創始人：賈躍亭

創辦時間：2004年

業務范圍：樂(le)(le)視(shi)網(wang)(wang)致力于構建“平臺(tai)+內容+終端+應用”的(de)全產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)業(ye)(ye)務體(ti)系，被稱為“樂(le)(le)視(shi)模式(shi)”，即樂(le)(le)視(shi)生態。樂(le)(le)視(shi)垂直產(chan)業(ye)(ye)鏈(lian)整合業(ye)(ye)務涵蓋互聯網(wang)(wang)視(shi)頻(pin)、影(ying)視(shi)制作(zuo)與(yu)發行、智能(neng)終端、大屏應用市場、電子商(shang)務、互聯網(wang)(wang)智能(neng)電動(dong)汽車等(deng)；旗下公司包括(kuo)樂(le)(le)視(shi)網(wang)(wang)、樂(le)(le)視(shi)致新、樂(le)(le)視(shi)影(ying)業(ye)(ye)、網(wang)(wang)酒(jiu)網(wang)(wang)、樂(le)(le)視(shi)控股、樂(le)(le)視(shi)投(tou)資管(guan)理、樂(le)(le)視(shi)移(yi)動(dong)智能(neng)等(deng)。

發展歷程：

2004年，成立樂(le)視網(wang)，收購了(le)大(da)量(liang)影視劇內(nei)容的(de)互聯(lian)網(wang)版(ban)權。

2008年，組(zu)建樂視影(ying)(ying)業(ye)，嘗試(shi)自制內容(rong)，先后出品(pin)(pin)、發(fa)行(xing)(xing)了一系列(lie)優(you)秀(xiu)的(de)電(dian)(dian)影(ying)(ying)作(zuo)品(pin)(pin)，躋身(shen)中國一線電(dian)(dian)影(ying)(ying)企業(ye)行(xing)(xing)列(lie)。

2009年，樂視盒子試水硬(ying)件(jian)。

2010年(nian)8月實(shi)現創業板上市，成為首家(jia)在(zai)A股上市的(de)在(zai)線視(shi)頻網(wang)站。

2013年，并購花(hua)兒影視(shi)，實現(xian)在上游(you)電視(shi)劇制作(zuo)及發(fa)行領(ling)域資源的初步(bu)整(zheng)合。

2013年5月(yue)，正式發(fa)布超級電視，S50發(fa)售后(hou)異常(chang)火爆。

2013年，樂(le)視(shi)商城(cheng)隨(sui)著樂(le)視(shi)超級電視(shi)而誕生(sheng)，隨(sui)著樂(le)視(shi)產(chan)品線的不斷豐富(fu)，樂(le)視(shi)商城(cheng)已經成為覆(fu)蓋電視(shi)、手機、體育、影(ying)視(shi)娛樂(le)、互聯網(wang)金融等全生(sheng)態(tai)產(chan)品的生(sheng)態(tai)型商城(cheng)。

2014年1月(yue)，樂(le)視(shi)(shi)網(wang)與樂(le)視(shi)(shi)控股(gu)共同投資成(cheng)立(li)樂(le)視(shi)(shi)云計(ji)算有限公司。這是國內首家由視(shi)(shi)頻(pin)網(wang)站獨立(li)出來(lai)提供中(zhong)立(li)視(shi)(shi)頻(pin)云計(ji)算服務的公司。

2014年3月，樂視體育獨立，由樂視網(wang)的一個頻道，發展為基于(yu)“賽事運營+ 內容平臺+ 智能化+ 增值服務”的全產業鏈體育生態(tai)型公司。

2014年，開始大(da)規(gui)模啟動線下(xia)Lepar拓展(zhan)，Lemall與(yu)Lepar線上(shang)線下(xia)結合，讓樂(le)視在渠道端不再依賴(lai)第三方通路，對樂(le)視電視與(yu)樂(le)視手機銷量屢創新高至關重(zhong)要(yao)。

2014年下半年，開始積極籌備超級(ji)汽車(che)項目(mu)，組(zu)建(jian)了核心研發團隊。控股易到(dao)用車(che)，成(cheng)立了電(dian)動汽車(che)分時租賃平(ping)臺零派樂享。

