個人簡介

費東平(ping)，男，現任樂(le)語中(zhong)國控股有限公(gong)司(派普)CEO。樂(le)語中(zhong)國控股有限公(gong)司是國內最大的移(yi)動(dong)通訊(xun)終端產品(pin)銷(xiao)售服(fu)務提供商，致(zhi)力于先進、時尚的通訊(xun)終端消(xiao)費品(pin)及增值服(fu)務產品(pin)在全國市(shi)場(chang)內的銷(xiao)售服(fu)務和(he)市(shi)場(chang)推廣。

工作成績

樂語中國(guo)(guo)控股有限公司是國(guo)(guo)內最大的移動通訊終端產(chan)品銷(xiao)售服務提供(gong)商(shang)，致力于先進(jin)、時(shi)尚的通訊終端消費(fei)品及增值服務產(chan)品在全國(guo)(guo)市(shi)場內的銷(xiao)售服務和市(shi)場推廣。

作為中國移動通訊終端產品分(fen)(fen)銷行(xing)業(ye)成長最快的(de)企業(ye)之(zhi)一，派(pai)普通訊通過收(shou)購“國訊”、“新亞(ya)”、“百(bai)老匯”、“飛鴻(hong)”、“冠芝(zhi)霖(lin)”、“中域(yu)(yu)時(shi)代”、“協亨”等7個區域(yu)(yu)強(qiang)勢手機(ji)零(ling)售(shou)品牌的(de)方式，突破了傳統分(fen)(fen)銷企業(ye)的(de)銷售(shou)理(li)(li)念，為消費電子(zi)產品分(fen)(fen)銷商涉水零(ling)售(shou)，擴(kuo)大分(fen)(fen)銷生存空間、打造核心競爭(zheng)力(li)，找到(dao)了一個良好的(de)范本。而(er)一直主(zhu)張市場價值和服務提供的(de)戰(zhan)略導向的(de)派(pai)普通訊，通過對(dui)零(ling)售(shou)子(zi)公(gong)司的(de)管理(li)(li)對(dui)接和高速融合而(er)擴(kuo)展出一個新的(de)發(fa)展空間，從而(er)形成品牌化、規模化的(de)發(fa)展格局。

從報關到(dao)國代(dai)(dai)商(shang)，樂語是從零做起的(de)(de)；從國代(dai)(dai)商(shang)到(dao)渠道直(zhi)供，仍(reng)然(ran)是行業(ye)(ye)的(de)(de)“始作(zuo)俑者”；從沒有(you)零售經驗到(dao)并購(gou)10個零售品牌，更是“史(shi)無前(qian)(qian)例”。費東平總是先一步(bu)在市(shi)場變化前(qian)(qian)調整戰略，這讓他和他的(de)(de)團隊“折騰”出了在行業(ye)(ye)內占領導地位、資產達31億元、銷(xiao)售額達70億元，并在NASDAQ上(shang)市(shi)的(de)(de)集團企(qi)業(ye)(ye)。他認為變革應是企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)一種常態，不(bu)然(ran)會走不(bu)遠(yuan)。

“中(zhong)國通訊零(ling)售(shou)行業(ye)缺少領軍企業(ye)，樂語(yu)需(xu)要站(zhan)出來(lai)。”費東平第一次說這(zhe)話(hua)的(de)時候，是(shi)在(zai)2010年1月8日，樂語(yu)新品(pin)牌(pai)的(de)新聞發布會上。

來參加發(fa)布會的(de)(de)(de)是(shi)幾百名(ming)樂語(yu)的(de)(de)(de)合作(zuo)伙伴，他們(men)是(shi)國內通(tong)訊行業的(de)(de)(de)元老和(he)響當(dang)當(dang)的(de)(de)(de)人(ren)物，和(he)費東(dong)平(ping)(ping)相互之間(jian)都非(fei)常熟(shu)悉。在他們(men)眼中，費東(dong)平(ping)(ping)是(shi)一(yi)個低調、內斂(lian)、平(ping)(ping)和(he)的(de)(de)(de)人(ren)，但是(shi)費東(dong)平(ping)(ping)第一(yi)次“不低調”的(de)(de)(de)發(fa)言卻贏得了(le)數分鐘的(de)(de)(de)掌聲和(he)會后無數個熱烈的(de)(de)(de)擁抱。

