企業出海記：國內出海公司有什么 互聯網公司出海有哪些
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近幾年來，國內移動互聯網人口紅利在逐漸消失，國內市場競爭愈加激烈，再加上經濟全球化的大趨勢，越來越多互聯網企業選擇出海，以謀求新的增長。
早在十年前，企業出海潮就已經開始。而經過十年間的發展，各家公司提交上來的成績單卻大有不同。
BAT 雖然出海較早，但是從成效上來說不夠全面，形成「偏科」的現象。而其它的中小互聯網企業在海外市場反倒混得風生水起，盡收紅利。
當 BAT 三大巨頭積極拓展(zhan)(zhan)海外市場(chang)，不(bu)少(shao)創業者也(ye)看到了海外市場(chang)的前景，紛紛走(zou)出(chu)中(zhong)國(guo)面向全球(qiu)。而事實也(ye)證明了，不(bu)少(shao)互聯網企(qi)業在國(guo)內發展(zhan)(zhan)不(bu)起眼，卻在海外獲得了更大的成功(gong)。
當然，不僅(jin)僅(jin)是因為國內激烈的市場(chang)競(jing)爭，更重要的是海(hai)外市場(chang)有著(zhu)更加公平的競(jing)爭環境。同時，印度、巴(ba)西、東南亞等這些新興市場(chang)具有巨(ju)大的潛力，自然也是是吸引了不少中國企業的目(mu)光。
從目前來看，百度國際化的重心仍然放在工具類產品，積累了 16 億用戶，月活躍量達 3 億。但是，百度的核心業務——搜索引擎卻在海外市場暫無亮眼的表現。
對于歐美市場來說，用戶更習慣于用谷歌搜索，而俄羅斯本土則更傾向于 Yandex 。同時，百度亦在日本、巴西等嘗試推廣搜索業務，但成效不大。
盡管如(ru)此(ci)，百度(du)依舊(jiu)在積極布(bu)局海外市場(chang)。 2018 年(nian) 5 月 21 日，百度(du)宣布(bu)成立新國際事(shi)業部，開拓北(bei)美、日韓、東南亞等市場(chang)，并推動(dong)了目(mu)前大熱(re)的(de)AI 產品出海落地。
全球戰略(lve)主要的(de)武器是。首先，對(dui)于來說，選擇與國外的(de)支付機構、商家等進行合(he)作(zuo)無疑(yi)是擴展海外市(shi)場的(de)好戰略(lve)，進而為消費者提供海外服務。
其次，還(huan)戰略投資印度支(zhi)付(fu)平臺(tai) Paytm ，從而進軍印度支(zhi)付(fu)市場(chang)。根據披露的 2018 財(cai)年(nian)的財(cai)報，活躍用(yong)戶達到 8.7 億(yi)。
除了，對于電商網購業務的出海也下足了功夫。2018 年 9 月 13 日，與俄羅斯的一只國有基金和兩家科技企業達成結盟，希望通過這些公司的協助，從而打造俄羅斯大型網購平臺。
但是，的(de)“全(quan)球買，全(quan)球賣”夢想仍難以(yi)實現。雖然，消費者(zhe)可以(yi)從國際買到全(quan)球的(de)產品，也可以(yi)將(jiang)中國產品銷(xiao)往(wang)海外市場，但是對與海外牢固的(de)線下(xia)零售體系，目(mu)前來說還難以(yi)撬動。
與阿里和百度不同的是，騰訊游戲主要通過投資并購來實現全球化，選擇入股全球各大游戲開發和發行商，如動視暴雪、Kakao 等。根據荷蘭市場研究機構 Newzoo 發布的 2017 年上半年上市游戲公司的收入排行，騰訊再次登上了第一名的寶座。
當然，除了游戲，騰訊還希望將自己的物聯網系統推向海外。 2018 年 9 月 13 日，騰訊牽手日本大型集團日立，在物聯網領域展開合作，進一步促進了海外市場的開拓。
說到騰訊，其最成功的產品絕不是游戲，而是擁有 10.4 億用戶的微信，但這個近乎壟斷中國社交領域的產品，在海外市場卻沒能取得大范圍的成功。
新興(xing)互(hu)聯網(wang)企業（獨角獸(shou)）
獵豹與百度類似的是，獵豹全球化的亮點亦是在工具類產品上。根據獵豹移動 2018 年第一季度財報顯示，獵豹月度活躍用戶規模為 5.74 億。
