芒果视频下载

kpi是什么意思

KPI即(ji)關鍵績效(xiao)指標(biao)（Key Performance Indicator），是(shi)通過對組(zu)織內部流程的(de)輸入端、輸出端的(de)關鍵參數進(jin)行設置(zhi)、取樣、計算、分(fen)析，衡量流程績效(xiao)的(de)一種目(mu)標(biao)式(shi)量化管理(li)指標(biao)，是(shi)把企業的(de)戰略目(mu)標(biao)分(fen)解為可操作的(de)工作目(mu)標(biao)的(de)工具，是(shi)企業績效(xiao)管理(li)的(de)基礎(chu)。

KPI可以(yi)是(shi)部(bu)門主(zhu)管(guan)(guan)明(ming)確部(bu)門的(de)(de)主(zhu)要(yao)責任，并以(yi)此為基礎，明(ming)確部(bu)門人員(yuan)的(de)(de)業績(ji)衡量指(zhi)標(biao)。建(jian)立明(ming)確的(de)(de)切(qie)實可行的(de)(de)KPI體系，是(shi)做好績(ji)效管(guan)(guan)理的(de)(de)關鍵(jian)。關鍵(jian)績(ji)效指(zhi)標(biao)是(shi)用(yong)于衡量工作人員(yuan)工作績(ji)效表現(xian)的(de)(de)量化指(zhi)標(biao)，是(shi)績(ji)效計劃的(de)(de)重要(yao)組成部(bu)分。

kpi的理論基礎

關(guan)鍵(jian)(jian)績效指標符合一(yi)個重要的(de)(de)(de)管理(li)原(yuan)理(li)：“二八原(yuan)理(li)”。二八原(yuan)理(li)是由(you)意大利經濟(ji)學(xue)家帕累托提出的(de)(de)(de)一(yi)個經濟(ji)學(xue)原(yuan)理(li)，即(ji)一(yi)個企業(ye)在價(jia)值創(chuang)造過程中，每(mei)個部(bu)門和每(mei)一(yi)位員工的(de)(de)(de)80%的(de)(de)(de)工作(zuo)任務是由(you)20%的(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)(jian)行(xing)為完成的(de)(de)(de)，抓(zhua)(zhua)住20%的(de)(de)(de)關(guan)鍵(jian)(jian)，就抓(zhua)(zhua)住了(le)主體。

二八原理為績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)指(zhi)明(ming)了方(fang)向，即考(kao)核(he)工(gong)(gong)作(zuo)的(de)主要精(jing)力要放(fang)(fang)在(zai)關(guan)(guan)鍵的(de)結果和關(guan)(guan)鍵的(de)過程(cheng)上。于是(shi)，所謂的(de)績(ji)效(xiao)考(kao)核(he)，一(yi)定(ding)放(fang)(fang)在(zai)關(guan)(guan)鍵績(ji)效(xiao)指(zhi)標上，考(kao)核(he)工(gong)(gong)作(zuo)一(yi)定(ding)要圍繞(rao)關(guan)(guan)鍵績(ji)效(xiao)指(zhi)標展開。

KPI的主要作用

1、根據公司的發展規劃或目標計劃來確定部門或個人的績效目標；

2、監測(ce)與績效目(mu)標有(you)關的運作過程；

3、及時發(fa)(fa)現潛在的(de)(de)問題，發(fa)(fa)現需要改進的(de)(de)地(di)方，并反饋給相應部門或個人；

4、KPI輸出是績效評價的基(ji)礎(chu)和(he)依據。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這首(shou)先意味著，作(zuo)為衡(heng)量各職(zhi)位(wei)工作(zuo)績效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)，關鍵績效(xiao)指標(biao)(biao)所體現的(de)(de)(de)(de)(de)衡(heng)量內容最終取(qu)決于公(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)。當關鍵績效(xiao)指標(biao)(biao)構成(cheng)(cheng)公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)有效(xiao)組(zu)成(cheng)(cheng)部分(fen)(fen)或支持體系時，它所衡(heng)量的(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)位(wei)便(bian)以實(shi)現公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)相(xiang)關部分(fen)(fen)作(zuo)為自身的(de)(de)(de)(de)(de)主要職(zhi)責；如果KPI與公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)脫離，則它所衡(heng)量的(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)位(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)努力方(fang)向也將與公(gong)司(si)(si)戰(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)現產生分(fen)(fen)歧。

KPI來自于對(dui)(dui)公(gong)司戰略(lve)目(mu)標(biao)的分解(jie)，其第二層含義在于，KPI是(shi)對(dui)(dui)公(gong)司戰略(lve)目(mu)標(biao)的進(jin)一步細化和發(fa)展(zhan)。公(gong)司戰略(lve)目(mu)標(biao)是(shi)長期的、指導(dao)性(xing)的、概括性(xing)的，而各職(zhi)位的關鍵(jian)績效(xiao)指標(biao)內(nei)容豐富，針對(dui)(dui)職(zhi)位而設置(zhi)，著(zhu)眼于考核當(dang)年的工作績效(xiao)、具(ju)有可衡(heng)量性(xing)。因此，關鍵(jian)績效(xiao)指標(biao)是(shi)對(dui)(dui)真正驅動公(gong)司戰略(lve)目(mu)標(biao)實現的具(ju)體(ti)因素的發(fa)掘，是(shi)公(gong)司戰略(lve)對(dui)(dui)每個職(zhi)位工作績效(xiao)要求的具(ju)體(ti)體(ti)現。

