【管理咨詢(xun)報告】管理咨詢(xun)報告模板格式 管理咨詢(xun)報告怎么寫(xie)

管理咨(zi)詢報告怎么寫

管理咨詢(xun)報告模板格式

一、管理咨詢目的

本次管理咨詢是在調閱(yue)相關資料、現場調研和(he)溝(gou)通的(de)(de)(de)基礎(chu)之上，本著(zhu)為管(guan)(guan)理(li)(li)當(dang)局提(ti)供決策依據的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)而進(jin)行的(de)(de)(de)，提(ti)出旨(zhi)在促進(jin)公(gong)司(si)規(gui)范(fan)發展的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)咨詢(xun)方案。

二、管理咨詢把握的基本原則

管理當局(ju)利(li)益最(zui)大(da)化。即在咨詢的(de)時候以委托方的(de)利(li)益最(zui)大(da)化為(wei)出發點(dian)，統籌(chou)考(kao)慮各(ge)項方案。

解(jie)決(jue)方案(an)操作化性強。即(ji)提供解(jie)決(jue)方案(an)，充分考慮方案(an)的可實施程度。

財務咨詢合同、解決(jue)方案多元(yuan)化。針對公司的具體情況(kuang)，我們提供(gong)數個解決(jue)方案供(gong)管(guan)理(li)當(dang)局決(jue)策。

三、公司基本情況

略

四、公司規范的管理架構設想

目前(qian)來看(kan)，公司的(de)管(guan)理(li)(li)模式采(cai)用的(de)是“廠長(chang)代理(li)(li)制”。具體(ti)的(de)來說，就(jiu)是廠長(chang)（副總經(jing)理(li)(li)）負責(ze)生產經(jing)營系(xi)統(tong)的(de)管(guan)理(li)(li)，包括(kuo)對生產部(bu)、品質管(guan)理(li)(li)部(bu)、倉庫、采(cai)購、研發、行(xing)政等部(bu)門(men)的(de)管(guan)理(li)(li)，并直(zhi)接對董事(shi)(shi)長(chang)負責(ze)。而董事(shi)(shi)長(chang)主(zhu)要管(guan)理(li)(li)的(de)部(bu)門(men)包括(kuo)財務部(bu)、銷售(shou)部(bu)。結構如下圖：

我們認為，上述管(guan)理(li)(li)(li)架構(gou)的(de)(de)(de)設置存(cun)在(zai)兩個方(fang)面的(de)(de)(de)缺陷：第一，生產(chan)經營(ying)系統過(guo)于(yu)龐大，并且(qie)存(cun)在(zai)不(bu)(bu)相(xiang)容職(zhi)能(neng)相(xiang)容的(de)(de)(de)情況(kuang)，不(bu)(bu)利(li)于(yu)企業的(de)(de)(de)發展(zhan)；第二，各部門(men)之(zhi)間的(de)(de)(de)內部控(kong)制(zhi)關系不(bu)(bu)夠清晰，尤其(qi)是(shi)對其(qi)他部門(men)的(de)(de)(de)財(cai)務管(guan)理(li)(li)(li)和人力資源管(guan)理(li)(li)(li)力度不(bu)(bu)夠。在(zai)財(cai)務方(fang)面應該(gai)有(you)更(geng)多的(de)(de)(de)監(jian)督和控(kong)制(zhi)職(zhi)能(neng)體現在(zai)生產(chan)經營(ying)過(guo)程(cheng)中，比如財(cai)務要對生產(chan)經營(ying)系統進(jin)行成本(ben)、庫存(cun)、費用(yong)等進(jin)行更(geng)有(you)利(li)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)和控(kong)制(zhi)。

所以比較理(li)想的管(guan)(guan)理(li)架構不應(ying)僅僅局(ju)限于(yu)上圖所示，而應(ying)有(you)所改進。首先，確(que)立生(sheng)產(chan)成(cheng)本中(zhong)(zhong)心概(gai)念，在這個概(gai)念里面，包括(kuo)生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)(bu)以及下屬的四個生(sheng)產(chan)車間、品管(guan)(guan)部(bu)(bu)(bu)、倉(cang)庫和(he)研發(fa)部(bu)(bu)(bu)，可統稱(cheng)為生(sheng)產(chan)系(xi)統，這幾(ji)個部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)由一位副(fu)總(zong)經(jing)(jing)理(li)管(guan)(guan)理(li)；對(dui)于(yu)行政(zheng)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)（建議此部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)在增加人力資(zi)源管(guan)(guan)理(li)職能(neng)后改稱(cheng)為人力行政(zheng)管(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)(bu)）和(he)采購部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)由另外一位副(fu)總(zong)經(jing)(jing)理(li)管(guan)(guan)轄；對(dui)于(yu)財務(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)和(he)市場部(bu)(bu)(bu)可由董事長直接管(guan)(guan)轄。其(qi)次，也是最為關鍵的是各部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)之間要有(you)比較強的聯系(xi)，尤其(qi)是以財務(wu)管(guan)(guan)理(li)和(he)績效考核(he)為中(zhong)(zhong)心的管(guan)(guan)理(li)把各部(bu)(bu)(bu)門(men)(men)結合在一起，形成(cheng)既各成(cheng)系(xi)統，又緊密支持配合和(he)相互監督的局(ju)面。經(jing)(jing)過重新設計后的管(guan)(guan)理(li)機構圖如下：

