【管(guan)理咨詢(xun)報(bao)告(gao)(gao)】管(guan)理咨詢(xun)報(bao)告(gao)(gao)模(mo)板格式(shi) 管(guan)理咨詢(xun)報(bao)告(gao)(gao)怎么(me)寫

管理咨詢報告怎么寫

管理(li)咨詢(xun)報告模板(ban)格式(shi)

一、管理咨詢目的

本次管理咨詢是在調(diao)閱(yue)相關資料、現(xian)場調(diao)研和溝通的(de)基礎之上，本著為管(guan)理(li)(li)當(dang)局提供(gong)決策依據的(de)目的(de)而進(jin)行的(de)，提出旨(zhi)在促(cu)進(jin)公司(si)規范發展的(de)管(guan)理(li)(li)咨詢方案。

二、管理咨詢把握的基本原則

管理當局利益(yi)(yi)最大(da)化(hua)。即在咨(zi)詢的時候以委托方(fang)的利益(yi)(yi)最大(da)化(hua)為(wei)出發點，統籌考慮各項(xiang)方(fang)案。

解決方(fang)(fang)案(an)操作化性強。即(ji)提(ti)供解決方(fang)(fang)案(an)，充(chong)分(fen)考慮(lv)方(fang)(fang)案(an)的可實(shi)施程度。

財務咨詢合同、解(jie)決方(fang)案多(duo)元(yuan)化。針對公(gong)司的具體(ti)情況(kuang)，我們提供數(shu)個解(jie)決方(fang)案供管理當局決策。

三、公司基本情況

略

四、公司規范的管理架構設想

目前來(lai)看，公司(si)的(de)(de)管理(li)(li)模式采用(yong)的(de)(de)是(shi)(shi)“廠長代(dai)理(li)(li)制”。具體的(de)(de)來(lai)說(shuo)，就是(shi)(shi)廠長（副(fu)總經理(li)(li)）負責生產經營系統的(de)(de)管理(li)(li)，包括(kuo)對(dui)生產部(bu)(bu)、品質管理(li)(li)部(bu)(bu)、倉庫、采購、研發、行政(zheng)等部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)管理(li)(li)，并直接對(dui)董(dong)事長負責。而董(dong)事長主要管理(li)(li)的(de)(de)部(bu)(bu)門(men)包括(kuo)財務部(bu)(bu)、銷售部(bu)(bu)。結構如下(xia)圖：

我們認(ren)為，上述管理架構的(de)設(she)置存在兩個(ge)方面的(de)缺陷：第一，生(sheng)產(chan)經營系統(tong)過(guo)于龐(pang)大，并且存在不(bu)相容(rong)職能相容(rong)的(de)情況(kuang)，不(bu)利于企業的(de)發展；第二，各部門之(zhi)間(jian)的(de)內部控(kong)制(zhi)關系不(bu)夠(gou)清晰，尤(you)其(qi)是對其(qi)他部門的(de)財(cai)務(wu)管理和人力資源管理力度不(bu)夠(gou)。在財(cai)務(wu)方面應該(gai)有更多的(de)監督和控(kong)制(zhi)職能體現在生(sheng)產(chan)經營過(guo)程中，比如(ru)財(cai)務(wu)要對生(sheng)產(chan)經營系統(tong)進(jin)行成本、庫存、費(fei)用等(deng)進(jin)行更有利的(de)管理和控(kong)制(zhi)。

所(suo)以(yi)比(bi)較(jiao)理(li)想的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)架構不(bu)應(ying)僅僅局(ju)限(xian)于(yu)(yu)(yu)上(shang)圖(tu)所(suo)示，而應(ying)有(you)所(suo)改(gai)進。首(shou)先，確立生產(chan)成本中(zhong)心概念，在這個(ge)概念里面(mian)，包括生產(chan)部(bu)(bu)以(yi)及下(xia)屬的(de)四個(ge)生產(chan)車間(jian)、品管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)部(bu)(bu)、倉庫和研發(fa)部(bu)(bu)，可統(tong)(tong)稱(cheng)為(wei)(wei)生產(chan)系統(tong)(tong)，這幾個(ge)部(bu)(bu)門(men)由一位副總經(jing)(jing)理(li)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)；對于(yu)(yu)(yu)行政部(bu)(bu)門(men)（建(jian)議此部(bu)(bu)門(men)在增加人力(li)資源管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)職能后(hou)改(gai)稱(cheng)為(wei)(wei)人力(li)行政管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)）和采(cai)購部(bu)(bu)門(men)由另外一位副總經(jing)(jing)理(li)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)轄(xia)(xia)；對于(yu)(yu)(yu)財務部(bu)(bu)門(men)和市場部(bu)(bu)可由董事(shi)長直(zhi)接管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)轄(xia)(xia)。其(qi)次，也(ye)是(shi)最為(wei)(wei)關(guan)鍵的(de)是(shi)各部(bu)(bu)門(men)之間(jian)要有(you)比(bi)較(jiao)強的(de)聯系，尤(you)其(qi)是(shi)以(yi)財務管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)和績(ji)效考核為(wei)(wei)中(zhong)心的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)把(ba)各部(bu)(bu)門(men)結(jie)合在一起，形成既各成系統(tong)(tong)，又緊密支持(chi)配合和相互監(jian)督的(de)局(ju)面(mian)。經(jing)(jing)過重(zhong)新設計后(hou)的(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)機(ji)構圖(tu)如下(xia)：