最(zui)后一(yi)層含義在于，關鍵績(ji)效指標(biao)(biao)隨公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的發展(zhan)演變而調整。當公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)側重點轉(zhuan)移時，關鍵績(ji)效指標(biao)(biao)必須予以修正以反映公(gong)司戰(zhan)(zhan)略(lve)新的內(nei)容。

對績效可控部分的衡量

企業經(jing)營活(huo)動(dong)的效果是內(nei)因外因綜合作用的結果，這(zhe)(zhe)其中內(nei)因是各職位員工可控制和影(ying)響的部分，也是關鍵(jian)績效指(zhi)標所衡(heng)量(liang)(liang)的部分。關鍵(jian)績效指(zhi)標應盡量(liang)(liang)反映員工工作的直(zhi)接可控效果，剔(ti)除他(ta)人或環境(jing)造成的其它方面影(ying)響。例如，銷售量(liang)(liang)與市(shi)場(chang)(chang)份(fen)額(e)都是衡(heng)量(liang)(liang)銷售部門市(shi)場(chang)(chang)開發(fa)能(neng)力(li)的標準，而銷售量(liang)(liang)是市(shi)場(chang)(chang)總規模與市(shi)場(chang)(chang)份(fen)額(e)相乘的結果，其中市(shi)場(chang)(chang)總規模則(ze)是不(bu)可控變量(liang)(liang)。在這(zhe)(zhe)種(zhong)情況下，兩者相比，市(shi)場(chang)(chang)份(fen)額(e)更體現了職位績效的核心(xin)內(nei)容，更適于作為關鍵(jian)績效指(zhi)標。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個(ge)職(zhi)位的(de)(de)工作(zuo)(zuo)(zuo)內容都涉及不同的(de)(de)方(fang)面，高層(ceng)管理人員(yuan)的(de)(de)工作(zuo)(zuo)(zuo)任務更(geng)復雜，但KPI只對(dui)其(qi)中(zhong)對(dui)公司整體戰略(lve)目標影響(xiang)較大，對(dui)戰略(lve)目標實現起(qi)到不可或缺作(zuo)(zuo)(zuo)用的(de)(de)工作(zuo)(zuo)(zuo)進行衡量(liang)。

KPI是組織上下認同的

KPI不(bu)是(shi)由上級強行確定下發的(de)，也不(bu)是(shi)由本職(zhi)職(zhi)位(wei)自行制定的(de)，它的(de)制定過程由上級與員工(gong)(gong)共(gong)同(tong)參與完成，是(shi)雙方所達成的(de)一致意見的(de)體現。它不(bu)是(shi)以上壓下的(de)工(gong)(gong)具，而是(shi)組織中相關(guan)人員對職(zhi)位(wei)工(gong)(gong)作績(ji)效要求的(de)共(gong)同(tong)認識。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨(gu)圖”分析(xi)法，建(jian)立關鍵績效(xiao)指標體(ti)系，其(qi)主要流(liu)程有：

1、根據職責分工，確定哪些(xie)個(ge)體(ti)(ti)因(yin)素或(huo)組織因(yin)素與公司整體(ti)(ti)利益是相關(guan)的。

2、根據(ju)崗(gang)位，1%的標準(zhun)，定(ding)義成功(gong)的關(guan)鍵因(yin)素。

3、確定關(guan)鍵(jian)績效指標、績效標準與實際因素的關(guan)系。

4、關鍵績(ji)效指標的分解。

工作量化

有(you)些部門(men)工(gong)作量(liang)化的(de)確(que)有(you)困難，就(jiu)從工(gong)作要(yao)求(qiu)、時(shi)間節點上(shang)進(jin)行(xing)量(liang)化。如人(ren)力資源管(guan)理者(zhe)、行(xing)政事務(wu)人(ren)員、財務(wu)人(ren)員，其(qi)關鍵績(ji)效指(zhi)標(biao)的(de)量(liang)化難度相對(dui)大(da)，若硬(ying)性地從其(qi)自(zi)身職責上(shang)進(jin)行(xing)量(liang)化，邏輯上(shang)也說不(bu)通(tong)(tong)，不(bu)對(dui)其(qi)量(liang)化，情(qing)理上(shang)同樣也說不(bu)過(guo)去。實(shi)際處理，可以從考(kao)核(he)其(qi)工(gong)作任務(wu)或工(gong)作要(yao)求(qiu)來界定(ding)，可以通(tong)(tong)過(guo)時(shi)間來界定(ding)。從實(shi)質(zhi)上(shang)講，被時(shi)間所界定(ding)的(de)工(gong)作任務(wu)或工(gong)作目標(biao)也是定(ding)量(liang)指(zhi)標(biao)。