其中，以歐(ou)美(mei)為(wei)主的(de)海(hai)外(wai)市(shi)場占 75.4 % 。而獵豹針對海(hai)外(wai)市(shi)場推出的(de) Live.me ，也已在海(hai)外(wai)市(shi)場站穩了腳跟。
在全球拓展方面，滴滴選擇與海外打車應用合作，以收購、投資為主。在 2015 年，滴滴投資美國打車應用 Lyft 。 2016 年 4 月，推出「滴滴海外」。
至此，用戶可以通過「滴滴海外」叫到 Lyft 平臺的專車。這一服務推廣至美國近 200 個城市。此外，在2015 年，滴滴和 Lyft、Ola 、GrabTaxi 四方打通產品，進一步增強自身實力。
想要攻占海外市場，及時抓住機遇很重要。 2014 年 6 月，李濤創立智能手機服務系統 APUS ，并及時抓住海外移動互聯網即將爆發的基礎，以海外新興市場為切入口，迅速發展，如今 APUS 覆蓋超過上百個國家。
當然，中國互聯網(wang)公司出海也并(bing)非一帆風順的，從整(zheng)體(ti)來(lai)看，其進程(cheng)可分為三個階(jie)段(duan)：從工具、到內容(rong)、再到新模式。
這一階(jie)段(duan)出海的(de)(de)移動互聯網公(gong)司，主要以工具類產(chan)品為主。其中最經(jing)典的(de)(de)案例莫過(guo)于獵豹(bao)了。獵豹(bao)用其獨特的(de)(de)眼光，正在收割海外(wai)市場(chang)的(de)(de)紅利(li)。
但是，選擇工具類產品(pin)出海的一個致(zhi)命缺(que)點是，工具類產品(pin)在用戶(hu)粘度方面(mian)較差，用戶(hu)停留時間(jian)短，可(ke)變(bian)現(xian)資源少，企業需要不斷增加用戶(hu)基(ji)數才能(neng)實(shi)現(xian)有利(li)可(ke)圖(tu)。
再(zai)者，在這(zhe)一(yi)階段，出(chu)海(hai)的互聯網(wang)企業中以出(chu)海(hai)工具(ju)類產品為主(zhu)的企業占多數(shu)，同質化嚴重，競爭也愈加激烈。
在經歷工具類產(chan)(chan)品市場嚴(yan)重同質化之后，創業(ye)者們開(kai)始尋找新(xin)的(de)出(chu)路，逐漸從工具類產(chan)(chan)品開(kai)始轉向內容類產(chan)(chan)品的(de)出(chu)海，例如新(xin)聞(wen)資訊、社交游戲等(deng)等(deng)。
譬如出海企業「大佬」 APUS ，剛開始亦是已工具類產品出海為主，而后逐漸轉向內容服務，如音樂、游戲、新聞等內容。相對于工具類產品，內容類產品變現能力更強，但是門檻也更高。
內(nei)容(rong)類產品出海(hai)的難點(dian)在于版(ban)權的問(wen)題。對于海(hai)外(wai)市場(chang)的消費者來說，版(ban)權的保護顯得更為重要(yao)。為此，版(ban)權是眾多企(qi)業在出海(hai)內(nei)容(rong)類產品時必須要(yao)正面的問(wen)題。
中國移動互聯網模式探索在不斷進行，并逐漸形成了適合中國國情的模式，如 O2O 、共享經濟、移動支付等。當企業難以從工具類產品和內容類產品獲取利益時，再次扭頭轉向模式輸出。海外版的滴滴不知道各位小仙女用過了沒有。
這一(yi)階(jie)段的(de)(de)模式(shi)(shi)出(chu)(chu)海主要(yao)是(shi)存在地(di)(di)域性的(de)(de)問題。根據中國(guo)實(shi)際情況探(tan)索出(chu)(chu)來(lai)的(de)(de)商業模式(shi)(shi)，在出(chu)(chu)海到其它國(guo)家時(shi)，倘若(ruo)沒有做好(hao)本地(di)(di)化(hua)運營，往往容易涉及到一(yi)些文(wen)化(hua)上問題，亦或是(shi)難以與當地(di)(di)文(wen)化(hua)相融(rong)合，最(zui)終導致出(chu)(chu)海失敗。
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