我們(men)以(yi)下發現(xian)的(de)問題、對策和建議都是基于這一(yi)基本思(si)路，并且(qie)是為了實(shi)現(xian)這個基本思(si)路而提出的(de)。

五、公司目前焏需規范的主要問題和建議

（一）制度缺失導致責權利不明晰，流程尚待規范。

存在的現象：

大事、關鍵事情無(wu)(wu)人做(zuo)，小事無(wu)(wu)人管；

各自為戰(zhan)，沒有整體團隊精神；

遇到問題相互推諉。有(you)些事情(qing)不講程序，員工可(ke)以找老板；

問題分析

現代企業的(de)管(guan)(guan)理(li)，大多數(shu)要(yao)(yao)經(jing)過制度(du)管(guan)(guan)理(li)的(de)這一階(jie)段，制度(du)管(guan)(guan)理(li)可(ke)以避(bi)免(mian)“一事一議”的(de)隨意性，同時(shi)也可(ke)通(tong)過制度(du)的(de)貫徹，使員工明白和理(li)解(jie)什(shen)么是可(ke)以做的(de)，什(shen)么是做了以后(hou)要(yao)(yao)受到懲罰(fa)的(de)。更重要(yao)(yao)的(de)是，用(yong)制度(du)進行日(ri)常(chang)管(guan)(guan)理(li)、重大和例外(wai)事項特殊審批(pi)的(de)思路是為了落實我(wo)們在上(shang)面提(ti)出的(de)管(guan)(guan)理(li)結構設想(xiang)。制度(du)的(de)發(fa)揮是緊密(mi)聯系各部門的(de)必要(yao)(yao)途徑和手段。關(guan)于制度(du)建設的(de)必要(yao)(yao)性很(hen)多，不再贅述(shu)。

制(zhi)度建設可(ke)分為(wei)兩(liang)個方(fang)面：一是制(zhi)度建設的完善程度；二是公司制(zhi)度執行的有效(xiao)程度。

制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)建(jian)(jian)立(li)的(de)(de)(de)(de)(de)完(wan)善程(cheng)度(du)(du)，這主(zhu)要(yao)體現為三個方(fang)面(mian)：首先制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)建(jian)(jian)立(li)是(shi)否有層(ceng)次，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)建(jian)(jian)立(li)第一(yi)個層(ceng)次是(shi)公(gong)司(si)(si)重(zhong)大事項方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)，包括公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)章程(cheng)、股東(dong)會的(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)責權(quan)限、董事會的(de)(de)(de)(de)(de)議事規則等等。第二(er)個層(ceng)次制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)方(fang)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)建(jian)(jian)設是(shi)指(zhi)各(ge)部(bu)(bu)門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)適用(yong)(yong)于全公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)規章制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)，比(bi)如財務管(guan)(guan)理制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)、績(ji)效(xiao)考核評(ping)價(jia)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)、公(gong)司(si)(si)人力資(zi)源管(guan)(guan)理辦(ban)法(fa)。第三個層(ceng)面(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)主(zhu)要(yao)是(shi)指(zhi)各(ge)部(bu)(bu)門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)各(ge)種制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)操作(zuo)實施(shi)細則，比(bi)如財務方(fang)面(mian)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)庫存管(guan)(guan)理辦(ban)法(fa)、技術(shu)部(bu)(bu)門制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)訂的(de)(de)(de)(de)(de)計量和產品質量認(ren)定(ding)辦(ban)法(fa)等等。其次制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)建(jian)(jian)立(li)是(shi)否成系統，是(shi)不是(shi)一(yi)個有機的(de)(de)(de)(de)(de)整體，在制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)建(jian)(jian)設的(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)大方(fang)面(mian)是(shi)不是(shi)有相(xiang)互(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)沖突甚至是(shi)矛盾的(de)(de)(de)(de)(de)存在。在一(yi)個系統性(xing)比(bi)較好的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)體系里面(mian)，要(yao)能(neng)做到(dao)各(ge)自發揮作(zuo)用(yong)(yong)而(er)(er)又相(xiang)互(hu)牽制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)，互(hu)動性(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)指(zhi)引著公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)發展；最后，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)的(de)(de)(de)(de)(de)建(jian)(jian)設操作(zuo)性(xing)要(yao)比(bi)較強，能(neng)建(jian)(jian)設而(er)(er)不能(neng)得(de)到(dao)實施(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)是(shi)不成功的(de)(de)(de)(de)(de)，但(dan)能(neng)操作(zuo)而(er)(er)成本比(bi)較高的(de)(de)(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)設計也是(shi)要(yao)慎重(zhong)考慮的(de)(de)(de)(de)(de)。