PDCA循環

運用PDCA循環逐步(bu)完善(shan)和(he)落實，其(qi)主要流程有：

1、關鍵績效指標由專(zhuan)業人員(yuan)設計。

2、設計稿上報公(gong)司領導班子審議。

3、根據公司領導班(ban)子的意見進行修(xiu)訂。

4、將修訂稿(gao)交各職能部門討論。

5、將(jiang)討(tao)論意見集中(zhong)再修訂。

6、上報批準下發。

其中1一5項，實(shi)際工作中會有(you)幾個來(lai)回(hui)。

支持環境

有(you)了(le)關鍵(jian)(jian)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)指(zhi)標體系(xi)，也不能保證(zheng)這(zhe)(zhe)些指(zhi)標就能運用于(yu)績效(xiao)(xiao)考(kao)核(he)，達到預期的(de)(de)效(xiao)(xiao)果(guo)。要想真正達到效(xiao)(xiao)果(guo)，還取決(jue)于(yu)企業(ye)是(shi)否(fou)有(you)關鍵(jian)(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標考(kao)核(he)的(de)(de)支(zhi)持環境。建(jian)立(li)這(zhe)(zhe)種支(zhi)持環境，同樣是(shi)關鍵(jian)(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標設計(ji)時必須考(kao)慮的(de)(de)。

1、以(yi)績(ji)效為(wei)導(dao)向的(de)(de)芒果(guo)视频(pin)(pin)下(xia)载(zai)的(de)(de)支持。建(jian)立績(ji)效導(dao)向的(de)(de)組織氛圍，通過芒果(guo)视频(pin)(pin)下(xia)载(zai)化解績(ji)效考核過程(cheng)中(zhong)的(de)(de)矛盾與沖突，形成追(zhui)求優異績(ji)效的(de)(de)核心價值觀的(de)(de)芒果(guo)视频(pin)(pin)下(xia)载(zai)。

2、各級(ji)主(zhu)管(guan)人員(yuan)(yuan)肩負著績效管(guan)理任(ren)務。分解與制定關鍵績效指標(biao)是各級(ji)主(zhu)管(guan)應該(gai)也(ye)必須承擔的責任(ren)。專(zhuan)業(ye)人員(yuan)(yuan)只是起技術支(zhi)撐(cheng)作用。

3、重視績效(xiao)溝通(tong)制(zhi)度建設。在關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)的分解與制(zhi)定過程中，關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)建立與落實(shi)是一個(ge)自上而下、至下而上的制(zhi)度化過程。沒有(you)良(liang)好的溝通(tong)制(zhi)度作保證，關鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)考核就(jiu)不會具有(you)實(shi)效(xiao)性和挑戰性。

4、績(ji)效考(kao)核結果與價值分(fen)配掛(gua)鉤。實踐表明，兩(liang)者掛(gua)鉤的程度緊密，以關鍵績(ji)效指標(biao)為核心的績(ji)效考(kao)核系統才(cai)能真正發(fa)揮作用。

KPI體系建立流程

1、分(fen)解企(qi)業戰略(lve)目標，分(fen)析并建立各子目標與主要業務(wu)流程的聯系；

2、確定各(ge)支持性業務(wu)流程目標；

3、確認各業務流程與(yu)各職能部門(men)的聯系；

4、部(bu)門(men)級(ji)KPI指(zhi)標(biao)的提取；

5、目(mu)標(biao)(biao)、流程(cheng)、職(zhi)能、職(zhi)位目(mu)標(biao)(biao)的統(tong)一。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)略目標的(de)層層分解，通過KPI指標的(de)整合(he)(he)和(he)控制，使員(yuan)工績效行(xing)為(wei)與企(qi)(qi)業(ye)目標要求的(de)行(xing)為(wei)相吻合(he)(he)，不至于出現偏差，有(you)利(li)地保證(zheng)了公司戰(zhan)(zhan)略目標的(de)實現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提倡的是(shi)為企業(ye)內外部客戶價值實現的思想(xiang)，對于企業(ye)形成以市場(chang)為導向的經營(ying)思想(xiang)是(shi)有(you)一定的提升(sheng)的。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略(lve)性地(di)指標分解，使公司戰(zhan)略(lve)目(mu)標成了個人(ren)績效目(mu)標，員工(gong)個人(ren)在實現個人(ren)績效目(mu)標的同(tong)時，也是(shi)在實現公司總體的戰(zhan)略(lve)目(mu)標，達到兩者和(he)諧，公司與員工(gong)共贏的結局。

不足之處

同時KPI也不(bu)是(shi)十(shi)全十(shi)美的(de)，也有不(bu)足之(zhi)處，主要(yao)是(shi)以下幾點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量(liang)化(hua)(hua)的(de)指標(biao)，這些定量(liang)化(hua)(hua)的(de)指標(biao)是否真正對企業績效產生(sheng)關鍵性的(de)影響(xiang)，如果沒有運用(yong)專(zhuan)業化(hua)(hua)的(de)工具和手段，還真難界定。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依(yi)賴考核指標，而沒有考慮(lv)人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的(de)爭端和異議。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用