我(wo)們以下發現(xian)的(de)問題(ti)、對策和建議都(dou)是基于這一(yi)基本思路，并且是為了實現(xian)這個基本思路而(er)提(ti)出的(de)。

五、公司目前焏需規范的主要問題和建議

（一）制度缺失導致責權利不明晰，流程尚待規范。

存在的現象：

大事(shi)、關(guan)鍵事(shi)情無人做，小事(shi)無人管；

各自為戰，沒有整體(ti)團隊精神(shen)；

遇到(dao)問(wen)題相互推諉(wei)。有些(xie)事情不(bu)講程序，員工可以(yi)找老板(ban)；

問題分析

現代(dai)企業(ye)的(de)(de)管(guan)理，大(da)多數要(yao)經(jing)過制(zhi)度(du)管(guan)理的(de)(de)這一階段，制(zhi)度(du)管(guan)理可(ke)(ke)(ke)以(yi)(yi)避免(mian)“一事一議”的(de)(de)隨(sui)意性，同時也可(ke)(ke)(ke)通過制(zhi)度(du)的(de)(de)貫徹，使員工(gong)明白和(he)理解什么(me)是(shi)可(ke)(ke)(ke)以(yi)(yi)做的(de)(de)，什么(me)是(shi)做了以(yi)(yi)后要(yao)受(shou)到懲罰的(de)(de)。更重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)(de)是(shi)，用制(zhi)度(du)進行日常管(guan)理、重(zhong)(zhong)大(da)和(he)例外事項特殊審批(pi)的(de)(de)思路是(shi)為(wei)了落實我(wo)們在上面(mian)提出的(de)(de)管(guan)理結構(gou)設想。制(zhi)度(du)的(de)(de)發揮是(shi)緊密聯(lian)系各(ge)部門的(de)(de)必(bi)(bi)要(yao)途徑(jing)和(he)手段。關于制(zhi)度(du)建設的(de)(de)必(bi)(bi)要(yao)性很(hen)多，不再贅(zhui)述。

制(zhi)度(du)建設可分為兩個方面：一是制(zhi)度(du)建設的(de)完善(shan)程度(du)；二是公司制(zhi)度(du)執行的(de)有效(xiao)程度(du)。

制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)建立(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)完(wan)善程(cheng)度(du)(du)(du)，這(zhe)主要(yao)體(ti)現為三個(ge)方(fang)(fang)面(mian)：首先(xian)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)建立(li)是(shi)(shi)否有(you)層次，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建立(li)第一(yi)個(ge)層次是(shi)(shi)公(gong)(gong)司重大事項方(fang)(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，包括公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)章程(cheng)、股東(dong)會的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)責權限、董事會的(de)(de)(de)(de)(de)(de)議事規(gui)則等(deng)等(deng)。第二個(ge)層次制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)方(fang)(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建設(she)是(shi)(shi)指(zhi)(zhi)各(ge)部(bu)門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)適(shi)用于(yu)全公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)規(gui)章制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)，比(bi)如(ru)財務管(guan)理制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)、績(ji)效考(kao)核評價制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)、公(gong)(gong)司人力資源(yuan)管(guan)理辦法。第三個(ge)層面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)主要(yao)是(shi)(shi)指(zhi)(zhi)各(ge)部(bu)門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)種制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)操作(zuo)(zuo)實施細則，比(bi)如(ru)財務方(fang)(fang)面(mian)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)庫存(cun)管(guan)理辦法、技術部(bu)門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)(de)計量和產(chan)品質量認定(ding)辦法等(deng)等(deng)。其次制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建立(li)是(shi)(shi)否成(cheng)系統，是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)有(you)機的(de)(de)(de)(de)(de)(de)整體(ti)，在(zai)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)建設(she)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重大方(fang)(fang)面(mian)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)有(you)相(xiang)互(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)沖突甚(shen)至是(shi)(shi)矛盾的(de)(de)(de)(de)(de)(de)存(cun)在(zai)。在(zai)一(yi)個(ge)系統性比(bi)較(jiao)好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)體(ti)系里(li)面(mian)，要(yao)能(neng)做到各(ge)自發(fa)揮(hui)作(zuo)(zuo)用而(er)又相(xiang)互(hu)牽制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)，互(hu)動(dong)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)引著公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)；最后，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建設(she)操作(zuo)(zuo)性要(yao)比(bi)較(jiao)強，能(neng)建設(she)而(er)不(bu)能(neng)得(de)到實施的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)是(shi)(shi)不(bu)成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，但(dan)能(neng)操作(zuo)(zuo)而(er)成(cheng)本比(bi)較(jiao)高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)設(she)計也是(shi)(shi)要(yao)慎重考(kao)慮的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。