制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)建(jian)(jian)設(she)的(de)第(di)二個(ge)方面是制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)執行(xing)的(de)有效性。就公(gong)司(si)(si)來講，目前看還不是最主要的(de)問(wen)題。主要還是制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)建(jian)(jian)設(she)完善性中(zhong)第(di)二個(ge)層次(ci)和(he)第(di)三個(ge)層次(ci)的(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)建(jian)(jian)設(she)還存在一些問(wen)題，尤(you)其是個(ge)別(bie)部門的(de)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)缺失嚴(yan)重，包(bao)括固定(ding)資(zi)(zi)產管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)、庫(ku)存盤點管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)、成本控制(zhi)(zhi)(zhi)規程、公(gong)司(si)(si)統一的(de)績效考核管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)、公(gong)司(si)(si)合同管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)、物資(zi)(zi)采購規程、人力(li)資(zi)(zi)源管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)、質(zhi)量認定(ding)和(he)處罰管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)辦法(fa)、公(gong)司(si)(si)費用開支標準和(he)控制(zhi)(zhi)(zhi)制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)(du)(du)等(deng)等(deng)。

對策與建議

建議一：

在公司內部成立制度(du)(du)建設小組，統籌負責公司第二層(ceng)次(ci)和第三層(ceng)次(ci)的制度(du)(du)建設。

在(zai)制度建設小(xiao)組(zu)的人員構成上，可以考(kao)慮由董事長任組(zu)長，一位副(fu)總裁任常務(wu)副(fu)組(zu)長，公(gong)司所有(you)中層以上干部任組(zu)員。

具體操作(zuo)，可以(yi)由(you)制(zhi)度(du)(du)建設(she)小組經(jing)過充分討(tao)論，確定(ding)重大欠缺(que)的公司制(zhi)度(du)(du)，明確相關的負(fu)(fu)責部(bu)門(men)和部(bu)門(men)負(fu)(fu)責人(ren)，制(zhi)定(ding)具體的工作(zuo)計劃(hua)，經(jing)組長同(tong)意后開(kai)始實施。

經(jing)過各部門制(zhi)定的制(zhi)度，首先(xian)在各自(zi)部門充分(fen)討(tao)論(lun)和修(xiu)改(gai)，然后(hou)遞交公司(si)制(zhi)度建設(she)小組(zu)討(tao)論(lun)修(xiu)改(gai)后(hou)，最后(hou)向組(zu)長(chang)(chang)匯報(bao)相(xiang)應的制(zhi)度建設(she)，以進(jin)行(xing)最后(hou)的修(xiu)改(gai)。經(jing)組(zu)長(chang)(chang)同意后(hou)發文實施。

建議二：

由公(gong)司(si)(si)(si)一位(wei)副總裁牽頭負責公(gong)司(si)(si)(si)制(zhi)(zhi)度(du)建設，并召集相關部(bu)門會議，指令相關部(bu)門制(zhi)(zhi)定(ding)公(gong)司(si)(si)(si)第(di)二層次(ci)和第(di)三層次(ci)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)。部(bu)門制(zhi)(zhi)定(ding)后(hou)的(de)制(zhi)(zhi)度(du)通(tong)過制(zhi)(zhi)度(du)簽證單的(de)方(fang)式，流轉各相關部(bu)門傳閱、提出(chu)修改意(yi)見后(hou)最后(hou)報經公(gong)司(si)(si)(si)董事長同意(yi)后(hou)發文執(zhi)行。

建議三：

向管理咨詢公司外(wai)包(bao)，推出(chu)整套的制(zhi)度(du)建(jian)(jian)設(she)體(ti)系；或者公司做(zuo)自己能做(zuo)的，而將有一定(ding)難度(du)的制(zhi)度(du)建(jian)(jian)設(she)外(wai)包(bao)給咨(zi)詢公司。

（二）財務體系建設的不明朗和不完善，導致財務未能完全發揮其監督和控制業務流程的職能，起不到應有的預警作用。

存在的部分現象：

財(cai)務(wu)不(bu)能及時準確反映產品的真實成本；

公司高管不看財務報表；

財務從未參加過庫存盤點；

部(bu)分采購(gou)僅經采購(gou)部(bu)門和財務部(bu)門簽字即行付款，未經公(gong)司(si)董(dong)事長審批；

財務在成(cheng)本控制與規劃方(fang)面沒有(you)大(da)的作(zuo)為；

部(bu)分會計科目設置不合理(li)等(deng)等(deng)。

問題分析

就(jiu)公(gong)司內(nei)部而(er)言，一(yi)個良好的財(cai)務體(ti)(ti)系(xi)應該(gai)包括會計核算(suan)體(ti)(ti)系(xi)、財(cai)務管理體(ti)(ti)系(xi)和財(cai)務報告體(ti)(ti)系(xi)。