在接下(xia)來的(de)日子(zi)里，樂語(yu)甩開膀子(zi)頻(pin)頻(pin)出手，店面擴張、品牌整合、服務升級、打造(zao)全功能旗艦店，作為(wei)樂語(yu)公司總裁兼首席執(zhi)行官的(de)費東平，行程也因此被擠得(de)滿滿當(dang)當(dang)。

變革：堅守信念

手機零(ling)售行業缺乏(fa)領軍企業，在(zai)費東平的帶領下，上市之后(hou)的樂(le)語正在(zai)“站出來”。但是作為樂(le)語的前身派普公司在(zai)行業內從來沒有過領軍的地位。

八年前，出于“想做(zuo)一(yi)點(dian)事”的(de)(de)想法，土(tu)木(mu)工程專業(ye)畢業(ye)的(de)(de)費東平與幾位同學在(zai)獲(huo)得一(yi)小(xiao)筆投資(zi)后成(cheng)立了(le)派(pai)普公司。未(wei)曾料到，一(yi)個(ge)簡單的(de)(de)“轉行”沖動(dong)，最(zui)終讓他(ta)和(he)他(ta)的(de)(de)團隊“折(zhe)騰”出了(le)在(zai)行業(ye)內(nei)占領導(dao)地位，資(zi)產達(da)31億元(yuan)、銷售額達(da)70億元(yuan)，并在(zai)NASDAQ上市的(de)(de)集團企業(ye)。

透析派(pai)普(pu)多年分銷業務發(fa)展歷程(cheng)中不難發(fa)現，公司(si)總是在市(shi)場環(huan)境發(fa)生變化之前做出了大刀闊斧的調整(zheng)。

“公(gong)司最早幫(bang)助三(san)星公(gong)司做報(bao)關業(ye)務(wu)(wu)。”當時三(san)星在中國還(huan)沒(mei)有工廠，代理三(san)星的報(bao)關業(ye)務(wu)(wu)是(shi)(shi)一件輕(qing)松而且賺錢的業(ye)務(wu)(wu)。派普公(gong)司的主要業(ye)績最早就來源(yuan)于(yu)(yu)此，但是(shi)(shi)費東平(ping)并沒(mei)有滿足(zu)于(yu)(yu)此，而是(shi)(shi)瞄準了空間(jian)更廣的分銷業(ye)務(wu)(wu)。但是(shi)(shi)因(yin)為苦于(yu)(yu)“沒(mei)有實力”，費東平(ping)只(zhi)能在一邊揣摩。

不久，三(san)(san)星(xing)(xing)公(gong)(gong)司(si)在(zai)中國(guo)建(jian)廠，需要建(jian)設(she)自己的(de)(de)渠道。“我們很有(you)信心也有(you)準(zhun)備(bei)，于是主動找(zhao)三(san)(san)星(xing)(xing)公(gong)(gong)司(si)談(tan)。”由于之前與三(san)(san)星(xing)(xing)的(de)(de)合(he)作非常愉快，三(san)(san)星(xing)(xing)公(gong)(gong)司(si)最終將全(quan)國(guo)代理的(de)(de)權限授予了派普。

“有人(ren)曾(ceng)經問(wen)過，那時候憑什么(me)敢做三星的(de)全(quan)國代理商。”費東平說，“憑直覺，我和(he)我們(men)(men)的(de)團隊看(kan)到了一個上千億(yi)的(de)朝陽產(chan)業，一個可以改變消費者生(sheng)活方式的(de)產(chan)業；我們(men)(men)很(hen)激動，這應該(gai)可以成為我們(men)(men)未來的(de)事(shi)業平臺(tai)。”

雖說有信(xin)心，但是(shi)做全國代理商(shang)的壓力是(shi)現實和(he)巨大(da)的，當三星(xing)公(gong)司拋出(chu)5萬臺的買斷性(xing)采購訂(ding)單時，已經遠超出(chu)了當時企(qi)業的承(cheng)載能力，接還是(shi)不接？回憶(yi)起當時那個夜晚(wan)，費(fei)東平仍然記(ji)得他(ta)和(he)他(ta)的團隊們圍著酒桌(zhuo)搭著肩膀的狀態(tai)，盡(jin)管選擇的過程是(shi)痛苦的，費(fei)東平理性(xing)的分(fen)析讓(rang)這(zhe)個團隊相信(xin)這(zhe)是(shi)一(yi)次(ci)千載難逢的機遇而一(yi)致同意(yi)放手“搏一(yi)次(ci)”。