制度(du)建設的(de)第二個方面是制度(du)執行的(de)有效性(xing)。就公(gong)司(si)(si)來講(jiang)，目前看還不是最主要的(de)問題。主要還是制度(du)建設完(wan)善(shan)性(xing)中第二個層(ceng)次和(he)第三個層(ceng)次的(de)制度(du)建設還存在一些問題，尤(you)其是個別部門的(de)制度(du)缺失(shi)嚴(yan)重(zhong)，包括固定(ding)資(zi)產管(guan)(guan)理(li)制度(du)、庫(ku)存盤點管(guan)(guan)理(li)辦(ban)法、成(cheng)本控制規(gui)程、公(gong)司(si)(si)統一的(de)績效考核管(guan)(guan)理(li)辦(ban)法、公(gong)司(si)(si)合同管(guan)(guan)理(li)辦(ban)法、物資(zi)采購(gou)規(gui)程、人(ren)力(li)資(zi)源管(guan)(guan)理(li)制度(du)、質量認定(ding)和(he)處罰管(guan)(guan)理(li)辦(ban)法、公(gong)司(si)(si)費用開支標準和(he)控制制度(du)等等。

對策與建議

建議一：

在公(gong)司內部成(cheng)立制(zhi)度建設小組，統籌負(fu)責公(gong)司第二層次(ci)和第三層次(ci)的制(zhi)度建設。

在制度建設小組(zu)(zu)的(de)人員構(gou)成(cheng)上，可(ke)以(yi)考慮由董事長(chang)(chang)任組(zu)(zu)長(chang)(chang)，一位副(fu)(fu)總裁(cai)任常務副(fu)(fu)組(zu)(zu)長(chang)(chang)，公司所有中層(ceng)以(yi)上干部(bu)任組(zu)(zu)員。

具體操作，可以由(you)制(zhi)(zhi)度(du)建設小組經(jing)過充分(fen)討論(lun)，確定重大欠(qian)缺的(de)公司制(zhi)(zhi)度(du)，明(ming)確相關的(de)負責部門和部門負責人，制(zhi)(zhi)定具體的(de)工作計劃，經(jing)組長同(tong)意后開(kai)始實施。

經過各部(bu)門(men)制(zhi)(zhi)定的制(zhi)(zhi)度(du)，首(shou)先在各自部(bu)門(men)充分討(tao)論和修改，然后遞(di)交公司制(zhi)(zhi)度(du)建(jian)設小組(zu)討(tao)論修改后，最后向組(zu)長(chang)匯報相應(ying)的制(zhi)(zhi)度(du)建(jian)設，以(yi)進行最后的修改。經組(zu)長(chang)同意(yi)后發文實施(shi)。

建議二：

由公(gong)司一(yi)位副總(zong)裁牽頭負責公(gong)司制(zhi)(zhi)度(du)建設，并召集相關部門(men)(men)會(hui)議，指令相關部門(men)(men)制(zhi)(zhi)定公(gong)司第(di)二層次和第(di)三層次的(de)制(zhi)(zhi)度(du)。部門(men)(men)制(zhi)(zhi)定后(hou)(hou)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)通(tong)過制(zhi)(zhi)度(du)簽證單的(de)方式，流轉各相關部門(men)(men)傳閱(yue)、提出修改意見后(hou)(hou)最(zui)后(hou)(hou)報經公(gong)司董(dong)事長同意后(hou)(hou)發文(wen)執行。

建議三：

向管理咨詢公司外包，推(tui)出整(zheng)套的(de)制(zhi)度(du)(du)建(jian)設(she)體系；或(huo)者(zhe)公司做(zuo)自己能做(zuo)的(de)，而將有(you)一定難度(du)(du)的(de)制(zhi)度(du)(du)建(jian)設(she)外包給咨詢(xun)公司。

（二）財務體系建設的不明朗和不完善，導致財務未能完全發揮其監督和控制業務流程的職能，起不到應有的預警作用。

存在(zai)的部(bu)分現象：

財務(wu)不能及時準確(que)反(fan)映產品(pin)的真實成本(ben)；

公司高管不(bu)看(kan)財務(wu)報(bao)表；

財(cai)務從未參加過庫存(cun)盤點；

部(bu)分采購(gou)僅經采購(gou)部(bu)門和(he)財(cai)務部(bu)門簽(qian)字即行付款，未經公司董事長(chang)審批；

財務在成本控制與規劃方面沒有大的作為；

部分會計科(ke)目設置(zhi)不合理等等。

問題分析

就公司內部而言，一個(ge)良好的財務體(ti)系(xi)應該包括(kuo)會計核算(suan)體(ti)系(xi)、財務管理體(ti)系(xi)和財務報告體(ti)系(xi)。