會計核(he)(he)算(suan)是(shi)財(cai)務體系的(de)(de)前(qian)提和基礎(chu)。一個好的(de)(de)會計核(he)(he)算(suan)能(neng)真(zhen)實(shi)、及(ji)時(shi)(shi)(shi)、完整的(de)(de)反映公(gong)司(si)的(de)(de)資(zi)產狀況(kuang)(kuang)和經營情(qing)(qing)況(kuang)(kuang)，尤其(qi)是(shi)產品成本(ben)的(de)(de)核(he)(he)算(suan)更為(wei)關鍵。從公(gong)司(si)目前(qian)的(de)(de)情(qing)(qing)況(kuang)(kuang)看，會計核(he)(he)算(suan)存在的(de)(de)部分問(wen)題是(shi)：部分會計科(ke)目核(he)(he)算(suan)內容不(bu)(bu)(bu)準確(que)，表(biao)現為(wei)運費(fei)（包括海外運費(fei)）在“管理(li)費(fei)用”中(zhong)核(he)(he)算(suan)，付(fu)給鎮擔保公(gong)司(si)的(de)(de)擔保費(fei)在“短期(qi)投資(zi)”中(zhong)核(he)(he)算(suan)；其(qi)次(ci)，成本(ben)核(he)(he)算(suan)不(bu)(bu)(bu)健全不(bu)(bu)(bu)完善，表(biao)現為(wei)未能(neng)按各工序(xu)核(he)(he)算(suan)成本(ben)；成本(ben)核(he)(he)算(suan)平時(shi)(shi)(shi)采(cai)用計劃成本(ben)核(he)(he)算(suan)，年(nian)終進行調整，不(bu)(bu)(bu)能(neng)及(ji)時(shi)(shi)(shi)提供(gong)真(zhen)實(shi)的(de)(de)產品成本(ben)，以便管理(li)者(zhe)決策；帳面(mian)庫存數與實(shi)際(ji)數據(ju)有差異而不(bu)(bu)(bu)能(neng)及(ji)時(shi)(shi)(shi)調整，庫存數據(ju)不(bu)(bu)(bu)真(zhen)實(shi)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。

財(cai)(cai)務管(guan)理(li)(li)是財(cai)(cai)務體系的(de)核心工作(zuo)，也是財(cai)(cai)務工作(zuo)的(de)重中之(zhi)重。是財(cai)(cai)務為(wei)各(ge)部門提供(gong)支持服務以(yi)及監督(du)管(guan)理(li)(li)的(de)有效手(shou)段，正是通過財(cai)(cai)務管(guan)理(li)(li)工作(zuo)，大(da)大(da)提升和各(ge)部門的(de)聯系與控(kong)制(zhi)，從而得以(yi)較大(da)提升公(gong)(gong)司的(de)管(guan)理(li)(li)能力。就公(gong)(gong)司目前的(de)情(qing)況(kuang)來看(kan)，財(cai)(cai)務管(guan)理(li)(li)工作(zuo)力度(du)不大(da)，尤其(qi)是在(zai)車(che)間生產成本的(de)規劃和控(kong)制(zhi)、公(gong)(gong)司費用開支標(biao)準與控(kong)制(zhi)、庫(ku)存盤點管(guan)理(li)(li)、預算管(guan)理(li)(li)、對生產系統的(de)定額(e)消耗(hao)考核等方面未見(jian)有較大(da)的(de)工作(zuo)開展(zhan)，甚至在(zai)資金的(de)支付方面存在(zai)較大(da)的(de)漏洞。財(cai)(cai)務管(guan)理(li)(li)也是公(gong)(gong)司要(yao)高度(du)重視的(de)。