而后(hou)公司穩步發展，手機銷量急劇增(zeng)長的(de)時(shi)期，費(fei)東平和他的(de)團隊并(bing)沒有(you)被這種安逸地成長方式所束縛。

“從國包到省(sheng)包，從省(sheng)包到地(di)包，從地(di)包再到零(ling)售店，渠(qu)道的(de)長(chang)度增加了物流(liu)和信息流(liu)傳遞的(de)速度，很難(nan)清楚的(de)了解(jie)終(zhong)端市場的(de)變化和消費(fei)者的(de)反饋。我感覺這種模式不會有太大的(de)成長(chang)空間。”出于這樣(yang)的(de)估計，費(fei)東平著力發展零(ling)售渠(qu)道，并慢(man)慢(man)取消了省(sheng)包模式，并直接供(gong)貨國美、蘇寧等專業零(ling)售連鎖店。

當時(shi)，和派普(pu)一樣(yang)也做三星公司(si)全國代理的大多數公司(si)還停留在高(gao)端(duan)放(fang)貨的階段。后來的事實(shi)證明了(le)費東平的判斷。

當省(sheng)包競爭越來(lai)(lai)越急烈的(de)(de)時候，高端放貨因價格戰(zhan)利潤空間越來(lai)(lai)越低，有(you)的(de)(de)企業甚(shen)至出現了(le)虧損(sun)。因為(wei)沒有(you)利潤空間，鷹泰、長遠等(deng)公(gong)司先后退(tui)出了(le)三星手機代理，而費東(dong)平卻(que)帶領著他的(de)(de)團隊繼續攻城略地。

學習：沒有地圖，沒有參照物

“不(bu)(bu)停的(de)調整和變化，對我們來說是一種(zhong)常(chang)態，不(bu)(bu)然我們會走不(bu)(bu)遠。”費(fei)東平認(ren)為公司(si)所具有的(de)學習(xi)和變革精神，是公司(si)最寶貴的(de)財富。

從(cong)報關到(dao)國(guo)代(dai)(dai)商(shang)，是從(cong)零(ling)做(zuo)起的(de)(de)；從(cong)國(guo)代(dai)(dai)商(shang)到(dao)渠道扁(bian)平(ping)化(hua)的(de)(de)直供模式(shi)，仍然是行業的(de)(de)“始(shi)作(zuo)俑者”；從(cong)沒有零(ling)售經驗的(de)(de)分銷商(shang)到(dao)并購整合(he)十個零(ling)售品牌，更是“史無前例”之作(zuo)。

費(fei)東(dong)平(ping)將公司(si)這(zhe)樣(yang)的(de)發(fa)展過(guo)程，總結為(wei)一(yi)句話，“我們所(suo)選擇(ze)的(de)這(zhe)條道(dao)路，是一(yi)條沒有(you)前人(ren)走過(guo)的(de)路。沒有(you)地圖，也(ye)沒有(you)任何(he)參照物，彎路、迷失在所(suo)難免，但堅(jian)定走下去的(de)信念永遠不變。”

費(fei)東平所說的彎路和迷(mi)失，是在(zai)企(qi)業發展的每個(ge)階段都出現過的痛苦。

在省包模式(shi)下，對零(ling)售終端價格掌控(kong)不力出現的(de)價格混亂局面，在“總(zong)部-區域(yu)平臺-省級平臺”三級和(he)“總(zong)部-省級平臺”兩(liang)級的(de)組織(zhi)結構模式(shi)中兩(liang)次(ci)往復的(de)調(diao)整曾經造成(cheng)過巨(ju)大的(de)管理失誤(wu)和(he)浪費(fei)，在信息(xi)系統平臺的(de)選擇(ze)上(shang)，也(ye)在解決當下問(wen)題還(huan)是未來發展問(wen)題之間做出過錯誤(wu)選擇(ze)。