會(hui)(hui)計(ji)核(he)(he)算(suan)是財務(wu)體(ti)系的(de)前(qian)提和基(ji)礎。一(yi)個(ge)好(hao)的(de)會(hui)(hui)計(ji)核(he)(he)算(suan)能真實、及(ji)時(shi)、完整的(de)反(fan)映(ying)公司的(de)資產(chan)狀況(kuang)和經(jing)營(ying)情況(kuang)，尤(you)其是產(chan)品(pin)成本的(de)核(he)(he)算(suan)更(geng)為(wei)關鍵(jian)。從(cong)公司目前(qian)的(de)情況(kuang)看(kan)，會(hui)(hui)計(ji)核(he)(he)算(suan)存(cun)在的(de)部分問(wen)題是：部分會(hui)(hui)計(ji)科目核(he)(he)算(suan)內容不準確，表現為(wei)運費（包括海外(wai)運費）在“管理(li)費用”中(zhong)核(he)(he)算(suan)，付給鎮擔(dan)保(bao)公司的(de)擔(dan)保(bao)費在“短期投資”中(zhong)核(he)(he)算(suan)；其次(ci)，成本核(he)(he)算(suan)不健全不完善(shan)，表現為(wei)未能按各工序核(he)(he)算(suan)成本；成本核(he)(he)算(suan)平時(shi)采用計(ji)劃成本核(he)(he)算(suan)，年終進行(xing)調(diao)整，不能及(ji)時(shi)提供(gong)真實的(de)產(chan)品(pin)成本，以(yi)便管理(li)者決策；帳面庫存(cun)數與實際數據(ju)(ju)有差異而(er)不能及(ji)時(shi)調(diao)整，庫存(cun)數據(ju)(ju)不真實等等。

財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理是(shi)(shi)(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)體系(xi)的(de)(de)核心(xin)工(gong)(gong)作，也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)工(gong)(gong)作的(de)(de)重(zhong)中之重(zhong)。是(shi)(shi)(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)為各部(bu)門(men)(men)提(ti)(ti)供支持服務(wu)(wu)以及監督管理的(de)(de)有效手段，正(zheng)是(shi)(shi)(shi)通過(guo)財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理工(gong)(gong)作，大(da)(da)(da)大(da)(da)(da)提(ti)(ti)升(sheng)和(he)各部(bu)門(men)(men)的(de)(de)聯系(xi)與(yu)控(kong)制，從(cong)而得以較大(da)(da)(da)提(ti)(ti)升(sheng)公司(si)的(de)(de)管理能(neng)力。就(jiu)公司(si)目前的(de)(de)情況來看，財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理工(gong)(gong)作力度不大(da)(da)(da)，尤其(qi)是(shi)(shi)(shi)在車間生產成(cheng)本的(de)(de)規劃(hua)和(he)控(kong)制、公司(si)費用(yong)開支標(biao)準與(yu)控(kong)制、庫存盤(pan)點管理、預(yu)算管理、對生產系(xi)統的(de)(de)定額消耗(hao)考(kao)核等(deng)方面未見(jian)有較大(da)(da)(da)的(de)(de)工(gong)(gong)作開展(zhan)，甚至(zhi)在資金的(de)(de)支付方面存在較大(da)(da)(da)的(de)(de)漏洞。財(cai)(cai)務(wu)(wu)管理也(ye)(ye)是(shi)(shi)(shi)公司(si)要高度重(zhong)視的(de)(de)。

