創始人：賈躍亭

創辦時間：2004年

業務范圍：樂視(shi)(shi)網致(zhi)力于構建“平臺(tai)+內(nei)容+終(zhong)端+應用”的全(quan)產業鏈業務(wu)體系，被稱為(wei)“樂視(shi)(shi)模式”，即樂視(shi)(shi)生態(tai)。樂視(shi)(shi)垂直產業鏈整合業務(wu)涵蓋互聯網視(shi)(shi)頻、影視(shi)(shi)制(zhi)作與發行、智(zhi)能(neng)終(zhong)端、大(da)屏應用市場、電子商務(wu)、互聯網智(zhi)能(neng)電動(dong)汽車(che)等；旗下公司包括樂視(shi)(shi)網、樂視(shi)(shi)致(zhi)新、樂視(shi)(shi)影業、網酒網、樂視(shi)(shi)控股、樂視(shi)(shi)投資管理、樂視(shi)(shi)移動(dong)智(zhi)能(neng)等。

發展歷程：

2004年，成立樂視網，收(shou)購了大量影視劇內容的互聯網版權。

2008年，組建樂視影(ying)(ying)業，嘗試自制內容，先后出(chu)品、發行(xing)了一系列優(you)秀的(de)電影(ying)(ying)作品，躋身(shen)中國一線電影(ying)(ying)企業行(xing)列。

2009年，樂視盒子試水(shui)硬件。

2010年8月實現創業板上市，成為首(shou)家在A股(gu)上市的在線視頻網站。

2013年，并購花兒影視，實(shi)現在上游電視劇制作及(ji)發行領域資源的初步整(zheng)合(he)。

2013年(nian)5月(yue)，正式發布超級電(dian)視，S50發售后異常火爆(bao)。

2013年，樂(le)視(shi)(shi)商(shang)(shang)城隨著樂(le)視(shi)(shi)超(chao)級電(dian)視(shi)(shi)而誕(dan)生，隨著樂(le)視(shi)(shi)產品線的(de)不斷豐富，樂(le)視(shi)(shi)商(shang)(shang)城已經成(cheng)為覆蓋電(dian)視(shi)(shi)、手機、體育、影視(shi)(shi)娛樂(le)、互聯(lian)網金融等全生態產品的(de)生態型商(shang)(shang)城。

2014年1月(yue)，樂(le)視(shi)網與樂(le)視(shi)控股共(gong)同投(tou)資成立樂(le)視(shi)云(yun)計算有限公(gong)司(si)。這是國(guo)內首家由視(shi)頻網站獨立出來提供中立視(shi)頻云(yun)計算服務的公(gong)司(si)。

2014年3月(yue)，樂視體育(yu)獨立，由樂視網的一(yi)個頻道，發展(zhan)為基于“賽事(shi)運營+ 內(nei)容(rong)平(ping)臺(tai)+ 智能化+ 增值服務”的全產業(ye)鏈體育(yu)生態型公司。

2014年(nian)，開始大規模啟動(dong)線(xian)下(xia)(xia)Lepar拓展(zhan)，Lemall與Lepar線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)(xia)結(jie)合(he)，讓樂(le)(le)視(shi)在渠(qu)道端(duan)不再依賴第三方通路，對樂(le)(le)視(shi)電(dian)視(shi)與樂(le)(le)視(shi)手(shou)機銷量屢創(chuang)新高至關重要。

2014年下半年，開始積極籌備超級汽車項目，組(zu)建了(le)核心(xin)研發團隊。控股易到用車，成(cheng)立了(le)電動汽車分時(shi)租賃平臺零派樂享。

2015年4月，樂(le)視超級手(shou)機正式面世(shi)，進入了(le)中(zhong)國主流智能手(shou)機企業(ye)行列。

2016年1月(yue)，樂視網(wang)與新沃資本等(deng)7家公司發起(qi)設(she)立新沃財產(chan)保(bao)險(xian)股份有限公司。

2016年，樂視與廣汽(qi)集團、眾誠(cheng)汽(qi)車(che)(che)保(bao)險共同投資成立了大圣科技股份(fen)有限公司，打造(zao)修(xiu)車(che)(che)、用車(che)(che)、買車(che)(che)、租車(che)(che)換車(che)(che)一站式平臺。