“出現這些(xie)(xie)問題有的(de)(de)是(shi)源于(yu)對(dui)產品的(de)(de)判斷出現偏差，也有的(de)(de)是(shi)因為管理模式上的(de)(de)錯(cuo)誤(wu)(wu)。”費東平客觀的(de)(de)看待這些(xie)(xie)問題，“這是(shi)企業(ye)成長必(bi)(bi)須(xu)的(de)(de)經(jing)歷(li)，沒有錯(cuo)誤(wu)(wu)就不會找到(dao)正確的(de)(de)方向(xiang)。我(wo)經(jing)常告(gao)訴團隊成員(yuan)們(men)，沒什(shen)么大不了的(de)(de)，這是(shi)我(wo)們(men)必(bi)(bi)須(xu)交的(de)(de)學費。”

正是這(zhe)種對于變(bian)革的寬容精神(shen)，鼓勵了團隊成員(yuan)們突破常規，不斷嘗試的勇氣(qi)。

在(zai)公司(si)高層(ceng)的(de)20人管理團隊(dui)中，有超過80%的(de)成員畢業(ye)于國(guo)內最好的(de)高等院校，并且全部具有國(guo)內外知名高校MBA和(he)EMBA的(de)教(jiao)育背景。

“我覺得自己(ji)沒做什么事情，對于(yu)我提出的問題和(he)困難，他們總(zong)能(neng)夠給我很多(duo)驚(jing)喜(xi)，”每(mei)每(mei)提起這(zhe)個團隊，費東平總(zong)是抑制不住內(nei)心的贊許(xu)之情，“他們對于(yu)自己(ji)的要求(qiu)非常高，專業領域(yu)的知識、技能(neng)和(he)經驗，不亞于(yu)國內(nei)很多(duo)咨詢機(ji)構，以至于(yu)我們絕大多(duo)數內(nei)部管理問題上都不聘(pin)用國內(nei)咨詢公司(si)。”

受到這個(ge)有(you)良(liang)好教育背景的(de)(de)團隊所具備的(de)(de)學習氣質(zhi)的(de)(de)影響，費東平將存在于個(ge)體身上的(de)(de)學習精神塑(su)造成(cheng)為團隊學習的(de)(de)良(liang)好機制。“只要有(you)一口喘氣的(de)(de)機會(hui)，我(wo)就(jiu)(jiu)檢查(cha)我(wo)們存在的(de)(de)問(wen)題，就(jiu)(jiu)要進(jin)行‘補課’。”

從2003年起，公司啟(qi)動了中高層管(guan)(guan)理(li)人封閉式的(de)(de)MTP和MAP項(xiang)目的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)培(pei)(pei)訓課(ke)程(cheng)，幾年下(xia)來，幾乎所有(you)的(de)(de)中層管(guan)(guan)理(li)人員都完成了完整(zheng)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)理(li)論(lun)體系(xi)的(de)(de)補(bu)充。“在(zai)后期(qi)，負責(ze)培(pei)(pei)訓組織的(de)(de)員工已(yi)經在(zai)市(shi)面(mian)上找不到新鮮的(de)(de)培(pei)(pei)訓課(ke)題(ti)，于是(shi)將MAP課(ke)程(cheng)演變成了更具有(you)針對性(xing)的(de)(de)公司戰略(lve)及管(guan)(guan)理(li)課(ke)題(ti)的(de)(de)研討會。”

“用關心員(yuan)工來形容費總(zong)對員(yuan)工的(de)重視是(shi)不夠的(de)。”樂語一名管理中層說，“費總(zong)非常尊重員(yuan)工，當他發現員(yuan)工的(de)能力后(hou)，他會(hui)果斷地(di)放(fang)權。正因如此，費總(zong)培(pei)養并(bing)留住了(le)企業壯大(da)后(hou)所需的(de)獨當一面的(de)人才。”

并購：華麗轉身

2007年，在完成渠道扁(bian)平(ping)化(hua)之(zhi)(zhi)后(hou)，費(fei)(fei)東平(ping)很快發(fa)現，產業鏈(lian)的(de)發(fa)展(zhan)勢(shi)必(bi)是(shi)供應商(shang)與零售(shou)商(shang)之(zhi)(zhi)間的(de)游戲(xi)。“我們必(bi)須將零售(shou)作(zuo)為企業未(wei)來的(de)發(fa)展(zhan)方向。”費(fei)(fei)東平(ping)在講(jiang)述他的(de)商(shang)業夢想的(de)時候，眼中散發(fa)出熠(yi)熠(yi)的(de)光芒。

