“搏一次(ci)”。

而(er)后公司穩步(bu)發展，手機銷(xiao)量急劇增長(chang)的時期，費東(dong)平(ping)和他的團隊并沒有(you)被(bei)這種安逸地成長(chang)方(fang)式所束縛。

“從國(guo)包到(dao)省(sheng)包，從省(sheng)包到(dao)地(di)包，從地(di)包再到(dao)零售(shou)店(dian)，渠道(dao)的(de)(de)長度增加了物流和信(xin)息流傳遞(di)的(de)(de)速度，很(hen)難清(qing)楚的(de)(de)了解終端市場的(de)(de)變化和消費(fei)者的(de)(de)反饋。我(wo)感覺(jue)這(zhe)種模(mo)式不會有太大(da)的(de)(de)成長空間。”出于這(zhe)樣的(de)(de)估計，費(fei)東平著力發(fa)展零售(shou)渠道(dao)，并(bing)慢(man)慢(man)取消了省(sheng)包模(mo)式，并(bing)直接供貨國(guo)美、蘇寧(ning)等專業零售(shou)連鎖店(dian)。

當時，和派普(pu)一樣也做三星(xing)公司(si)全國(guo)代理的(de)大多數公司(si)還停(ting)留在高端放貨的(de)階段。后來的(de)事(shi)實(shi)證明了費東平的(de)判斷。

當省(sheng)包競爭(zheng)越來(lai)越急烈(lie)的時(shi)候，高(gao)端放貨因(yin)價格戰(zhan)利(li)潤空間(jian)越來(lai)越低，有(you)的企(qi)業(ye)甚至(zhi)出現(xian)了虧損。因(yin)為沒有(you)利(li)潤空間(jian)，鷹泰(tai)、長遠等(deng)公司先后退出了三(san)星手機代理，而費東平(ping)卻帶領著他的團隊繼(ji)續攻城略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不(bu)停的(de)調整(zheng)和變(bian)(bian)化，對我(wo)們來說是(shi)一種常(chang)態，不(bu)然我(wo)們會走不(bu)遠。”費東平認為(wei)公(gong)(gong)司(si)所具有的(de)學習(xi)和變(bian)(bian)革精神，是(shi)公(gong)(gong)司(si)最寶貴的(de)財富。

從報關到國代商，是從零做(zuo)起的(de)；從國代商到渠道扁平化的(de)直供模式，仍(reng)然是行(xing)業的(de)“始作俑者”；從沒有零售經驗的(de)分(fen)銷商到并購整合十(shi)個零售品牌，更是“史無前例(li)”之作。

費(fei)東(dong)平將公(gong)司(si)這樣的發展(zhan)過程，總結為一(yi)句話，“我們所(suo)選(xuan)擇的這條道路(lu)，是一(yi)條沒(mei)有前人走過的路(lu)。沒(mei)有地圖，也沒(mei)有任何參照物，彎路(lu)、迷失在所(suo)難免，但堅定走下(xia)去的信(xin)念(nian)永遠(yuan)不變。”

費東(dong)平所說的(de)彎路和迷(mi)失，是在企業發展的(de)每(mei)個階段都出現過的(de)痛(tong)苦。

在省包模(mo)式下(xia)，對零(ling)售終端價格掌(zhang)控(kong)不力出(chu)現的(de)價格混亂(luan)局面，在“總(zong)部-區域平臺-省級平臺”三級和“總(zong)部-省級平臺”兩(liang)級的(de)組織(zhi)結構(gou)模(mo)式中兩(liang)次(ci)往(wang)復(fu)的(de)調(diao)整曾經造成過巨(ju)大的(de)管理失誤和浪費，在信息系統(tong)平臺的(de)選擇(ze)上，也(ye)在解決當下(xia)問題還(huan)是未來發展問題之(zhi)間做出(chu)過錯誤選擇(ze)。

“出現(xian)這(zhe)些問(wen)題有(you)的(de)(de)(de)是源(yuan)于(yu)對(dui)產品(pin)的(de)(de)(de)判(pan)斷(duan)出現(xian)偏差，也(ye)有(you)的(de)(de)(de)是因為(wei)管理模式上的(de)(de)(de)錯誤。”費東平(ping)客觀的(de)(de)(de)看待(dai)這(zhe)些問(wen)題，“這(zhe)是企(qi)業成(cheng)長必須的(de)(de)(de)經(jing)歷，沒(mei)(mei)有(you)錯誤就不會找到正(zheng)確的(de)(de)(de)方(fang)向(xiang)。我經(jing)常(chang)告(gao)訴(su)團隊成(cheng)員們，沒(mei)(mei)什么大不了的(de)(de)(de)，這(zhe)是我們必須交(jiao)的(de)(de)(de)學費。”