財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報(bao)告(gao)(gao)(gao)是(shi)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)體(ti)系向外輸出信(xin)息(xi)的載體(ti)，特別(bie)是(shi)向公司高(gao)(gao)管提供(gong)決策依據(ju)的重(zhong)要(yao)(yao)信(xin)息(xi)。公司高(gao)(gao)管不(bu)重(zhong)視財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)部(bu)出具的報(bao)表(biao)(biao)(biao)(biao)，是(shi)因為財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報(bao)告(gao)(gao)(gao)體(ti)系不(bu)健(jian)全，未(wei)能用易懂的“會計(ji)語言”給公司提供(gong)有用的信(xin)息(xi)。一個(ge)(ge)健(jian)全的財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報(bao)告(gao)(gao)(gao)體(ti)系體(ti)現為年度(du)(du)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報(bao)告(gao)(gao)(gao)、月(yue)(yue)(yue)度(du)(du)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報(bao)告(gao)(gao)(gao)和(he)(he)周報(bao)表(biao)(biao)(biao)(biao)。月(yue)(yue)(yue)度(du)(du)財(cai)(cai)務(wu)(wu)(wu)報(bao)告(gao)(gao)(gao)應該包(bao)括月(yue)(yue)(yue)度(du)(du)考核表(biao)(biao)(biao)(biao)、資(zi)(zi)金(jin)月(yue)(yue)(yue)報(bao)表(biao)(biao)(biao)(biao)、個(ge)(ge)人(ren)借款月(yue)(yue)(yue)統計(ji)表(biao)(biao)(biao)(biao)、產(chan)品(pin)生(sheng)產(chan)成本(ben)明(ming)細表(biao)(biao)(biao)(biao)、收(shou)入成本(ben)月(yue)(yue)(yue)度(du)(du)分析表(biao)(biao)(biao)(biao)、報(bao)廢毀損物資(zi)(zi)月(yue)(yue)(yue)報(bao)表(biao)(biao)(biao)(biao)、存貨盤(pan)點差異(yi)等。周報(bao)表(biao)(biao)(biao)(biao)是(shi)以資(zi)(zi)金(jin)為中(zhong)心(xin)的報(bao)表(biao)(biao)(biao)(biao)體(ti)系，在資(zi)(zi)金(jin)周報(bao)中(zhong)，不(bu)僅統計(ji)本(ben)周收(shou)回和(he)(he)支(zhi)出的資(zi)(zi)金(jin)，而且要(yao)(yao)調(diao)度(du)(du)下周的資(zi)(zi)金(jin)回籠情(qing)況(kuang)和(he)(he)資(zi)(zi)金(jin)的開支(zhi)，以做(zuo)到“預(yu)則立”，盡量避免入不(bu)敷出的情(qing)況(kuang)。

對策與建議

①加強(qiang)財務體(ti)系建設的三個(ge)前(qian)提：

第一是人(ren)的(de)因(yin)素，要有(you)一個合適(shi)的(de)財務經理（主管(guan)(guan)），財務經理不僅(jin)熟悉工業成(cheng)本核算，而且要有(you)財務管(guan)(guan)理經驗，能在(zai)敬(jing)業的(de)前提(ti)下放手開展(zhan)工作；

第二(er)，出于特殊原(yuan)因考慮，公司的(de)財(cai)務核算以及財(cai)務報表要(yao)分(fen)為對外報稅(shui)用(yong)(yong)報表和內部管(guan)理(li)用(yong)(yong)報表。對外報稅(shui)用(yong)(yong)的(de)報表金(jin)用(yong)(yong)來報稅(shui)，報表格式可(ke)以很簡單(dan)，但(dan)內部管(guan)理(li)用(yong)(yong)的(de)保表一定要(yao)實(shi)用(yong)(yong)（前面已(yi)經談到財(cai)務報告體系），并且(qie)數據一定要(yao)完整、真實(shi)，切實(shi)反映企業的(de)發(fa)展全貌。必要(yao)時可(ke)行成兩套數據系統，各行其(qi)是。

第三，適(shi)當的(de)開(kai)展(zhan)一次(ci)內(nei)部清查，清查實物和往(wang)來款項，以便摸(mo)清家底(di)，做(zuo)到心(xin)中有數(shu)，亦(yi)便于以后工作的(de)開(kai)展(zhan)。

②建議：

根(gen)據財務(wu)體系(xi)建設的規律和公司自身的實際情況(kuang)，我們提出規范財務(wu)體系(xi)的基本原則是(shi)：會(hui)計核(he)算是(shi)基礎，首先要完善；同時可以逐步(bu)健全會(hui)計報告(gao)體系(xi)；在上述工(gong)作得(de)到(dao)明顯改善的時候(hou)，本著先易后難的角度，逐漸開展(zhan)財務(wu)管理(li)工(gong)作。

具體來說，在摸清(qing)家底后，首先重新(xin)梳理(li)財務核算(suan)系統：要做到(dao)內(nei)外報表(biao)有(you)別，內(nei)部管(guan)理(li)用報表(biao)真實(shi)、完整(zheng)、可靠(kao)（但也要高度保密）；健全成本(ben)核算(suan)體系，做到(dao)成本(ben)核算(suan)分工序、分品種（大類(lei)或中類(lei)），采(cai)用實(shi)際成本(ben)核算(suan)或者平時采(cai)用計劃價格核算(suan)但月末進行材料成本(ben)差異調整(zheng)。

同時可以(yi)健全(quan)財(cai)(cai)務(wu)(wu)周(zhou)報體(ti)系(xi)和財(cai)(cai)務(wu)(wu)月報體(ti)系(xi)，根據(ju)公(gong)司(si)的實際情況和需要，設(she)計財(cai)(cai)務(wu)(wu)周(zhou)報、月報種類和報告格式。在財(cai)(cai)務(wu)(wu)周(zhou)報中，要以(yi)資金周(zhou)報為核(he)(he)心。在財(cai)(cai)務(wu)(wu)月報中，要以(yi)成(cheng)本、收入對比分析及月度(du)考核(he)(he)表為中心。