雖說(shuo)在部(bu)分區(qu)域內專(zhuan)業的零售(shou)連鎖店(dian)和家電(dian)連鎖店(dian)已經形成了(le)一(yi)定(ding)規模，但也僅(jin)僅(jin)占1/3的市(shi)場份額，市(shi)場仍然分散狀態。在店(dian)面的經營管理上，多(duo)數店(dian)面還停(ting)留在以產品(pin)帶動銷售(shou)的階段，仍然不能(neng)滿足國內快速增長的消費需求，仍然沒有新的商業模式出現。

“這個行業下(xia)一(yi)輪的快(kuai)速增長，勢必在(zai)市場格局、商業模式方面(mian)要(yao)發(fa)生顛(dian)覆性變革。”得(de)到這樣(yang)的結論，費東(dong)平(ping)和(he)他的團(tuan)隊都很(hen)興奮。

“而投(tou)資(zi)者對于新市(shi)場(chang)具有(you)同樣(yang)的判(pan)斷。再(zai)加上我們已經(jing)實現了(le)企業的規范化管理，完全掃除了(le)風投(tou)進入的障礙。”在相(xiang)互深入溝通后，雙方一拍即合，公司獲(huo)得了(le)9000萬美元的投(tou)資(zi)，成(cheng)功了(le)公司實現華麗的轉身。

但是，在接(jie)下來對(dui)于零(ling)售店的收購之路(lu)卻并不一(yi)帆(fan)風順。 “不是有錢就可以買到一(yi)切。”費東平透(tou)露，“最早的幾(ji)個談判都談崩了。”

在(zai)對失敗(bai)原因進行(xing)仔細分(fen)析后，費東平和他(ta)的(de)團隊采取了幾條對策。首先，找關系最好、相互(hu)信(xin)任度(du)最高的(de)零售商(shang)去談；同時，對協議內容進行(xing)了修改。

“對于核(he)心的(de)條款，我(wo)(wo)們(men)(men)需要堅持，但(dan)是有些內容(rong)是可以變(bian)通的(de)。我(wo)(wo)們(men)(men)通過我(wo)(wo)們(men)(men)的(de)國內律師(shi)團隊和國外律師(shi)團隊對協(xie)議進行了技術處理。”費東平介紹說，“一方面(mian)，我(wo)(wo)們(men)(men)結合(he)了本國的(de)風土人情和國外的(de)資(zi)本要求；另一方面(mian)，我(wo)(wo)們(men)(men)站在零售商的(de)角度來思考了他們(men)(men)的(de)利(li)益保障。”

通過改良產生的(de)(de)協議，在股權、控制權上都有(you)一(yi)些(xie)讓步，并且收購也變(bian)成了合作(zuo)，這得(de)到了零售(shou)商的(de)(de)認可。一(yi)些(xie)零售(shou)企(qi)業的(de)(de)老板(ban)甚(shen)至表示(shi)愿意(yi)繼續工作(zuo)一(yi)段時(shi)間，保證(zheng)人員和經營的(de)(de)穩(wen)定。

“在(zai)一些細節(jie)的(de)談判上，我(wo)們也堅持了(le)公平和開放原則。我(wo)們對(dui)所有零售(shou)商(shang)的(de)態度(du)都是一樣(yang)的(de)，不會(hui)因為(wei)某(mou)零售(shou)商(shang)比較難(nan)對(dui)付而出價很高，也不會(hui)因為(wei)某(mou)零售(shou)商(shang)比較好說話而刻(ke)意(yi)壓榨。”費東平說，“我(wo)們鼓勵(li)正在(zai)談的(de)企業和已談妥(tuo)的(de)企業之間(jian)多交(jiao)流，多對(dui)比我(wo)們給出的(de)合(he)作(zuo)(zuo)條件，多了(le)解(jie)合(he)作(zuo)(zuo)企業合(he)作(zuo)(zuo)前(qian)后的(de)收(shou)益變化(hua)。”

費(fei)東平(ping)主張的(de)公平(ping)原則收(shou)到了(le)很大的(de)成(cheng)效，在不到一(yi)年的(de)時間內，公司就先后收(shou)購了(le) “河(he)(he)北國訊”、“河(he)(he)南(nan)新亞”、“云(yun)南(nan)百老匯”、“江蘇(su)冠芝霖”、“湖南(nan)飛(fei)鴻”、“湖北飛(fei)鴻”、“內蒙中域(yu)時代”等七家區域(yu)性(xing)零售連鎖企業。