正是這種(zhong)對(dui)于(yu)變革的寬容精神，鼓勵了團隊成員們突破(po)常規(gui)，不斷(duan)嘗(chang)試的勇(yong)氣。

在公司(si)高(gao)層的(de)20人(ren)管理(li)團隊中，有超過80%的(de)成員畢業于國內最好的(de)高(gao)等院校(xiao)(xiao)，并且全部具(ju)有國內外知名高(gao)校(xiao)(xiao)MBA和(he)EMBA的(de)教育背景(jing)。

“我(wo)覺得自(zi)己沒(mei)做什(shen)么事情，對于(yu)我(wo)提出的(de)(de)問(wen)題和(he)困難(nan)，他(ta)們(men)總能夠(gou)給我(wo)很多(duo)驚喜，”每(mei)每(mei)提起這個團隊，費東(dong)平總是(shi)抑制不(bu)住內心的(de)(de)贊(zan)許之情，“他(ta)們(men)對于(yu)自(zi)己的(de)(de)要求非(fei)常高，專業領域的(de)(de)知(zhi)識(shi)、技(ji)能和(he)經驗(yan)，不(bu)亞于(yu)國內很多(duo)咨詢機構，以至于(yu)我(wo)們(men)絕大多(duo)數(shu)內部管理問(wen)題上都不(bu)聘用(yong)國內咨詢公司。”

受到(dao)這個有(you)良好教育背景的(de)團(tuan)隊所具備的(de)學(xue)習氣質(zhi)的(de)影(ying)響，費東平將(jiang)存(cun)在于個體身上的(de)學(xue)習精神塑造成為(wei)團(tuan)隊學(xue)習的(de)良好機(ji)制。“只(zhi)要有(you)一口喘氣的(de)機(ji)會，我就檢查我們(men)存(cun)在的(de)問題，就要進(jin)行(xing)‘補(bu)課’。”

從(cong)2003年起，公(gong)司(si)啟動了中高層管理人(ren)封(feng)閉(bi)式的MTP和MAP項(xiang)目的管理培訓(xun)課(ke)程，幾(ji)年下來，幾(ji)乎所(suo)有(you)的中層管理人(ren)員都(dou)完成了完整的管理理論體(ti)系(xi)的補充。“在后期，負責培訓(xun)組(zu)織(zhi)的員工已經在市面上(shang)找(zhao)不(bu)到新鮮(xian)的培訓(xun)課(ke)題，于是將MAP課(ke)程演(yan)變成了更具有(you)針對性的公(gong)司(si)戰略(lve)及(ji)管理課(ke)題的研(yan)討會(hui)。”

“用(yong)關心員工(gong)來形容費(fei)總(zong)對員工(gong)的(de)重(zhong)視是不夠的(de)。”樂語一名管(guan)理中層說，“費(fei)總(zong)非常尊重(zhong)員工(gong)，當(dang)他(ta)發現員工(gong)的(de)能(neng)力后，他(ta)會果斷地(di)放權(quan)。正因如此，費(fei)總(zong)培養并(bing)留住(zhu)了(le)企業壯大后所需(xu)的(de)獨當(dang)一面(mian)的(de)人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在完成(cheng)渠道扁平(ping)化之(zhi)后(hou)，費東平(ping)很快發現，產業(ye)鏈的(de)發展(zhan)勢必(bi)是供應商與零售商之(zhi)間的(de)游(you)戲。“我們必(bi)須將零售作為企業(ye)未(wei)來的(de)發展(zhan)方(fang)向。”費東平(ping)在講述他的(de)商業(ye)夢想的(de)時候，眼中散發出熠熠的(de)光芒。

雖說在(zai)部分(fen)區(qu)域內專業的(de)(de)(de)零售(shou)連鎖店(dian)和家電連鎖店(dian)已(yi)經形成(cheng)了一定規模，但也僅僅占1/3的(de)(de)(de)市(shi)場份額，市(shi)場仍(reng)(reng)然(ran)(ran)分(fen)散(san)狀態。在(zai)店(dian)面的(de)(de)(de)經營(ying)管(guan)理上，多數店(dian)面還停留在(zai)以產品帶動銷售(shou)的(de)(de)(de)階(jie)段(duan)，仍(reng)(reng)然(ran)(ran)不能滿足國(guo)內快速增長(chang)的(de)(de)(de)消費(fei)需求，仍(reng)(reng)然(ran)(ran)沒有新的(de)(de)(de)商業模式出現(xian)。