2016年11月，被爆(bao)欠(qian)供應商巨額(e)款，陷資金(jin)鏈(lian)危機。

反思樂視：賈(jia)躍亭(ting)稱，沒有一家公司和樂視(shi)一樣，同時面臨突飛猛進(jin)的(de)戰略與業績，和日(ri)益凸顯(xian)的(de)資金與組織壓力，在目前形勢下，樂視(shi)“七大子生態(tai)獨立(li)奔跑、快速(su)擴張要至此告一段落。”

創始人：陳年

創辦時間：2007年

業務范圍：由2008年(nian)的男裝(zhuang)襯衫(shan)、POLO衫(shan)兩大類幾十款(kuan)，發展(zhan)到的男裝(zhuang)、女裝(zhuang)、童(tong)裝(zhuang)、鞋、家居、配飾(shi)、化妝品(pin)等七(qi)大類。

發展歷程：

2007年，凡客從模(mo)仿PPG開(kai)始(shi)起家(jia)；

2010年(nian)，凡(fan)客(ke)一年(nian)賣出了3000多萬件(jian)服(fu)裝，總(zong)銷售額突破了20億元，同比(bi)增長300%；2010年(nian)5月，推出“凡(fan)客(ke)體”營(ying)銷。

2011年，凡客開始(shi)100億的大躍進。在鼎盛時期，凡客最(zui)高估值達到過(guo)30億美金(jin)！員(yuan)工總數(shu)(shu)一(yi)度超(chao)過(guo)1.1萬(wan)人，擁有30多條產品線，不僅僅有服裝(zhuang)，還有家(jia)電、數(shu)(shu)碼、百(bai)貨，甚至還有拖把(ba)和菜刀。

2011年末，凡(fan)客(ke)的庫存達到14.45億(yi)元(yuan)，總虧損近6億(yi)元(yuan)，100億(yi)元(yuan)的銷售(shou)目標(biao)也只完成1/3。生(sheng)產線、資金鏈緊(jin)繃、巨(ju)額庫存積壓三座大山一齊向(xiang)凡(fan)客(ke)壓來，凡(fan)客(ke)開(kai)始走(zou)向(xiang)衰落。

2013年底，凡客占國(guo)內B2C電商市場份額為0.2%，位居第十，面臨(lin)庫(ku)存壓力、架構調整，裁員風波等危機。

2014年，凡客開(kai)始“小(xiao)米(mi)化改(gai)造”，員工由最(zui)多時的1.3萬(wan)人(ren)(ren)裁至300人(ren)(ren)，2016年僅剩180人(ren)(ren)。

2014年8月，凡客推出(chu)“一(yi)件(jian)襯衫”新品，陳年表(biao)示：重置凡客 歸零再出(chu)發。

2015年(nian)，陳(chen)年(nian)發文(wen)反思(si)凡客(ke)倒下：沒(mei)有(you)專注(zhu)于產品。

反思凡客：產品的(de)短板、產品定位(wei)的(de)低端(duan)化(hua)，沒法吸引(yin)住大量年輕、喜(xi)歡(huan)時(shi)尚服裝的(de)消費女(nv)性(xing)，而(er)凡客(ke)公(gong)司過快的(de)擴張帶來(lai)諸多混亂，這一切都(dou)導(dao)致(zhi)凡客(ke)走向衰落。

1、騰訊這些(xie)年(nian)太(tai)重視(shi)投資，松散的(de)聯(lian)盟(meng)關(guan)系限制(zhi)了(le)全局同步性和(he)戰略實施時的(de)落(luo)地效(xiao)率。

2、這些年(nian)的騰訊業(ye)務(wu)拓展主要(yao)集(ji)中在(zai)消費者導向上(shang)，在(zai)內功方面與其他公司的差(cha)距越(yue)來越(yue)大，特別是在(zai)計算、地(di)圖、賬戶等核心(xin)能力建設上(shang)不足(zu)(zu)，導致騰訊的整個業(ye)務(wu)場景雖然宏大卻深度不足(zu)(zu)。