當完成了對“上海協(xie)亨”的(de)收購時，公司已經擁有了450家(jia)店(dian)面，16萬(wan)平(ping)米的(de)經營面積，23萬(wan)臺的(de)月銷(xiao)售規模，一躍成為國(guo)內最大的(de)專業手(shou)機零售連鎖企業。

2009年12月17日(ri)，費東(dong)平(ping)和團隊成員在納斯達(da)克敲響了上(shang)市(shi)交易的鐘聲，當(dang)日(ri)就完成了公(gong)開增(zeng)發2170萬(wan)美元(yuan)。

整合：包容是一種力量

收(shou)購只是第一(yi)步(bu)，接下來必須做的(de)(de)整(zheng)(zheng)合工(gong)作則(ze)是復雜(za)而系統的(de)(de)浩大(da)工(gong)程。整(zheng)(zheng)合的(de)(de)對象均是已經(jing)有近十年歷(li)史(shi)、在區域內數一(yi)數二的(de)(de)家(jia)族(zu)式企業，當地的(de)(de)知名(ming)品牌，并且各企業的(de)(de)經(jing)營模式、管理風(feng)格相差甚遠，難(nan)度(du)可(ke)想而知。

“并購(gou)企(qi)業后因整合(he)失敗的(de)案(an)例比比皆是，行業內(nei)和企(qi)業內(nei)也不乏悲觀(guan)的(de)態度和聲音。”對于這樣的(de)整合(he)工程，費東平卻持(chi)有樂(le)觀(guan)的(de)態度。

他告訴團隊(dui)，業務、管理(li)(li)的(de)(de)整合(he)(he)些都(dou)(dou)是操作層(ceng)面的(de)(de)技術問題。只要(yao)明確(que)整合(he)(he)的(de)(de)方向(xiang)，制定(ding)合(he)(he)理(li)(li)的(de)(de)整合(he)(he)策略，這些都(dou)(dou)不(bu)難。真正困難的(de)(de)是文化(hua)的(de)(de)融(rong)合(he)(he)，需(xu)要(yao)企業有包(bao)容精(jing)神。

“我(wo)們采用的(de)(de)是(shi)一(yi)種開放(fang)的(de)(de)態度，包容的(de)(de)原則和(he)溝通(tong)的(de)(de)策略(lve)。”費東平說，“對于被收購企業的(de)(de)員(yuan)工(gong)，我(wo)們首先肯定了(le)他們的(de)(de)能力和(he)經驗，表明了(le)我(wo)們珍惜人才不放(fang)棄任何(he)一(yi)個員(yuan)工(gong)的(de)(de)原則，而后(hou)通(tong)過各(ge)種公開的(de)(de)會議和(he)場(chang)合，與各(ge)層級的(de)(de)員(yuan)工(gong)進(jin)行深入的(de)(de)溝通(tong)，從根(gen)本(ben)上打消了(le)他們的(de)(de)顧慮。”

從一開始(shi)就(jiu)重視(shi)文化的融(rong)合，是費東平的整套整合策略中，取得決(jue)定性作用的因(yin)素。

“對于他們存(cun)在的(de)(de)問題，我(wo)們的(de)(de)辦(ban)(ban)法是(shi)(shi)先(xian)改掉最迫切(qie)的(de)(de)問題，然后再來(lai)梳理機制的(de)(de)問題。” 費東平認為，公司所存(cun)在的(de)(de)問題既(ji)然是(shi)(shi)長(chang)期(qi)積累下來(lai)的(de)(de)，所以就(jiu)不能期(qi)望在短時間內全部改變，必(bi)須采用循序漸進的(de)(de)辦(ban)(ban)法。

“我相信，所有的(de)員工都是優(you)秀的(de)員工，所有的(de)企業(ye)都有其(qi)優(you)秀的(de)文化(hua)。”費東平(ping)一(yi)(yi)再與管理團隊(dui)強(qiang)調，“主動(dong)去發現被收(shou)購企業(ye)的(de)優(you)良傳統，一(yi)(yi)點點吸(xi)收(shou)和補充到(dao)樂語的(de)體系中(zhong)來(lai)。”