“這(zhe)個行業下一輪(lun)的(de)快(kuai)速(su)增長，勢必(bi)在市場(chang)格局(ju)、商業模式方面要發生顛覆性變(bian)革。”得到這(zhe)樣的(de)結論，費東平和(he)他的(de)團隊都很興奮。

“而投資者對于新(xin)市場具有同樣的(de)(de)判斷。再加上(shang)我們已(yi)經實現了企業的(de)(de)規范化管理(li)，完全掃除(chu)了風投進入的(de)(de)障礙。”在相互深入溝通后，雙方一(yi)拍即合，公(gong)司獲得了9000萬美元的(de)(de)投資，成(cheng)功了公(gong)司實現華(hua)麗的(de)(de)轉身。

但(dan)是(shi)，在(zai)接下來(lai)對于零售店的收(shou)購(gou)之路卻并(bing)不(bu)一帆(fan)風順(shun)。 “不(bu)是(shi)有錢(qian)就(jiu)可以買到一切(qie)。”費東平透露，“最早的幾個談判都(dou)談崩了(le)。”

在對失(shi)敗(bai)原(yuan)因進(jin)行仔細(xi)分(fen)析后(hou)，費東平和(he)他(ta)的團隊采取(qu)了幾條對策。首先，找關系(xi)最(zui)好(hao)、相互信任度最(zui)高的零售(shou)商去談；同時，對協議內容進(jin)行了修改。

“對于核心(xin)的(de)條款，我(wo)們(men)(men)需要堅(jian)持(chi)，但是有些內容是可以變通的(de)。我(wo)們(men)(men)通過我(wo)們(men)(men)的(de)國內律師(shi)團(tuan)隊和國外(wai)律師(shi)團(tuan)隊對協議(yi)進行(xing)了技術處理。”費(fei)東(dong)平介紹說(shuo)，“一方面，我(wo)們(men)(men)結合了本(ben)國的(de)風(feng)土人情(qing)和國外(wai)的(de)資(zi)本(ben)要求；另一方面，我(wo)們(men)(men)站(zhan)在(zai)零售商的(de)角度來思考(kao)了他們(men)(men)的(de)利益保(bao)障。”

通過改良產生的(de)協議，在股權、控制權上都有一些(xie)(xie)讓步(bu)，并且(qie)收購也變成了合作(zuo)，這得(de)到了零售商的(de)認可(ke)。一些(xie)(xie)零售企(qi)業的(de)老板甚至(zhi)表示愿意繼(ji)續工作(zuo)一段(duan)時間，保證(zheng)人員和經(jing)營的(de)穩(wen)定。

“在一些細節的(de)(de)談判上，我(wo)們也(ye)堅持了公平和(he)開放原則(ze)。我(wo)們對(dui)所有零(ling)售(shou)商的(de)(de)態度都是一樣的(de)(de)，不會(hui)因為(wei)某(mou)零(ling)售(shou)商比(bi)較(jiao)難(nan)對(dui)付而(er)出(chu)價(jia)很高，也(ye)不會(hui)因為(wei)某(mou)零(ling)售(shou)商比(bi)較(jiao)好說話而(er)刻意壓榨。”費東(dong)平說，“我(wo)們鼓勵正在談的(de)(de)企業和(he)已談妥的(de)(de)企業之間多(duo)交流，多(duo)對(dui)比(bi)我(wo)們給(gei)出(chu)的(de)(de)合(he)作(zuo)條(tiao)件，多(duo)了解合(he)作(zuo)企業合(he)作(zuo)前后的(de)(de)收益(yi)變化。”

費東平(ping)主(zhu)張的公平(ping)原則收到(dao)了很大的成效，在不(bu)到(dao)一(yi)年的時(shi)間內，公司(si)就先后收購了 “河北(bei)國(guo)訊”、“河南(nan)(nan)新(xin)亞(ya)”、“云南(nan)(nan)百老匯”、“江蘇冠芝霖”、“湖南(nan)(nan)飛鴻”、“湖北(bei)飛鴻”、“內蒙(meng)中(zhong)域時(shi)代(dai)”等七家區域性(xing)零售連鎖(suo)企業。