2015年4月，樂視超級手機(ji)正(zheng)式面世，進(jin)入了中國主流智能手機(ji)企業(ye)行(xing)列(lie)。

2016年1月(yue)，樂視網與新(xin)沃資本等7家公司(si)發(fa)起設立新(xin)沃財產保險(xian)股份有限公司(si)。

2016年，樂視與廣(guang)汽集團、眾誠(cheng)汽車(che)(che)保(bao)險共(gong)同投資成立(li)了大圣(sheng)科技股份有限公司，打造(zao)修(xiu)車(che)(che)、用車(che)(che)、買(mai)車(che)(che)、租(zu)車(che)(che)換(huan)車(che)(che)一(yi)站式(shi)平臺。

2016年(nian)11月，被爆欠供應商巨(ju)額款(kuan)，陷(xian)資(zi)金鏈危機。

反思樂視：賈躍(yue)亭(ting)稱，沒有一(yi)家(jia)公司和(he)樂視(shi)(shi)一(yi)樣，同(tong)時面(mian)臨突飛猛進的戰略(lve)與業(ye)績，和(he)日益(yi)凸顯的資金與組織壓力，在目前形勢(shi)下，樂視(shi)(shi)“七(qi)大(da)子生(sheng)態(tai)獨立奔(ben)跑、快速擴張要至此告(gao)一(yi)段落。”

創始人：陳年

創辦時間：2007年

業務范圍：由2008年的男裝襯衫、POLO衫兩大類幾十款(kuan)，發(fa)展到的男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配(pei)飾、化妝品等七(qi)大類。

發展歷程：

2007年，凡客從模(mo)仿(fang)PPG開始起家；

2010年(nian)，凡(fan)客一年(nian)賣出了3000多(duo)萬件服(fu)裝(zhuang)，總銷售額突破了20億元，同比(bi)增長300%；2010年(nian)5月，推出“凡(fan)客體”營銷。

2011年(nian)，凡客開始(shi)100億的大躍(yue)進。在鼎(ding)盛(sheng)時期，凡客最高估值達到(dao)過30億美金！員工總數(shu)(shu)一(yi)度超過1.1萬人，擁有30多條產品線，不(bu)僅僅有服裝，還有家電、數(shu)(shu)碼、百貨，甚至還有拖(tuo)把和菜刀。

2011年末，凡客的庫(ku)存達(da)到14.45億(yi)(yi)元(yuan)，總虧損近6億(yi)(yi)元(yuan)，100億(yi)(yi)元(yuan)的銷售目(mu)標(biao)也(ye)只完成(cheng)1/3。生產線、資(zi)金鏈緊繃(beng)、巨額庫(ku)存積壓(ya)三座大山一齊(qi)向凡客壓(ya)來，凡客開始走向衰落(luo)。

2013年底(di)，凡客占國內(nei)B2C電商市(shi)場份額(e)為0.2%，位(wei)居第十，面臨庫存壓(ya)力(li)、架構調整，裁員風波等危機。

2014年，凡客開始(shi)“小米(mi)化改造”，員工由最(zui)多時(shi)的1.3萬人裁至300人，2016年僅(jin)剩(sheng)180人。

2014年8月，凡客推出(chu)“一件(jian)襯衫”新(xin)品，陳年表示(shi)：重置凡客 歸零再(zai)出(chu)發。

2015年(nian)，陳年(nian)發文反(fan)思(si)凡客倒下：沒有專注于產品。

反思凡客：產(chan)品的(de)(de)短(duan)板、產(chan)品定位的(de)(de)低端化，沒法吸引住大(da)量年輕、喜(xi)歡時(shi)尚(shang)服裝的(de)(de)消費(fei)女性(xing)，而凡(fan)客公(gong)司(si)過(guo)快(kuai)的(de)(de)擴張帶來諸多混亂，這一切都導致凡(fan)客走向(xiang)衰落。

1、騰訊這些年太重(zhong)視投(tou)資，松散的(de)聯盟關系限(xian)制了全(quan)局同(tong)步(bu)性和戰略實施時的(de)落地效(xiao)率。

2、這些年的騰(teng)訊業務拓展(zhan)主要集(ji)中在消費者導向上(shang)，在內功方面與其他公司的差(cha)距越來(lai)越大，特別是在計算、地圖、賬戶等(deng)核心(xin)能力(li)建設(she)上(shang)不足，導致騰(teng)訊的整(zheng)個業務場景雖然宏大卻深(shen)度不足。

