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kpi是什么意思

KPI即關(guan)鍵(jian)績效指標(biao)(biao)（Key Performance Indicator），是(shi)通過對(dui)組(zu)織內部(bu)流(liu)程的(de)輸入端(duan)(duan)、輸出端(duan)(duan)的(de)關(guan)鍵(jian)參數進行設置、取樣、計(ji)算、分(fen)析，衡(heng)量流(liu)程績效的(de)一(yi)種(zhong)目(mu)標(biao)(biao)式量化管理指標(biao)(biao)，是(shi)把企(qi)業的(de)戰略目(mu)標(biao)(biao)分(fen)解為可操作的(de)工作目(mu)標(biao)(biao)的(de)工具(ju)，是(shi)企(qi)業績效管理的(de)基礎。

KPI可以是(shi)(shi)部(bu)(bu)門主管明(ming)確部(bu)(bu)門的(de)主要責(ze)任，并(bing)以此為基礎(chu)，明(ming)確部(bu)(bu)門人(ren)員的(de)業績(ji)(ji)衡量(liang)(liang)(liang)指(zhi)標。建立(li)明(ming)確的(de)切實可行(xing)的(de)KPI體系(xi)，是(shi)(shi)做好績(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)關鍵。關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標是(shi)(shi)用于衡量(liang)(liang)(liang)工作人(ren)員工作績(ji)(ji)效(xiao)表現(xian)的(de)量(liang)(liang)(liang)化指(zhi)標，是(shi)(shi)績(ji)(ji)效(xiao)計(ji)劃的(de)重要組成(cheng)部(bu)(bu)分。

kpi的理論基礎

關(guan)鍵績效指標符(fu)合一(yi)(yi)個(ge)(ge)重要的管理原(yuan)理：“二八(ba)原(yuan)理”。二八(ba)原(yuan)理是(shi)由意(yi)大利經(jing)濟學家帕累托(tuo)提出的一(yi)(yi)個(ge)(ge)經(jing)濟學原(yuan)理，即一(yi)(yi)個(ge)(ge)企業在價(jia)值(zhi)創造過程(cheng)中，每個(ge)(ge)部門和(he)每一(yi)(yi)位員工的80%的工作任務是(shi)由20%的關(guan)鍵行(xing)為完(wan)成(cheng)的，抓住(zhu)20%的關(guan)鍵，就抓住(zhu)了主體。

二八(ba)原(yuan)理(li)為(wei)績效考(kao)核指明了方向(xiang)，即考(kao)核工作的(de)主要(yao)精力要(yao)放(fang)在(zai)關(guan)鍵的(de)結果和關(guan)鍵的(de)過(guo)程上(shang)。于是(shi)，所謂的(de)績效考(kao)核，一定放(fang)在(zai)關(guan)鍵績效指標(biao)上(shang)，考(kao)核工作一定要(yao)圍繞關(guan)鍵績效指標(biao)展開。

KPI的主要作用

1、根據公司的發展規劃(hua)或(huo)目標計劃(hua)來確定部門或(huo)個人(ren)的績效目標；

2、監測與績效(xiao)目標有關的運作過程；

3、及(ji)時發(fa)現(xian)潛在(zai)的(de)問題，發(fa)現(xian)需要改進的(de)地(di)方，并反饋給相(xiang)應部門或個人；

4、KPI輸出是績效評價的基(ji)礎(chu)和依據(ju)。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這首先意味著(zhu)，作為衡量(liang)(liang)各職位(wei)工作績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)的(de)(de)指標(biao)(biao)，關鍵績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)所(suo)體現(xian)(xian)的(de)(de)衡量(liang)(liang)內容最終取決于公司的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。當關鍵績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)構成(cheng)公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)有效(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)部(bu)分(fen)(fen)或支持體系時(shi)，它所(suo)衡量(liang)(liang)的(de)(de)職位(wei)便(bian)以實(shi)(shi)現(xian)(xian)公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)相關部(bu)分(fen)(fen)作為自身的(de)(de)主要職責；如果KPI與公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)脫離，則它所(suo)衡量(liang)(liang)的(de)(de)職位(wei)的(de)(de)努力方(fang)向也將與公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)實(shi)(shi)現(xian)(xian)產生分(fen)(fen)歧(qi)。

KPI來自于對(dui)公(gong)司(si)(si)戰略(lve)目標(biao)(biao)的(de)分解，其第(di)二層含(han)義在于，KPI是(shi)對(dui)公(gong)司(si)(si)戰略(lve)目標(biao)(biao)的(de)進一步細化和(he)發展(zhan)。公(gong)司(si)(si)戰略(lve)目標(biao)(biao)是(shi)長期的(de)、指(zhi)導性的(de)、概括性的(de)，而各(ge)職位(wei)的(de)關鍵績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)內容豐富(fu)，針對(dui)職位(wei)而設置，著眼(yan)于考核當年的(de)工作(zuo)績(ji)效(xiao)、具(ju)有可衡量性。因(yin)此(ci)，關鍵績(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)是(shi)對(dui)真正驅動公(gong)司(si)(si)戰略(lve)目標(biao)(biao)實現的(de)具(ju)體因(yin)素的(de)發掘，是(shi)公(gong)司(si)(si)戰略(lve)對(dui)每個職位(wei)工作(zuo)績(ji)效(xiao)要求的(de)具(ju)體體現。