3、實名制是大(da)勢(shi)所趨，信(xin)用(yong)賬戶(hu)時代已經到來，可騰訊卻選擇(ze)了和運營商一樣去做(zuo)大(da)連接(jie)，這種自我管(guan)道化的(de)無奈(nai)實質是對實名信(xin)用(yong)賬戶(hu)時代的(de)恐懼。

1、傳統搜索業(ye)務觸及天花板，雖然(ran)百度(du)努(nu)力進(jin)行了多次創(chuang)新探(tan)索，但效(xiao)果不理(li)想。

2、公(gong)司的(de)治理結構一直是(shi)整(zheng)個戰略(lve)中(zhong)的(de)短板。在(zai)管(guan)理層中(zhong)，高精(jing)尖技術人員與(yu)營銷傳播(bo)高手占據絕對(dui)主導，缺乏戰略(lve)理論家(jia)，這也導致公(gong)司的(de)戰略(lve)目標經常(chang)漂移不(bu)定，錯(cuo)過了很多機(ji)會。

3、百(bai)(bai)度未來要看(kan)人工(gong)智能(neng)產業是否能(neng)夠(gou)盡快開花結果，一(yi)旦人工(gong)智能(neng)等(deng)方面熱度下(xia)滑，百(bai)(bai)度將(jiang)非(fei)常(chang)有可能(neng)淪為一(yi)家普(pu)通的互聯網企業。

實體經濟下(xia)滑和美國(guo)(guo)新總統上任之(zhi)后的(de)全球化進程受阻讓電子(zi)商(shang)務的(de)跨國(guo)(guo)戰略面臨壓力(li)，的(de)發(fa)展(zhan)越(yue)來越(yue)受到全球經濟形(xing)勢和貿易政策的(de)影響，如何在(zai)其中縱橫捭闔(he)，是很大的(de)挑戰。

1、京東最大的危機來自沒有長(chang)遠的獨立戰(zhan)略，或者(zhe)說京東最大的戰(zhan)略就是(shi)跟隨。

2、做自營還(huan)是做平臺，成為京(jing)東戰(zhan)略(lve)中最大的不(bu)確定(ding)因(yin)素，不(bu)過(guo)京(jing)東自營的配送速度確實令MAIGOO小編佩服。

3、京(jing)東(dong)與騰訊的(de)關系(xi)也是戰略雷(lei)區，京(jing)東(dong)的(de)發(fa)展受到了騰訊的(de)影(ying)響，在獨立性與聯盟關系(xi)中艱難的(de)維(wei)持(chi)平衡。

1、粉絲影響和互聯(lian)網思(si)維(wei)給了小(xiao)米(mi)迅雷不及掩耳(er)的發展(zhan)能力，但(dan)過快的發展(zhan)讓(rang)小(xiao)米(mi)失(shi)去(qu)了內部積累沉淀的機會。

2、小米將粉絲用戶(hu)作為布局(ju)的核(he)心，建立在情懷基礎上的公司(si)產品(pin)拓展缺乏基石。

3、戰略布局太(tai)過分散，很(hen)多應景的小產品并不能筑起小米(mi)帝國大廈，而小米(mi)手機作(zuo)為核心(xin)卻受限于研(yan)發等(deng)基礎能力而越(yue)(yue)來越(yue)(yue)沒有(you)吸引力，急需有(you)突破。

1、在移動端，手機廠商的安全(quan)已(yi)經占據了(le)優勢，傳統(tong)的360商業模(mo)式(shi)難以移植到移動端。

2、從TOC到TOB、TOM，360的(de)未(wei)來(lai)市場依然(ran)廣闊(kuo)，需(xu)要是決心和狠勁。

在很長一(yi)(yi)段(duan)時間內，中國(guo)制造，其實就是(shi)兩個(ge)名詞(ci)，一(yi)(yi)個(ge)叫(jiao)成(cheng)本(ben)，一(yi)(yi)個(ge)叫(jiao)規(gui)模(mo)(mo)，中國(guo)制造就是(shi)“成(cheng)本(ben)+規(gui)模(mo)(mo)”的奇跡。成(cheng)本(ben)就是(shi)土地(di)、人力、稅(shui)收、環境(jing)。現在，勞動(dong)力成(cheng)本(ben)很高(gao)。至于規(gui)模(mo)(mo)，我們建了很多全世界最(zui)大(da)的車間，靠規(gui)模(mo)(mo)來賺錢。