在上述工作開展到一(yi)定程(cheng)度后，可考慮(lv)跟進存貨盤點(dian)管理（目前存貨盤點(dian)僅(jin)僅(jin)由(you)倉(cang)庫進行(xing)，起不到應有的(de)作用。規范(fan)的(de)盤點(dian)應由(you)財務牽(qian)頭，品(pin)管部、倉(cang)庫和各車(che)間參加，以便確定存貨的(de)數量、質量和金(jin)額(e)）、公司(si)費用開支標準的(de)制定與控制和定額(e)成本消耗的(de)考核等等。在這個(ge)過程(cheng)中，可以由(you)財務部門主導來完成，也可以采用專題小組(zu)的(de)形(xing)式(shi)來完成，具體形(xing)式(shi)根據企業(ye)的(de)情況而定。

再從更(geng)長(chang)期來看(kan)，推(tui)(tui)行全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)管理(li)（與(yu)年(nian)度生產計(ji)劃有相似點(dian)(dian)，但又(you)截然不(bu)同，這是公(gong)司(si)的(de)一種有效管理(li)手段）是必然的(de)選擇。在計(ji)劃進(jin)行全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)管理(li)的(de)初(chu)期，可從費用(yong)預(yu)算(suan)(suan)開始(shi)試點(dian)(dian)，積累經驗，逐漸推(tui)(tui)廣(guang)到公(gong)司(si)資金預(yu)算(suan)(suan)和生產經營(ying)預(yu)算(suan)(suan)，最后實(shi)行公(gong)司(si)全(quan)面(mian)預(yu)算(suan)(suan)管理(li)。

（三）績效考核體系有待于進一步規范

應(ying)該看(kan)到，績效(xiao)考(kao)核是公(gong)司管(guan)理(li)的(de)(de)另(ling)外一(yi)條主線，績效(xiao)考(kao)核成功與否，不(bu)僅對(dui)優(you)秀的(de)(de)員工，而且對(dui)普(pu)通員工的(de)(de)積極性也會有所(suo)損傷。對(dui)績效(xiao)考(kao)核的(de)(de)積極作用，多(duo)有書籍來(lai)闡述(shu)。在此不(bu)再贅述(shu)。

從實務操作來講，績效考核有一些(xie)問題是需要關注的：

①績效考核(he)是(shi)公司(si)(si)的一種管(guan)理手段，應該(gai)覆蓋公司(si)(si)的全體員工，即(ji)生產系統、銷(xiao)售系統和公司(si)(si)行政(zheng)管(guan)理人員。

對(dui)公司生產(chan)(chan)(chan)系(xi)統來講，目前(qian)是按(an)照產(chan)(chan)(chan)量(liang)考核(he)的(de)(de)(de)(de)，也就是計件工(gong)(gong)資制。對(dui)生產(chan)(chan)(chan)系(xi)統的(de)(de)(de)(de)考核(he)要由產(chan)(chan)(chan)量(liang)逐漸推進到以(yi)產(chan)(chan)(chan)量(liang)和單位消(xiao)耗成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)考核(he)并重，使生產(chan)(chan)(chan)經(jing)營系(xi)統的(de)(de)(de)(de)眼光不再(zai)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)局(ju)限在產(chan)(chan)(chan)量(liang)上(shang)(shang)，而(er)且還要更加(jia)關心原材物料的(de)(de)(de)(de)消(xiao)耗、設備的(de)(de)(de)(de)維修成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)以(yi)及水電的(de)(de)(de)(de)消(xiao)耗等方面，使降低(di)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)成(cheng)(cheng)(cheng)為生產(chan)(chan)(chan)系(xi)統人人關心的(de)(de)(de)(de)事情；再(zai)者，在車間(jian)與(yu)車間(jian)之間(jian)可以(yi)考慮(lv)模擬市(shi)場(chang)結算，由于(yu)上(shang)(shang)一(yi)道工(gong)(gong)序給下(xia)一(yi)道工(gong)(gong)序造(zao)成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)損失(shi)經(jing)鑒定后由上(shang)(shang)一(yi)道工(gong)(gong)序給與(yu)賠償。

對(dui)公司銷(xiao)售(shou)部(bu)門，目(mu)前采取是銷(xiao)售(shou)提(ti)成的方(fang)式進(jin)行考核(he)。對(dui)于銷(xiao)售(shou)部(bu)門的考核(he)，應考慮(lv)貨(huo)款回(hui)收(shou)的情況(kuang)，即既要考慮(lv)銷(xiao)售(shou)收(shou)入的實現，也要考慮(lv)資(zi)金的回(hui)籠情況(kuang)；