財(cai)(cai)務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)是(shi)(shi)(shi)財(cai)(cai)務(wu)體系(xi)向外輸出(chu)(chu)信息(xi)的(de)載體，特別是(shi)(shi)(shi)向公(gong)司(si)高管(guan)提供決策依據的(de)重要信息(xi)。公(gong)司(si)高管(guan)不重視財(cai)(cai)務(wu)部出(chu)(chu)具的(de)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表(biao)(biao)(biao)，是(shi)(shi)(shi)因為(wei)財(cai)(cai)務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)體系(xi)不健(jian)全(quan)，未能用(yong)易(yi)懂的(de)“會計(ji)語言(yan)”給公(gong)司(si)提供有用(yong)的(de)信息(xi)。一個健(jian)全(quan)的(de)財(cai)(cai)務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)體系(xi)體現為(wei)年度(du)(du)財(cai)(cai)務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)、月(yue)度(du)(du)財(cai)(cai)務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)和(he)周報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表(biao)(biao)(biao)。月(yue)度(du)(du)財(cai)(cai)務(wu)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)告(gao)應該包括月(yue)度(du)(du)考核表(biao)(biao)(biao)、資金(jin)(jin)月(yue)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表(biao)(biao)(biao)、個人借(jie)款月(yue)統(tong)計(ji)表(biao)(biao)(biao)、產品生(sheng)產成本明(ming)細表(biao)(biao)(biao)、收(shou)入成本月(yue)度(du)(du)分析(xi)表(biao)(biao)(biao)、報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)廢毀損物資月(yue)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表(biao)(biao)(biao)、存貨盤點差異等。周報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表(biao)(biao)(biao)是(shi)(shi)(shi)以(yi)資金(jin)(jin)為(wei)中心的(de)報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)表(biao)(biao)(biao)體系(xi)，在資金(jin)(jin)周報(bao)(bao)(bao)(bao)(bao)中，不僅統(tong)計(ji)本周收(shou)回(hui)和(he)支出(chu)(chu)的(de)資金(jin)(jin)，而(er)且要調度(du)(du)下周的(de)資金(jin)(jin)回(hui)籠(long)情況和(he)資金(jin)(jin)的(de)開支，以(yi)做到“預(yu)則立”，盡量(liang)避(bi)免入不敷出(chu)(chu)的(de)情況。

對策與建議

①加強財務體系建(jian)設的三個前提：

第一是人(ren)的因素(su)，要(yao)有一個合適的財(cai)務(wu)(wu)經(jing)理（主管），財(cai)務(wu)(wu)經(jing)理不僅熟悉工業(ye)成本核算，而且(qie)要(yao)有財(cai)務(wu)(wu)管理經(jing)驗，能在敬業(ye)的前(qian)提下放手開展工作(zuo)；

第(di)二，出(chu)于特殊原因考(kao)慮，公(gong)司的(de)財務核算以及財務報(bao)(bao)表(biao)(biao)要分為對外報(bao)(bao)稅用(yong)報(bao)(bao)表(biao)(biao)和內部(bu)管(guan)理用(yong)報(bao)(bao)表(biao)(biao)。對外報(bao)(bao)稅用(yong)的(de)報(bao)(bao)表(biao)(biao)金用(yong)來報(bao)(bao)稅，報(bao)(bao)表(biao)(biao)格式可以很簡(jian)單(dan)，但內部(bu)管(guan)理用(yong)的(de)保表(biao)(biao)一(yi)定(ding)要實用(yong)（前面已經談到財務報(bao)(bao)告體系），并(bing)且數(shu)據一(yi)定(ding)要完整、真實，切實反映企(qi)業的(de)發展全(quan)貌(mao)。必要時(shi)可行成兩套數(shu)據系統，各行其是。

第三(san)，適當(dang)的開展(zhan)(zhan)一(yi)次內部清查，清查實物和往(wang)來款項(xiang)，以(yi)便摸清家底，做到心(xin)中有數，亦便于以(yi)后工(gong)作的開展(zhan)(zhan)。

②建議：

根據財(cai)務體系建設的(de)規(gui)律和(he)公司自身(shen)的(de)實際情(qing)況，我們提出規(gui)范財(cai)務體系的(de)基本原則是：會(hui)計核算是基礎，首先要完(wan)善；同時可以逐步健全會(hui)計報告體系；在(zai)上述工作(zuo)得到明顯改善的(de)時候，本著先易(yi)后難的(de)角(jiao)度，逐漸(jian)開展財(cai)務管理工作(zuo)。

具(ju)體(ti)來說，在摸清家底(di)后(hou)，首(shou)先重(zhong)新梳理(li)財務核(he)(he)算(suan)(suan)(suan)系(xi)統：要(yao)做到(dao)內外報表有別(bie)，內部管理(li)用(yong)(yong)報表真實(shi)、完整(zheng)(zheng)、可靠（但也要(yao)高度保(bao)密）；健全成本(ben)核(he)(he)算(suan)(suan)(suan)體(ti)系(xi)，做到(dao)成本(ben)核(he)(he)算(suan)(suan)(suan)分(fen)工(gong)序、分(fen)品種（大類或(huo)中類），采(cai)(cai)用(yong)(yong)實(shi)際(ji)成本(ben)核(he)(he)算(suan)(suan)(suan)或(huo)者平(ping)時采(cai)(cai)用(yong)(yong)計劃價格核(he)(he)算(suan)(suan)(suan)但月(yue)末進(jin)行(xing)材(cai)料成本(ben)差(cha)異調整(zheng)(zheng)。

同時可以健全財(cai)務周報體(ti)系(xi)和(he)(he)財(cai)務月報體(ti)系(xi)，根據公司(si)的(de)實(shi)際情況和(he)(he)需要，設(she)計財(cai)務周報、月報種類和(he)(he)報告格式。在(zai)財(cai)務周報中(zhong)，要以資金周報為核心(xin)。在(zai)財(cai)務月報中(zhong)，要以成本、收入對比分析及月度考核表(biao)為中(zhong)心(xin)。