2015年，68歲的張瑞敏跟(gen)總理匯報說，做(zuo)海爾30多年，一直認為(wei)自己有(you)兩(liang)個(ge)(ge)絕(jue)殺武器(qi)：第一個(ge)(ge)是擁有(you)8.2萬(wan)名產業(ye)工人，經過30年訓練，紀(ji)律性很(hen)強(qiang)；第二個(ge)(ge)是在(zai)全國(guo)有(you)萬(wan)家海爾連鎖店。他說，但今天這兩(liang)個(ge)(ge)武器(qi)差(cha)點把他拖死。

很多大型企業(ye)，研發部門非(fei)常多，但打(da)開一(yi)看(kan)都沒東西，因為對中國企業(ye)來講，很長一(yi)段時間里模仿(fang)是最大的創新。

模(mo)仿(fang)使企業迅速提升，當你跑(pao)到第一名的時候你發現，自己雖然(ran)已經領跑(pao)了，但是(shi)行業趨勢、核心(xin)技(ji)術、品牌如何(he)發展等你都不知道。

企(qi)業(ye)遭遇(yu)危(wei)局原因多種多樣，未可(ke)一概而(er)論。但其(qi)中有一條線索(suo)卻顯然可(ke)見：高速擴張(zhang)的企(qi)業(ye)隱含(han)的風險(xian)度(du)更高，專注核心競爭力的企(qi)業(ye)抗風險(xian)能力更強。

MAIGOO小(xiao)編(bian)以為，在中國(guo)做企業一(yi)定(ding)要做專業企業，當(dang)你做完(wan)以后，你就(jiu)由一(yi)個(ge)大(da)規模(mo)制造(zao)企業變(bian)成小(xiao)規模(mo)企業，由大(da)規模(mo)定(ding)制變(bian)成個(ge)性化定(ding)制。

縱(zong)觀全球(qiu)成(cheng)功(gong)的企業(ye)，特別是(shi)百年老店，每項(xiang)主業(ye)的成(cheng)功(gong)都(dou)經(jing)歷(li)了相(xiang)當長的時間磨礪和市場打拼。凡(fan)是(shi)主業(ye)四處開花的企業(ye)，大多都(dou)很快就(jiu)走向(xiang)衰(shuai)亡。

傳統制造業轉型要走的(de)路應該是，專業公司(si)+信息化改造+小制造。“互(hu)聯(lian)(lian)網(wang)+”最近很時(shi)髦。但(dan)應該認識到，互(hu)聯(lian)(lian)網(wang)對各個(ge)產業的(de)影響程度和深度不一(yi)樣，不是各行(xing)各業甚(shen)至各個(ge)企(qi)業都需要搭建各自(zi)的(de)互(hu)聯(lian)(lian)網(wang)平臺，都需要“觸網(wang)”。

在許多企業家(jia)那里，追(zhui)求最(zui)大的(de)豪情壓(ya)倒了一切。進取心令人敬(jing)重，但不(bu)完整，其他的(de)一些商業價值觀沒有得(de)到(dao)應(ying)有的(de)重視。比如，如何(he)走得(de)更(geng)久(jiu)遠、更(geng)穩健，如何(he)體現出更(geng)高的(de)社會價值，對(dui)(dui)待(dai)利潤率，是(shi)追(zhui)求長期穩定合理的(de)回報(bao)，還是(shi)盡一切手(shou)段(duan)擴大利潤率？對(dui)(dui)待(dai)供應(ying)鏈上(shang)的(de)合作伙伴，是(shi)共生關系還是(shi)壓(ya)榨關系？對(dui)(dui)待(dai)競爭(zheng)對(dui)(dui)手(shou)，是(shi)你死我活的(de)關系，還是(shi)共生合作的(de)關系？等等。