當(dang)完成了對“上海協亨(heng)”的(de)收購時，公(gong)司(si)已(yi)經擁(yong)有了450家(jia)店面(mian)，16萬平米的(de)經營面(mian)積，23萬臺的(de)月(yue)銷售規模，一躍成為(wei)國內最大的(de)專(zhuan)業手機零(ling)售連鎖(suo)企業。

2009年12月17日，費(fei)東(dong)平(ping)和團隊成員(yuan)在納(na)斯達克敲響了上市交(jiao)易的鐘聲，當日就完成了公開(kai)增發2170萬美元。

整合：包容是一種力量

收購只是第一(yi)(yi)步，接下來必須做(zuo)的(de)整合(he)工(gong)作(zuo)則是復雜而(er)系統的(de)浩大工(gong)程。整合(he)的(de)對(dui)象均是已經有近十年歷史、在區域內數一(yi)(yi)數二的(de)家族式(shi)企業(ye)，當地的(de)知名品牌，并且各企業(ye)的(de)經營模式(shi)、管理風格(ge)相差甚(shen)遠，難度可想(xiang)而(er)知。

“并購企業后因整合失敗的(de)案例(li)比比皆(jie)是，行業內(nei)和企業內(nei)也不(bu)乏(fa)悲觀的(de)態度和聲音。”對(dui)于這樣的(de)整合工程(cheng)，費東(dong)平卻持(chi)有樂觀的(de)態度。

他告訴團隊，業務(wu)、管理(li)的(de)(de)(de)整合(he)些(xie)都是操作(zuo)層(ceng)面的(de)(de)(de)技術問題。只要明確整合(he)的(de)(de)(de)方(fang)向，制定合(he)理(li)的(de)(de)(de)整合(he)策略，這些(xie)都不(bu)難。真正困難的(de)(de)(de)是文化的(de)(de)(de)融合(he)，需要企(qi)業有(you)包容精神(shen)。

“我們(men)采用的(de)(de)(de)是(shi)一種開(kai)放的(de)(de)(de)態度，包(bao)容(rong)的(de)(de)(de)原(yuan)則(ze)和(he)溝通(tong)的(de)(de)(de)策(ce)略(lve)。”費東平說，“對(dui)于被收購企業的(de)(de)(de)員工(gong)，我們(men)首先肯(ken)定(ding)了(le)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)能(neng)力和(he)經驗，表明了(le)我們(men)珍惜人才不放棄任何(he)一個員工(gong)的(de)(de)(de)原(yuan)則(ze)，而(er)后通(tong)過各種公開(kai)的(de)(de)(de)會議和(he)場合，與(yu)各層級(ji)的(de)(de)(de)員工(gong)進行深入的(de)(de)(de)溝通(tong)，從根(gen)本上打消了(le)他(ta)們(men)的(de)(de)(de)顧慮。”

從一(yi)開始(shi)就(jiu)重(zhong)視文化的(de)融合(he)，是(shi)費(fei)東(dong)平的(de)整(zheng)套(tao)整(zheng)合(he)策(ce)略中(zhong)，取得決定性作(zuo)用的(de)因(yin)素(su)。

“對于他們存在的(de)(de)問題，我們的(de)(de)辦(ban)法(fa)是先改掉最迫切的(de)(de)問題，然后再來(lai)梳理機制的(de)(de)問題。” 費東平認為，公(gong)司所存在的(de)(de)問題既然是長(chang)期積累下來(lai)的(de)(de)，所以就不(bu)能期望(wang)在短時間(jian)內(nei)全部改變，必須采用循序漸進的(de)(de)辦(ban)法(fa)。

“我相信，所有(you)的員工都是優(you)(you)秀(xiu)的員工，所有(you)的企業都有(you)其優(you)(you)秀(xiu)的文化。”費東平(ping)一再(zai)與管理團隊強(qiang)調，“主動去發現被收購企業的優(you)(you)良傳(chuan)統，一點點吸收和補充到樂語的體(ti)系中來。”

在統(tong)(tong)一財務管(guan)理、統(tong)(tong)一采購平(ping)臺、統(tong)(tong)一人(ren)(ren)事(shi)管(guan)理、統(tong)(tong)一信息平(ping)臺，再(zai)到統(tong)(tong)一樂語品牌，費(fei)東平(ping)帶領他的(de)(de)管(guan)理團隊按照規(gui)劃有(you)序的(de)(de)推進各項融合工(gong)作，雖說不斷有(you)新的(de)(de)問題、新的(de)(de)挑戰出現，但(dan)“人(ren)(ren)心齊(qi)，泰山移(yi)”的(de)(de)精(jing)神(shen)在，整(zheng)個整(zheng)合工(gong)作還是取得了(le)明(ming)顯的(de)(de)成效。