在上述工作開(kai)(kai)展到(dao)一定(ding)程(cheng)度后，可(ke)(ke)考(kao)慮跟進(jin)存(cun)貨(huo)盤點(dian)(dian)管理(li)（目前存(cun)貨(huo)盤點(dian)(dian)僅僅由(you)倉庫進(jin)行，起不到(dao)應有(you)的作用。規范的盤點(dian)(dian)應由(you)財(cai)務牽頭，品管部、倉庫和(he)(he)各車間參加，以便確定(ding)存(cun)貨(huo)的數量、質量和(he)(he)金額）、公司費用開(kai)(kai)支標準的制定(ding)與控制和(he)(he)定(ding)額成本消耗的考(kao)核等等。在這(zhe)個過程(cheng)中，可(ke)(ke)以由(you)財(cai)務部門主(zhu)導來完(wan)成，也可(ke)(ke)以采用專題小組的形(xing)式來完(wan)成，具體(ti)形(xing)式根據企業(ye)的情況(kuang)而定(ding)。

再從更長期來看，推行(xing)全面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)管(guan)理（與年度生產計劃(hua)有相(xiang)似點，但又截(jie)然不同，這是(shi)(shi)公(gong)司的一種有效管(guan)理手段）是(shi)(shi)必然的選擇。在計劃(hua)進(jin)行(xing)全面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)管(guan)理的初期，可(ke)從費(fei)用(yong)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)開(kai)始試點，積(ji)累經(jing)驗，逐漸推廣到公(gong)司資金預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)和生產經(jing)營(ying)預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)，最后(hou)實行(xing)公(gong)司全面預(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)管(guan)理。

（三）績效考核體系有待于進一步規范

應該(gai)看到，績效考核是(shi)公司管理(li)的(de)(de)另外(wai)一條主線，績效考核成功與否，不(bu)僅對優(you)秀的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)，而(er)且對普通員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)積極(ji)(ji)性(xing)也(ye)會有所損(sun)傷(shang)。對績效考核的(de)(de)積極(ji)(ji)作用，多(duo)有書籍來(lai)闡述(shu)。在(zai)此不(bu)再贅述(shu)。

從(cong)實(shi)務操作(zuo)來講，績效考核(he)有一些問題是需要關注的：

①績(ji)效考核(he)是(shi)公司的(de)一(yi)種(zhong)管理手段，應該覆蓋公司的(de)全體員工，即(ji)生產系統、銷(xiao)售系統和公司行(xing)政(zheng)管理人員。

對公(gong)司(si)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)系(xi)統(tong)來(lai)講，目前是按照產(chan)(chan)(chan)量考(kao)核(he)的(de)(de)(de)，也就是計(ji)件工(gong)資制。對生(sheng)產(chan)(chan)(chan)系(xi)統(tong)的(de)(de)(de)考(kao)核(he)要(yao)由(you)產(chan)(chan)(chan)量逐漸推進到以(yi)產(chan)(chan)(chan)量和單位消耗(hao)成本考(kao)核(he)并重，使(shi)生(sheng)產(chan)(chan)(chan)經營(ying)系(xi)統(tong)的(de)(de)(de)眼光(guang)不(bu)再(zai)僅(jin)僅(jin)局限在產(chan)(chan)(chan)量上，而且還要(yao)更加關心(xin)原(yuan)材物(wu)料的(de)(de)(de)消耗(hao)、設備的(de)(de)(de)維修(xiu)成本以(yi)及水電(dian)的(de)(de)(de)消耗(hao)等方(fang)面，使(shi)降低(di)成本成為生(sheng)產(chan)(chan)(chan)系(xi)統(tong)人(ren)人(ren)關心(xin)的(de)(de)(de)事情；再(zai)者，在車(che)間與車(che)間之間可以(yi)考(kao)慮(lv)模擬市場(chang)結算，由(you)于(yu)上一道(dao)工(gong)序(xu)(xu)給下一道(dao)工(gong)序(xu)(xu)造成的(de)(de)(de)損失經鑒定后由(you)上一道(dao)工(gong)序(xu)(xu)給與賠(pei)償。

對公司銷(xiao)售(shou)部門(men)，目前采取是銷(xiao)售(shou)提成的(de)方式進行考(kao)核。對于銷(xiao)售(shou)部門(men)的(de)考(kao)核，應考(kao)慮(lv)貨款回收的(de)情況，即既要考(kao)慮(lv)銷(xiao)售(shou)收入的(de)實(shi)現，也要考(kao)慮(lv)資金(jin)的(de)回籠(long)情況；