在(zai)(zai)統(tong)一財務管(guan)理、統(tong)一采(cai)購平(ping)臺、統(tong)一人事管(guan)理、統(tong)一信(xin)息平(ping)臺，再到(dao)統(tong)一樂(le)語品(pin)牌，費東平(ping)帶領他的管(guan)理團隊按照規劃有序的推(tui)進各項融合工(gong)作，雖說不斷有新(xin)的問題(ti)、新(xin)的挑戰(zhan)出現，但“人心(xin)齊，泰山移”的精神(shen)在(zai)(zai)，整(zheng)個整(zheng)合工(gong)作還是取得了(le)明(ming)顯的成效。

資源的集中帶(dai)來(lai)了成本上的優勢(shi)，供應商、運營商紛紛拋出(chu)(chu)橄欖枝(zhi)，競(jing)相給出(chu)(chu)了好產品、低價格的支持，這(zhe)使得公司的業績(ji)獲得了穩(wen)步(bu)提升(sheng)。上市不(bu)到(dao)一(yi)年(nian)，樂語(yu)就交出(chu)(chu)了“銷售(shou)業績(ji)月平均增長8%”的優異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業

上市(shi)(shi)是(shi)一件激動人心(xin)的(de)事情，對于費東平(ping)來說(shuo)，樂語上市(shi)(shi)只是(shi)一個新的(de)開始。

在上市那天的深夜，費東平收到了一個合作(zuo)伙伴的短信：“在國(guo)內手機零售業樂(le)(le)語創造了奇跡，即短期(qi)內收購，包裝，上市。但(dan)我想知道樂(le)(le)語如何快速提升(sheng)利潤(run)？近期(qi)目標(biao)和愿景是什么？”

雖然(ran)已經(jing)成(cheng)功(gong)地構建了樂語的(de)(de)商(shang)業夢(meng)想，但(dan)是費(fei)東平很清楚地意識到激(ji)動人心的(de)(de)夢(meng)想之后(hou)必(bi)須有(you)細致和深入的(de)(de)思考，必(bi)須有(you)大(da)量的(de)(de)規(gui)劃(hua)工作，讓(rang)夢(meng)想落(luo)地，指引具體的(de)(de)公司運作。

他第(di)二天一早就(jiu)給對方打個電話(hua)，并(bing)邀請他參加兩天后在樂語(yu)總部舉行的戰略研討會。

在這次會議上，費(fei)東平(ping)明(ming)確提出了樂(le)(le)語公(gong)司的使命和愿景，“讓每一個人享受溝通的快(kuai)樂(le)(le)，分享快(kuai)樂(le)(le)生活”以及“成為移動通訊產品(pin)銷售與服務的領(ling)導品(pin)牌”。

緊緊圍(wei)繞行業(ye)(ye)的“領(ling)導品牌(pai)”，高管團隊制定了周密(mi)的戰略規劃，不僅要(yao)實現規模和(he)盈利(li)的持續增長，保持和(he)擴(kuo)大(da)行業(ye)(ye)領(ling)先地位，還要(yao)成為(wei)行業(ye)(ye)標準的制訂者、新商業(ye)(ye)模式(shi)的創造(zao)者和(he)跨越式(shi)發展的實踐者。

根據規劃，樂(le)語未來三(san)年，零售門(men)店數量將從500家(jia)增長至(zhi)2000家(jia)，覆蓋的城市(shi)從80個(ge)增長至(zhi)150個(ge)，銷量從400萬(wan)部(bu)增長至(zhi)1000萬(wan)部(bu)。

公司未來(lai)的(de)發展藍圖給(gei)全(quan)體員(yuan)工打了一(yi)(yi)針興奮(fen)劑。就在(zai)當(dang)天晚上(shang)，樂語的(de)一(yi)(yi)個(ge)老員(yuan)工在(zai)博客上(shang)寫下(xia)了這(zhe)樣一(yi)(yi)段話，“樂語，一(yi)(yi)個(ge)可以走向未來(lai)的(de)品牌，一(yi)(yi)項值得(de)奮(fen)斗一(yi)(yi)生的(de)事(shi)業。”

這句(ju)話讓費東平非常感動(dong)。在發布(bu)“樂語中國2011-2013財年戰(zhan)略(lve)白(bai)皮書(shu)”時，費東平引用了這句(ju)話作為白(bai)皮書(shu)的(de)結尾，在他心里已然(ran)多(duo)了一份帶(dai)領樂語奮勇(yong)向前的(de)責(ze)任與(yu)信(xin)念(nian)。