最后一層含(han)義在(zai)于，關鍵(jian)績(ji)(ji)效指標隨公(gong)司戰略目(mu)標的發展演變而調整。當(dang)公(gong)司戰略側重點轉移時，關鍵(jian)績(ji)(ji)效指標必須予(yu)以(yi)修(xiu)正以(yi)反映(ying)公(gong)司戰略新的內容。

對績效可控部分的衡量

企業經營活動的效(xiao)(xiao)(xiao)果是(shi)(shi)內因外因綜合作用的結果，這其(qi)(qi)中內因是(shi)(shi)各職(zhi)位(wei)員工(gong)可控制和影響的部分，也是(shi)(shi)關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)所衡(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)的部分。關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)應盡量(liang)(liang)(liang)(liang)反映(ying)員工(gong)工(gong)作的直接可控效(xiao)(xiao)(xiao)果，剔(ti)除他人或環境造成(cheng)的其(qi)(qi)它方面影響。例如，銷(xiao)售量(liang)(liang)(liang)(liang)與市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額都是(shi)(shi)衡(heng)量(liang)(liang)(liang)(liang)銷(xiao)售部門(men)市(shi)(shi)場(chang)開發能力的標(biao)(biao)準，而銷(xiao)售量(liang)(liang)(liang)(liang)是(shi)(shi)市(shi)(shi)場(chang)總規(gui)模與市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額相(xiang)乘(cheng)的結果，其(qi)(qi)中市(shi)(shi)場(chang)總規(gui)模則是(shi)(shi)不可控變量(liang)(liang)(liang)(liang)。在這種情況下，兩者(zhe)相(xiang)比，市(shi)(shi)場(chang)份(fen)額更體現了職(zhi)位(wei)績效(xiao)(xiao)(xiao)的核心內容(rong)，更適于作為(wei)關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的(de)(de)工(gong)作(zuo)內容都涉及不同的(de)(de)方面，高層管理(li)人員的(de)(de)工(gong)作(zuo)任(ren)務更復雜，但KPI只對(dui)其(qi)中(zhong)對(dui)公司整體戰(zhan)略(lve)目標(biao)影響(xiang)較大，對(dui)戰(zhan)略(lve)目標(biao)實現起到不可(ke)或(huo)缺作(zuo)用(yong)的(de)(de)工(gong)作(zuo)進行衡量(liang)。

KPI是組織上下認同的

KPI不是(shi)由上(shang)級(ji)強行(xing)(xing)確(que)定(ding)下發的，也不是(shi)由本職(zhi)職(zhi)位自(zi)行(xing)(xing)制定(ding)的，它的制定(ding)過程(cheng)由上(shang)級(ji)與(yu)員工共同參與(yu)完成，是(shi)雙方(fang)所(suo)達成的一致意見的體現(xian)。它不是(shi)以上(shang)壓(ya)下的工具，而是(shi)組織(zhi)中相關人員對職(zhi)位工作績效(xiao)要求的共同認(ren)識。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨(gu)圖”分析法，建立關鍵績效指標體系(xi)，其主要流程有：

1、根據職責分(fen)工，確定哪些個(ge)體因素或組(zu)織因素與公司整體利益(yi)是(shi)相(xiang)關的。

2、根(gen)據崗位，1%的標準(zhun)，定義成(cheng)功(gong)的關鍵因素。

3、確定關鍵績(ji)效指(zhi)標、績(ji)效標準(zhun)與(yu)實際(ji)因素的關系。

4、關鍵(jian)績效指(zhi)標的分解(jie)。

工作量化

有(you)些部門工作(zuo)(zuo)量(liang)(liang)化的確有(you)困難，就從工作(zuo)(zuo)要(yao)求、時(shi)間節點(dian)上進行量(liang)(liang)化。如人(ren)力資源管(guan)理者、行政(zheng)事(shi)務(wu)人(ren)員、財務(wu)人(ren)員，其關(guan)鍵績(ji)效(xiao)指標的量(liang)(liang)化難度相對大，若硬性地(di)從其自身職責上進行量(liang)(liang)化，邏輯上也說不通，不對其量(liang)(liang)化，情理上同樣也說不過去。實際處(chu)理，可以從考(kao)核(he)其工作(zuo)(zuo)任務(wu)或工作(zuo)(zuo)要(yao)求來(lai)界(jie)定(ding)，可以通過時(shi)間來(lai)界(jie)定(ding)。從實質上講，被時(shi)間所界(jie)定(ding)的工作(zuo)(zuo)任務(wu)或工作(zuo)(zuo)目標也是定(ding)量(liang)(liang)指標。