而對(dui)于管(guan)(guan)(guan)理(li)部(bu)門(men)，應(ying)實行(xing)崗位(wei)考核(he)，其(qi)績效(xiao)根據崗位(wei)職責的(de)(de)(de)(de)完成程度和(he)工作的(de)(de)(de)(de)好壞(huai)來考核(he)。在這里有(you)個(ge)前提，就是各崗位(wei)職責如何盡量的(de)(de)(de)(de)明晰化(hua)、具體化(hua)，這是管(guan)(guan)(guan)理(li)部(bu)門(men)績效(xiao)考核(he)的(de)(de)(de)(de)一個(ge)難點。在管(guan)(guan)(guan)理(li)部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)考核(he)里面，由誰對(dui)他(ta)們評價(jia)也是一個(ge)難點。或(huo)者是公(gong)司的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)（包括車間主任）對(dui)所(suo)有(you)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)打(da)分，然后(hou)匯總平均；或(huo)者是公(gong)司董(dong)事(shi)長有(you)一定比例的(de)(de)(de)(de)打(da)分權，其(qi)余的(de)(de)(de)(de)再由其(qi)他(ta)的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)人(ren)員(yuan)(yuan)打(da)分，分別匯總平均后(hou)在乘以各自的(de)(de)(de)(de)權重計分；或(huo)者采(cai)用其(qi)他(ta)的(de)(de)(de)(de)方式進行(xing)評價(jia)。

②在公司(si)的績效(xiao)評價(jia)里面，各個系統的收入要(yao)有(you)區(qu)別，但區(qu)別不易太大。

公司可(ke)(ke)以考慮收(shou)入向生產一線和銷(xiao)售部(bu)門傾斜(xie)，但(dan)和其他(ta)部(bu)門也不易距離(li)拉開過(guo)大(da)。這就需要有一個測(ce)算，比如銷(xiao)售部(bu)門和生產系(xi)(xi)統(tong)之間、生產系(xi)(xi)統(tong)與管理系(xi)(xi)統(tong)之間，有多大(da)差(cha)距為(wei)宜，可(ke)(ke)以經過(guo)測(ce)算后確(que)定一個系(xi)(xi)數，根據實(shi)施的情況適時進行(xing)調(diao)整。

另外，生產車(che)(che)間與生產車(che)(che)間之(zhi)間績效水平應當大體一(yi)致，不(bu)應當有較大的(de)差異，除非(fei)是技能(neng)有特別大的(de)差異；對于本(ben)車(che)(che)間來說(shuo)，車(che)(che)間主(zhu)任和普通工(gong)人收入的(de)差異也(ye)不(bu)能(neng)聽之(zhi)任之(zhi)，而應當確定一(yi)個上(shang)(shang)限，比(bi)如(ru)車(che)(che)間主(zhu)任的(de)工(gong)資不(bu)能(neng)高于車(che)(che)間人員平均工(gong)資的(de)倍(bei)或(huo)者倍(bei)，具體的(de)上(shang)(shang)限公(gong)司可根(gen)據實際情(qing)況(kuang)執行(xing)。

③公司績效考核應有獨立的部(bu)門或者專員來實施。

如(ru)果有(you)或(huo)者設置人(ren)力資源(yuan)管理部門(men)，就應(ying)當由該(gai)部門(men)來(lai)實施(shi)(shi)；如(ru)果沒有(you)相應(ying)的(de)部門(men)，可(ke)考(kao)慮設置考(kao)核專(zhuan)(zhuan)員(yuan)來(lai)實施(shi)(shi)，考(kao)核專(zhuan)(zhuan)員(yuan)可(ke)以放在行政管理部門(men)或(huo)者財務部。但有(you)一點可(ke)以肯定，不管是由專(zhuan)(zhuan)門(men)的(de)部門(men)實施(shi)(shi)績效評價還(huan)是設置專(zhuan)(zhuan)員(yuan)實施(shi)(shi)，都應(ying)該(gai)獨立(li)于生產(chan)系(xi)統和銷(xiao)售部門(men)之(zhi)外(wai)。

六、其他方面的建議

恢復或建立周生產經營調度(du)辦公會(hui)。

每周定期企業管理咨詢報告的(de)(de)寫(xie)法及(ji)樣(yang)本召開的(de)(de)生產(chan)經(jing)營調(diao)度會，是(shi)(shi)一個(ge)溝通交(jiao)流的(de)(de)平臺(tai)。通過會議，公司(si)董(dong)事長(chang)可以(yi)了(le)解(jie)更多的(de)(de)生產(chan)經(jing)營信息，隨(sui)時調(diao)度資(zi)源解(jie)決生產(chan)經(jing)營中存在的(de)(de)問(wen)題，也可以(yi)使公司(si)中層干(gan)(gan)部（通常代表各(ge)個(ge)部門）之間得(de)到更多的(de)(de)交(jiao)流，使部門之間的(de)(de)協作更加容易。同時，生產(chan)經(jing)營調(diao)度會也是(shi)(shi)公司(si)中層干(gan)(gan)部了(le)解(jie)董(dong)事長(chang)的(de)(de)意圖、計(ji)劃的(de)(de)平臺(tai)，以(yi)便于員(yuan)工(gong)更好的(de)(de)貫徹和(he)落實公司(si)指示。