3、實名(ming)(ming)制(zhi)是(shi)大勢所趨，信用賬戶時代(dai)已(yi)經到(dao)來(lai)，可騰(teng)訊(xun)卻選(xuan)擇了和運營商一樣去做大連(lian)接，這種自我管道化的無(wu)奈實質(zhi)是(shi)對(dui)實名(ming)(ming)信用賬戶時代(dai)的恐懼。

1、傳統搜(sou)索業務觸(chu)及天花(hua)板，雖(sui)然百度努力進行了(le)多次創新探索，但效果不理(li)想。

2、公(gong)司的(de)(de)治(zhi)理結構一直是整個(ge)戰略(lve)(lve)中的(de)(de)短(duan)板。在管理層中，高精(jing)尖技術(shu)人員與營銷傳播高手占據絕對主導，缺乏戰略(lve)(lve)理論家，這也(ye)導致公(gong)司的(de)(de)戰略(lve)(lve)目標(biao)經常(chang)漂移不(bu)定，錯過了很多機(ji)會。

3、百(bai)(bai)度(du)未來要看人工智能產業是(shi)否(fou)能夠盡快開花結果，一旦人工智能等方面熱度(du)下滑，百(bai)(bai)度(du)將非常有可能淪為一家(jia)普(pu)通的互(hu)聯網企(qi)業。

實體經濟(ji)下滑和美國(guo)(guo)新總統上(shang)任之后的全球化進(jin)程受阻(zu)讓電子(zi)商務(wu)的跨國(guo)(guo)戰略面臨壓力，的發展越來越受到全球經濟(ji)形勢和貿易政策的影響(xiang)，如(ru)何在其中(zhong)縱橫捭闔(he)，是(shi)很(hen)大的挑戰。

1、京東(dong)最(zui)大的危機來自(zi)沒有長遠(yuan)的獨立(li)戰(zhan)略，或者(zhe)說京東(dong)最(zui)大的戰(zhan)略就是跟隨。

2、做自營(ying)還(huan)是做平臺，成為京東(dong)戰略(lve)中最(zui)大的(de)不(bu)確定因素(su)，不(bu)過京東(dong)自營(ying)的(de)配送(song)速度確實令MAIGOO小編佩(pei)服。

3、京東與騰訊(xun)的關系也(ye)是(shi)戰略雷(lei)區(qu)，京東的發展受到了騰訊(xun)的影響，在獨(du)立性(xing)與聯盟(meng)關系中艱難的維持平衡。

1、粉絲(si)影響和(he)互聯網(wang)思維給了(le)小米(mi)迅(xun)雷不及掩耳的發展(zhan)能(neng)力(li)，但過快的發展(zhan)讓小米(mi)失去了(le)內(nei)部(bu)積(ji)累沉(chen)淀的機會。

2、小(xiao)米將粉絲用戶(hu)作(zuo)為布局(ju)的核心，建(jian)立在情懷基(ji)礎上的公司產品拓展缺乏基(ji)石。

3、戰略布局太過分(fen)散，很多(duo)應景的小產品并(bing)不能(neng)筑起小米(mi)帝國大廈(sha)，而(er)小米(mi)手機作為(wei)核心卻受(shou)限于(yu)研發等基礎能(neng)力而(er)越來越沒(mei)有吸引力，急(ji)需有突破。

1、在(zai)移(yi)動端(duan)(duan)，手機廠商(shang)的安全已(yi)經占據了優勢，傳統的360商(shang)業模式難以移(yi)植到移(yi)動端(duan)(duan)。

2、從(cong)TOC到TOB、TOM，360的未來市場依然廣闊，需要是決心和狠勁。

在(zai)很(hen)長(chang)一(yi)段時(shi)間(jian)(jian)內，中國(guo)制造，其(qi)實就(jiu)是(shi)兩(liang)個名詞，一(yi)個叫成本(ben)，一(yi)個叫規(gui)(gui)模，中國(guo)制造就(jiu)是(shi)“成本(ben)+規(gui)(gui)模”的奇跡。成本(ben)就(jiu)是(shi)土地(di)、人力、稅收、環境。現在(zai)，勞動(dong)力成本(ben)很(hen)高。至于規(gui)(gui)模，我(wo)們建了很(hen)多全(quan)世(shi)界最(zui)大的車間(jian)(jian)，靠規(gui)(gui)模來(lai)賺錢。