PDCA循環

運用(yong)PDCA循環逐步(bu)完善(shan)和落實(shi)，其主(zhu)要流程有：

1、關(guan)鍵績效指(zhi)標由(you)專業(ye)人員設(she)計。

2、設計稿上報公司(si)領導班子審議(yi)。

3、根據公司領導班子的意見(jian)進(jin)行修訂(ding)。

4、將(jiang)修訂稿交各職能部門討論。

5、將(jiang)討論意見集中(zhong)再修訂。

6、上報批準下發。

其中1一5項，實際(ji)工作中會(hui)有幾個來(lai)回。

支持環境

有(you)了關鍵績(ji)(ji)效考(kao)核指標體系，也(ye)不能保證這(zhe)些(xie)指標就能運用(yong)于績(ji)(ji)效考(kao)核，達(da)到預期的(de)效果。要想真正達(da)到效果，還取決于企業(ye)是否有(you)關鍵績(ji)(ji)效指標考(kao)核的(de)支(zhi)持環境。建立這(zhe)種支(zhi)持環境，同樣是關鍵績(ji)(ji)效指標設計時必(bi)須考(kao)慮的(de)。

1、以績(ji)效(xiao)(xiao)為(wei)導向的(de)芒果视(shi)(shi)频下载的(de)支持。建立(li)績(ji)效(xiao)(xiao)導向的(de)組織氛圍，通過芒果视(shi)(shi)频下载化解績(ji)效(xiao)(xiao)考核過程中的(de)矛盾(dun)與沖突，形成追求優異績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)核心價值觀的(de)芒果视(shi)(shi)频下载。

2、各級主(zhu)管(guan)(guan)人(ren)員肩負著(zhu)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理任(ren)務(wu)。分解(jie)與(yu)制(zhi)定(ding)關鍵績(ji)(ji)效(xiao)指標是各級主(zhu)管(guan)(guan)應該也必(bi)須承(cheng)擔的(de)責(ze)任(ren)。專業人(ren)員只是起技術支撐作用。

3、重視績(ji)效溝通制(zhi)度(du)建設。在(zai)關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)的(de)分解(jie)與制(zhi)定過程中，關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)建立與落實是一個自上(shang)而下(xia)、至(zhi)下(xia)而上(shang)的(de)制(zhi)度(du)化過程。沒有良(liang)好的(de)溝通制(zhi)度(du)作保證，關(guan)鍵績(ji)效指標(biao)考核就不會具有實效性(xing)和挑戰性(xing)。

4、績(ji)效考核結果與價(jia)值分配掛(gua)(gua)鉤。實踐表明，兩者(zhe)掛(gua)(gua)鉤的程(cheng)度緊密，以(yi)關鍵(jian)績(ji)效指標為核心的績(ji)效考核系統才能真正(zheng)發揮作用。

KPI體系建立流程

1、分解企業戰略目標，分析并(bing)建立各(ge)子目標與主要業務(wu)流(liu)程的聯(lian)系；

2、確(que)定各支持性業務流程(cheng)目(mu)標；

3、確認各業務流程與各職能部門的聯系；

4、部門(men)級(ji)KPI指標的(de)提(ti)取；

5、目(mu)標(biao)、流程、職(zhi)能、職(zhi)位目(mu)標(biao)的(de)統一(yi)。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰(zhan)略目標的(de)層(ceng)層(ceng)分解，通過(guo)KPI指標的(de)整合和控制，使員工(gong)績效行為(wei)與企業目標要(yao)求的(de)行為(wei)相吻合，不至于(yu)出現偏(pian)差(cha)，有利地(di)保證了公司戰(zhan)略目標的(de)實現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提(ti)倡的(de)(de)是為企業(ye)內外部客戶價值實現的(de)(de)思想，對于企業(ye)形成以市場為導向的(de)(de)經(jing)營思想是有一(yi)定的(de)(de)提(ti)升的(de)(de)。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略(lve)性地指標分解，使公(gong)司戰略(lve)目標成了(le)個人(ren)(ren)績(ji)效(xiao)目標，員(yuan)工個人(ren)(ren)在(zai)實現(xian)個人(ren)(ren)績(ji)效(xiao)目標的同時(shi)，也是在(zai)實現(xian)公(gong)司總體的戰略(lve)目標，達到(dao)兩(liang)者和(he)諧，公(gong)司與員(yuan)工共贏的結局。

不足之處

同時KPI也不(bu)(bu)是(shi)十全十美的，也有(you)不(bu)(bu)足之(zhi)處，主要是(shi)以(yi)下幾點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更(geng)多是傾向(xiang)于定量化的(de)指標，這些定量化的(de)指標是否真正(zheng)對企業績(ji)效產(chan)生關鍵性(xing)的(de)影響，如果沒有運用專(zhuan)業化的(de)工具和手段，還(huan)真難(nan)界(jie)定。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地(di)依賴考(kao)核指標，而沒有考(kao)慮(lv)人為因(yin)素和(he)(he)彈(dan)性因(yin)素，會產生一些考(kao)核上的(de)爭端(duan)和(he)(he)異(yi)議。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用