基于(yu)以上考慮，建議公司(si)恢復或(huo)建立周(zhou)生產(chan)經營調度辦(ban)公會。

加大力度開拓國內市場

據了解，公(gong)司(si)(si)目(mu)前(qian)直接外(wai)銷的(de)(de)(de)(de)(de)(de)比(bi)例(li)在(zai)左右，內(nei)(nei)(nei)銷占到(dao)(dao)公(gong)司(si)(si)銷售(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。而目(mu)前(qian)童車出(chu)口(kou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)市場(chang)越(yue)來(lai)越(yue)激烈，價(jia)格競爭越(yue)越(yue)打(da)越(yue)低(di)；而對出(chu)口(kou)有(you)較大影響的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)民(min)幣升值預期亦非常強(qiang)烈，據估計，人(ren)(ren)民(min)幣升值在(zai)未來(lai)年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)間內(nei)(nei)(nei)兌換美元的(de)(de)(de)(de)(de)(de)比(bi)例(li)能達到(dao)(dao)：左右，這(zhe)會(hui)降低(di)企(qi)業出(chu)口(kou)產(chan)(chan)品的(de)(de)(de)(de)(de)(de)競爭力(li)，從(cong)而影響到(dao)(dao)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經濟效益；再從(cong)國(guo)(guo)內(nei)(nei)(nei)資金流(liu)(liu)動性泛(fan)(fan)濫的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度來(lai)說，流(liu)(liu)動性泛(fan)(fan)濫導(dao)致國(guo)(guo)內(nei)(nei)(nei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)資產(chan)(chan)價(jia)格上漲并且引(yin)起國(guo)(guo)家外(wai)貿順(shun)差的(de)(de)(de)(de)(de)(de)大幅增加，從(cong)而使(shi)國(guo)(guo)內(nei)(nei)(nei)宏觀調控的(de)(de)(de)(de)(de)(de)壓力(li)越(yue)來(lai)越(yue)大。國(guo)(guo)家相關部門已經自(zi)年(nian)月日將關乎(hu)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品的(de)(de)(de)(de)(de)(de)出(chu)口(kou)退(tui)(tui)稅率(lv)從(cong)降到(dao)(dao)，如果這(zhe)次(ci)(ci)出(chu)口(kou)退(tui)(tui)稅的(de)(de)(de)(de)(de)(de)下(xia)調不能起到(dao)(dao)明顯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)作用，再次(ci)(ci)下(xia)調出(chu)口(kou)產(chan)(chan)品的(de)(de)(de)(de)(de)(de)退(tui)(tui)稅率(lv)是(shi)有(you)可能的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，這(zhe)會(hui)再次(ci)(ci)影響到(dao)(dao)公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)利益。

建議公(gong)司在開拓(tuo)國(guo)外市(shi)(shi)場(chang)(chang)的同時，眼光進(jin)一(yi)步放到國(guo)內(nei)市(shi)(shi)場(chang)(chang)，下大力氣開拓(tuo)國(guo)內(nei)市(shi)(shi)場(chang)(chang)，加強和完善渠道建設(she)。可(ke)考慮從中小城市(shi)(shi)入手，以避開競爭非(fei)常激(ji)烈的大城市(shi)(shi)和沿(yan)海(hai)城市(shi)(shi)；渠道建設(she)上(shang)可(ke)考慮通過加盟的方(fang)式建立(li)品(pin)牌店或者建立(li)銷售(shou)分公(gong)司的方(fang)式。

把研(yan)發工作放在比(bi)較重要(yao)的位置，加(jia)大研(yan)發和(he)技術改造資金投入(ru)，切實提(ti)高企業的競爭優勢(shi)。

據了解，公(gong)(gong)司(si)目前設有研發(fa)部(bu)門，但是(shi)只有一位員工，研發(fa)力(li)(li)(li)量(liang)嚴重(zhong)(zhong)不足。而研發(fa)是(shi)塑造公(gong)(gong)司(si)競爭力(li)(li)(li)的(de)非(fei)(fei)常重(zhong)(zhong)要的(de)手段，研發(fa)力(li)(li)(li)量(liang)不足，公(gong)(gong)司(si)產品更(geng)新不及時(shi)，導致公(gong)(gong)司(si)的(de)發(fa)展后勁(jing)嚴重(zhong)(zhong)不足。這是(shi)非(fei)(fei)常值得(de)重(zhong)(zhong)視的(de)事情。所以我們建議公(gong)(gong)司(si)傾斜(xie)公(gong)(gong)司(si)資源，加大對(dui)研發(fa)的(de)投(tou)入(ru)。