而對于管(guan)(guan)理(li)部門(men)(men)，應實行崗(gang)位考核(he)，其(qi)績效(xiao)根據崗(gang)位職責(ze)(ze)的(de)(de)(de)完成程度(du)和工作的(de)(de)(de)好(hao)壞來考核(he)。在這(zhe)里(li)有(you)個(ge)前提，就是各崗(gang)位職責(ze)(ze)如何(he)盡(jin)量的(de)(de)(de)明晰化、具體化，這(zhe)是管(guan)(guan)理(li)部門(men)(men)績效(xiao)考核(he)的(de)(de)(de)一個(ge)難點(dian)(dian)。在管(guan)(guan)理(li)部門(men)(men)的(de)(de)(de)考核(he)里(li)面，由(you)誰對他們評價也是一個(ge)難點(dian)(dian)。或(huo)(huo)(huo)者(zhe)是公司(si)(si)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)（包括車間主任）對所有(you)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)打分(fen)，然后匯(hui)總平均(jun)；或(huo)(huo)(huo)者(zhe)是公司(si)(si)董事(shi)長有(you)一定比例的(de)(de)(de)打分(fen)權(quan)，其(qi)余的(de)(de)(de)再由(you)其(qi)他的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)人員(yuan)打分(fen)，分(fen)別匯(hui)總平均(jun)后在乘以各自(zi)的(de)(de)(de)權(quan)重計分(fen)；或(huo)(huo)(huo)者(zhe)采用其(qi)他的(de)(de)(de)方式進(jin)行評價。

②在公司的(de)績效(xiao)評價里面，各個系統的(de)收(shou)入要有區別，但區別不易太大。

公司可(ke)以(yi)考(kao)慮(lv)收入向生產一線和銷售(shou)(shou)部(bu)門傾斜，但和其(qi)他部(bu)門也不易(yi)距(ju)離拉開過大。這(zhe)就(jiu)需(xu)要有(you)一個(ge)測(ce)算，比如銷售(shou)(shou)部(bu)門和生產系(xi)統之(zhi)間、生產系(xi)統與管理系(xi)統之(zhi)間，有(you)多大差(cha)距(ju)為宜，可(ke)以(yi)經過測(ce)算后確定一個(ge)系(xi)數，根據實施的(de)情況(kuang)適(shi)時進行調(diao)整。

另外(wai)，生產(chan)車間(jian)(jian)與生產(chan)車間(jian)(jian)之(zhi)間(jian)(jian)績(ji)效水平(ping)(ping)應當(dang)(dang)大體(ti)一(yi)(yi)致，不應當(dang)(dang)有(you)較大的(de)(de)差異(yi)(yi)，除非是技能有(you)特別大的(de)(de)差異(yi)(yi)；對于本(ben)車間(jian)(jian)來說，車間(jian)(jian)主任(ren)和普通(tong)工人(ren)收入(ru)的(de)(de)差異(yi)(yi)也不能聽之(zhi)任(ren)之(zhi)，而(er)應當(dang)(dang)確定一(yi)(yi)個上限(xian)，比如車間(jian)(jian)主任(ren)的(de)(de)工資(zi)不能高于車間(jian)(jian)人(ren)員平(ping)(ping)均工資(zi)的(de)(de)倍(bei)或者倍(bei)，具體(ti)的(de)(de)上限(xian)公司(si)可(ke)根據實際情況(kuang)執行。

③公司績效考核應有獨立(li)的(de)部門或者專員來實施。

如(ru)果(guo)有或(huo)者設(she)置(zhi)人(ren)力資源管(guan)(guan)理(li)部(bu)門(men)(men)，就應當由該部(bu)門(men)(men)來(lai)實(shi)施(shi)；如(ru)果(guo)沒有相應的部(bu)門(men)(men)，可(ke)考(kao)慮設(she)置(zhi)考(kao)核專員(yuan)來(lai)實(shi)施(shi)，考(kao)核專員(yuan)可(ke)以放在行政管(guan)(guan)理(li)部(bu)門(men)(men)或(huo)者財務部(bu)。但(dan)有一(yi)點可(ke)以肯(ken)定(ding)，不管(guan)(guan)是(shi)由專門(men)(men)的部(bu)門(men)(men)實(shi)施(shi)績效(xiao)評價還(huan)是(shi)設(she)置(zhi)專員(yuan)實(shi)施(shi)，都應該獨(du)立于生產系統和銷售部(bu)門(men)(men)之外。

六、其他方面的建議

恢(hui)復(fu)或建立周(zhou)生產經營(ying)調(diao)度辦公會(hui)。

每周定期企業管理咨詢報告的(de)(de)寫法及(ji)樣本召開(kai)的(de)(de)生(sheng)產經(jing)(jing)營(ying)(ying)調(diao)度會，是一個(ge)溝通交流的(de)(de)平臺。通過會議，公(gong)司董(dong)(dong)事長可以了解(jie)更多(duo)的(de)(de)生(sheng)產經(jing)(jing)營(ying)(ying)信息，隨時調(diao)度資源解(jie)決生(sheng)產經(jing)(jing)營(ying)(ying)中存在的(de)(de)問題，也(ye)可以使公(gong)司中層(ceng)干部（通常代表(biao)各個(ge)部門）之間得(de)到更多(duo)的(de)(de)交流，使部門之間的(de)(de)協作更加容(rong)易。同時，生(sheng)產經(jing)(jing)營(ying)(ying)調(diao)度會也(ye)是公(gong)司中層(ceng)干部了解(jie)董(dong)(dong)事長的(de)(de)意圖、計劃的(de)(de)平臺，以便于(yu)員工更好的(de)(de)貫徹和(he)落實公(gong)司指示。