2015年(nian)，68歲的張(zhang)瑞敏跟總(zong)理(li)匯報說，做(zuo)海爾30多(duo)年(nian)，一(yi)直認(ren)為自(zi)己有兩個(ge)絕(jue)殺武器(qi)：第(di)一(yi)個(ge)是擁有8.2萬名產業工人(ren)，經過30年(nian)訓練，紀律性很(hen)強；第(di)二個(ge)是在(zai)全國有萬家(jia)海爾連鎖店。他說，但今天這兩個(ge)武器(qi)差點把他拖死。

很多大型企業，研發部(bu)門非常(chang)多，但打開一看都沒東西(xi)，因為(wei)對中國企業來講，很長一段時間里模(mo)仿是最大的(de)創新。

模仿(fang)使企業(ye)(ye)迅(xun)速提升，當你(ni)跑(pao)到第一名(ming)的(de)時候(hou)你(ni)發現(xian)，自己雖然已經領跑(pao)了，但(dan)是行業(ye)(ye)趨勢、核(he)心技術(shu)、品牌(pai)如何發展等你(ni)都不(bu)知道(dao)。

企業遭遇危局原因多種(zhong)多樣，未可(ke)一(yi)概而(er)論。但(dan)其中有一(yi)條線索卻顯然(ran)可(ke)見：高(gao)速擴張的企業隱含的風險度更高(gao)，專注核心(xin)競爭(zheng)力的企業抗(kang)風險能(neng)力更強(qiang)。

MAIGOO小編以為，在中國做(zuo)(zuo)企(qi)業(ye)一定要(yao)做(zuo)(zuo)專業(ye)企(qi)業(ye)，當你做(zuo)(zuo)完以后，你就由一個大(da)規模制(zhi)(zhi)造企(qi)業(ye)變成小規模企(qi)業(ye)，由大(da)規模定制(zhi)(zhi)變成個性化定制(zhi)(zhi)。

縱觀全(quan)球成(cheng)功的(de)企(qi)業(ye)(ye)，特別是百年老店，每項主業(ye)(ye)的(de)成(cheng)功都經歷了相(xiang)當(dang)長的(de)時間磨礪(li)和(he)市場(chang)打(da)拼。凡是主業(ye)(ye)四處開(kai)花的(de)企(qi)業(ye)(ye)，大多都很快就走向衰亡。

傳統制造業(ye)轉型(xing)要(yao)走(zou)的路(lu)應(ying)該是，專業(ye)公司+信息化改造+小(xiao)制造。“互(hu)聯(lian)網+”最(zui)近很時髦。但應(ying)該認(ren)識到，互(hu)聯(lian)網對各(ge)(ge)個產業(ye)的影響程度和深度不一樣，不是各(ge)(ge)行各(ge)(ge)業(ye)甚至各(ge)(ge)個企業(ye)都需(xu)要(yao)搭建各(ge)(ge)自(zi)的互(hu)聯(lian)網平臺，都需(xu)要(yao)“觸網”。

在許多企業(ye)家那(nei)里(li)，追求最大(da)的(de)豪情壓倒了一切(qie)。進取(qu)心令人敬(jing)重，但不完整，其他的(de)一些商業(ye)價值觀沒有得(de)到應(ying)有的(de)重視(shi)。比(bi)如(ru)，如(ru)何走得(de)更久(jiu)遠、更穩健，如(ru)何體現出更高(gao)的(de)社會(hui)價值，對(dui)(dui)待利潤率(lv)，是(shi)(shi)(shi)追求長期穩定合理的(de)回報，還是(shi)(shi)(shi)盡一切(qie)手段擴大(da)利潤率(lv)？對(dui)(dui)待供應(ying)鏈(lian)上的(de)合作(zuo)伙伴，是(shi)(shi)(shi)共生(sheng)關系(xi)還是(shi)(shi)(shi)壓榨關系(xi)？對(dui)(dui)待競爭對(dui)(dui)手，是(shi)(shi)(shi)你死我活的(de)關系(xi)，還是(shi)(shi)(shi)共生(sheng)合作(zuo)的(de)關系(xi)？等等。