資源(yuan)的(de)集中帶(dai)來了成本上(shang)的(de)優勢，供應商、運(yun)營(ying)商紛(fen)紛(fen)拋(pao)出(chu)橄欖(lan)枝，競相(xiang)給(gei)出(chu)了好產(chan)品、低價(jia)格的(de)支持，這使得(de)公司的(de)業績獲得(de)了穩(wen)步提升。上(shang)市不(bu)到(dao)一年，樂語就交(jiao)出(chu)了“銷售業績月平均增長8%”的(de)優異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上市是一件激動人(ren)心(xin)的(de)事情，對于費東平來說，樂(le)語上市只是一個(ge)新的(de)開始。

在上市(shi)(shi)那天(tian)的(de)深夜，費東平收到了一(yi)個(ge)合作(zuo)伙(huo)伴的(de)短(duan)(duan)信：“在國內(nei)手機零售(shou)業(ye)樂(le)語創造(zao)了奇跡(ji)，即短(duan)(duan)期(qi)內(nei)收購，包(bao)裝(zhuang)，上市(shi)(shi)。但我(wo)想知道(dao)樂(le)語如何快(kuai)速提升(sheng)利潤？近期(qi)目標和愿景是什(shen)么？”

雖然已經成功地(di)構(gou)建了(le)樂語(yu)的(de)商(shang)業夢(meng)想(xiang)(xiang)，但(dan)是費東平(ping)很清楚地(di)意識到激動(dong)人心的(de)夢(meng)想(xiang)(xiang)之后必須有細致和深入的(de)思考，必須有大量的(de)規劃工作，讓夢(meng)想(xiang)(xiang)落地(di)，指(zhi)引具(ju)體的(de)公司運(yun)作。

他(ta)第二天一早就(jiu)給對方(fang)打個電話，并邀請他(ta)參加兩天后在樂語總部舉行的戰(zhan)略研討會。

在這次會議上(shang)，費東(dong)平(ping)明確提出了樂語公司(si)的使命和愿景(jing)，“讓每一個人享受溝通的快樂，分享快樂生活”以及“成(cheng)為移動通訊(xun)產品銷售(shou)與服務的領導品牌(pai)”。

緊緊圍繞行業(ye)的(de)(de)“領(ling)導品(pin)牌”，高管團(tuan)隊制(zhi)(zhi)定了(le)周密(mi)的(de)(de)戰(zhan)略規劃，不僅要實(shi)(shi)現規模(mo)和(he)盈利的(de)(de)持(chi)續增(zeng)長，保持(chi)和(he)擴大行業(ye)領(ling)先地位，還要成為(wei)行業(ye)標準的(de)(de)制(zhi)(zhi)訂者(zhe)、新商業(ye)模(mo)式的(de)(de)創造者(zhe)和(he)跨越(yue)式發展(zhan)的(de)(de)實(shi)(shi)踐者(zhe)。

根據規(gui)劃，樂語未(wei)來三年(nian)，零售門店(dian)數(shu)量(liang)(liang)將從(cong)500家增長(chang)至(zhi)2000家，覆(fu)蓋的城市從(cong)80個(ge)增長(chang)至(zhi)150個(ge)，銷量(liang)(liang)從(cong)400萬部增長(chang)至(zhi)1000萬部。

公(gong)司未來(lai)(lai)的(de)(de)發展藍圖給全體員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)打了一(yi)針興奮(fen)劑。就在當天晚(wan)上(shang)，樂語的(de)(de)一(yi)個老員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在博客上(shang)寫(xie)下了這樣一(yi)段(duan)話(hua)，“樂語，一(yi)個可以走(zou)向未來(lai)(lai)的(de)(de)品牌，一(yi)項值(zhi)得奮(fen)斗一(yi)生的(de)(de)事業。”

這句話讓費東(dong)平(ping)非(fei)常(chang)感動。在發(fa)布“樂語中國2011-2013財年戰略白皮(pi)書”時，費東(dong)平(ping)引(yin)用(yong)了這句話作為白皮(pi)書的(de)結尾，在他心里(li)已然多(duo)了一(yi)份帶(dai)領(ling)樂語奮勇向前的(de)責任與信念。