基于(yu)以上(shang)考慮，建(jian)議公司恢復或建(jian)立周生產經(jing)營調(diao)度辦公會。

加大力度開拓國內市場

據(ju)了解，公司(si)目前(qian)直接外銷(xiao)的(de)(de)比例在左右(you)，內(nei)銷(xiao)占到公司(si)銷(xiao)售的(de)(de)。而(er)目前(qian)童車出(chu)(chu)口(kou)的(de)(de)市場越(yue)(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)(yue)激(ji)烈(lie)，價(jia)格(ge)(ge)競爭越(yue)(yue)(yue)(yue)越(yue)(yue)(yue)(yue)打(da)越(yue)(yue)(yue)(yue)低；而(er)對出(chu)(chu)口(kou)有較(jiao)大(da)影響(xiang)(xiang)(xiang)的(de)(de)人(ren)民幣升值預期(qi)亦非常(chang)強烈(lie)，據(ju)估(gu)計，人(ren)民幣升值在未來年的(de)(de)時(shi)間內(nei)兌換美元的(de)(de)比例能(neng)達到：左右(you)，這(zhe)會(hui)(hui)降(jiang)低企(qi)業出(chu)(chu)口(kou)產品的(de)(de)競爭力，從(cong)而(er)影響(xiang)(xiang)(xiang)到公司(si)的(de)(de)經濟效益(yi)；再(zai)(zai)從(cong)國(guo)(guo)內(nei)資(zi)金(jin)流動性泛濫的(de)(de)角度來說，流動性泛濫導(dao)致(zhi)國(guo)(guo)內(nei)的(de)(de)資(zi)產價(jia)格(ge)(ge)上漲并且(qie)引起國(guo)(guo)家外貿順差的(de)(de)大(da)幅增加，從(cong)而(er)使(shi)國(guo)(guo)內(nei)宏觀(guan)調(diao)(diao)控(kong)的(de)(de)壓力越(yue)(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)(yue)大(da)。國(guo)(guo)家相關部門(men)已(yi)經自年月(yue)日(ri)將關乎(hu)公司(si)的(de)(de)產品的(de)(de)出(chu)(chu)口(kou)退(tui)稅(shui)率從(cong)降(jiang)到，如果這(zhe)次出(chu)(chu)口(kou)退(tui)稅(shui)的(de)(de)下調(diao)(diao)不能(neng)起到明顯(xian)的(de)(de)作用，再(zai)(zai)次下調(diao)(diao)出(chu)(chu)口(kou)產品的(de)(de)退(tui)稅(shui)率是(shi)有可能(neng)的(de)(de)，這(zhe)會(hui)(hui)再(zai)(zai)次影響(xiang)(xiang)(xiang)到公司(si)的(de)(de)利益(yi)。

建(jian)議公司在開拓國外(wai)市場的(de)(de)同時，眼(yan)光進一步放(fang)到(dao)國內(nei)市場，下大力(li)氣(qi)開拓國內(nei)市場，加(jia)強和(he)(he)完善渠道建(jian)設。可考慮從中(zhong)小(xiao)城市入(ru)手，以避開競(jing)爭非(fei)常激烈的(de)(de)大城市和(he)(he)沿(yan)海城市；渠道建(jian)設上可考慮通(tong)過加(jia)盟(meng)的(de)(de)方式(shi)建(jian)立品牌店或(huo)者建(jian)立銷售分公司的(de)(de)方式(shi)。

把研(yan)發工作放在比較重要的位置，加(jia)大(da)研(yan)發和技術改造資金(jin)投入，切實提高企業的競爭優勢。

據了解，公司(si)(si)目前設有研(yan)發(fa)(fa)部門，但是(shi)只有一位員工，研(yan)發(fa)(fa)力(li)量(liang)嚴重不(bu)足(zu)。而研(yan)發(fa)(fa)是(shi)塑造公司(si)(si)競(jing)爭力(li)的(de)非(fei)常重要的(de)手段，研(yan)發(fa)(fa)力(li)量(liang)不(bu)足(zu)，公司(si)(si)產品(pin)更(geng)新(xin)不(bu)及(ji)時，導(dao)致公司(si)(si)的(de)發(fa)(fa)展后勁嚴重不(bu)足(zu)。這是(shi)非(fei)常值(zhi)得(de)重視的(de)事情。所以我們建議公司(si)(si)傾斜(xie)公司(si)(si)資源，加大(da)對研(yan)發(fa)(fa)的(de)投入。