KPI即(ji)關(guan)鍵(jian)(jian)績(ji)效指(zhi)標（Key Performance Indicator），是通過對組(zu)織內部(bu)流(liu)程的(de)(de)輸入端(duan)、輸出端(duan)的(de)(de)關(guan)鍵(jian)(jian)參(can)數進行設(she)置、取樣、計(ji)算、分(fen)析，衡量流(liu)程績(ji)效的(de)(de)一種目標式量化管理指(zhi)標，是把企業的(de)(de)戰略目標分(fen)解為可(ke)操(cao)作(zuo)的(de)(de)工作(zuo)目標的(de)(de)工具，是企業績(ji)效管理的(de)(de)基礎(chu)。
KPI可以(yi)是部門(men)主管(guan)明確部門(men)的(de)主要責(ze)任，并以(yi)此為基礎，明確部門(men)人員的(de)業績衡量(liang)指標。建立明確的(de)切實可行(xing)的(de)KPI體系，是做(zuo)好績效管(guan)理的(de)關鍵(jian)。關鍵(jian)績效指標是用于衡量(liang)工作(zuo)人員工作(zuo)績效表現的(de)量(liang)化指標，是績效計劃的(de)重要組成部分。
關鍵(jian)績(ji)效指標(biao)符合一(yi)(yi)(yi)個重要(yao)的(de)管(guan)理(li)原理(li)：“二八原理(li)”。二八原理(li)是由意大利經(jing)濟學家帕(pa)累(lei)托提出的(de)一(yi)(yi)(yi)個經(jing)濟學原理(li)，即一(yi)(yi)(yi)個企業在價值(zhi)創(chuang)造過程中，每個部門和每一(yi)(yi)(yi)位員(yuan)工(gong)的(de)80%的(de)工(gong)作任務是由20%的(de)關鍵(jian)行為完成的(de)，抓(zhua)住20%的(de)關鍵(jian)，就抓(zhua)住了主體。
二八(ba)原理(li)為(wei)績效(xiao)(xiao)考核(he)指明了方向，即(ji)考核(he)工(gong)作(zuo)的主要(yao)精力要(yao)放(fang)在關鍵的結(jie)果和(he)關鍵的過程上。于是，所謂的績效(xiao)(xiao)考核(he)，一定放(fang)在關鍵績效(xiao)(xiao)指標(biao)上，考核(he)工(gong)作(zuo)一定要(yao)圍繞關鍵績效(xiao)(xiao)指標(biao)展開。
1、根(gen)據公司的(de)發(fa)展規劃或(huo)目標計劃來確定(ding)部門或(huo)個人的(de)績效目標；
2、監測與績效(xiao)目標有關的運作過程；
3、及時發(fa)現潛在(zai)的問題，發(fa)現需要改進的地方，并反饋給相應部(bu)門或個(ge)人；
4、KPI輸出是績(ji)效評(ping)價的基礎和依據。
這首先意味著，作為(wei)衡(heng)量各(ge)職位(wei)工作績效(xiao)的(de)指標(biao)(biao)，關(guan)鍵績效(xiao)指標(biao)(biao)所體(ti)現(xian)的(de)衡(heng)量內容最終取決于公司(si)的(de)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)。當(dang)關(guan)鍵績效(xiao)指標(biao)(biao)構成(cheng)公司(si)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)有(you)效(xiao)組成(cheng)部分(fen)或支持(chi)體(ti)系時，它所衡(heng)量的(de)職位(wei)便以實現(xian)公司(si)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)相(xiang)關(guan)部分(fen)作為(wei)自身的(de)主要(yao)職責(ze)；如果KPI與(yu)公司(si)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)脫(tuo)離(li)，則它所衡(heng)量的(de)職位(wei)的(de)努力方向也將與(yu)公司(si)戰略(lve)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)實現(xian)產(chan)生分(fen)歧。
KPI來自于(yu)對(dui)(dui)(dui)公(gong)司(si)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)分(fen)解，其第二層含義(yi)在(zai)于(yu)，KPI是(shi)對(dui)(dui)(dui)公(gong)司(si)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)進一步細化和發(fa)展。公(gong)司(si)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)是(shi)長(chang)期的(de)、指導(dao)性的(de)、概括性的(de)，而(er)各職位(wei)的(de)關(guan)鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)內容豐富，針對(dui)(dui)(dui)職位(wei)而(er)設置，著眼于(yu)考核當年(nian)的(de)工作績效(xiao)(xiao)、具(ju)有可衡量性。因(yin)此，關(guan)鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)是(shi)對(dui)(dui)(dui)真正驅動公(gong)司(si)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)實(shi)現的(de)具(ju)體(ti)因(yin)素的(de)發(fa)掘，是(shi)公(gong)司(si)戰略(lve)對(dui)(dui)(dui)每個職位(wei)工作績效(xiao)(xiao)要求的(de)具(ju)體(ti)體(ti)現。
最后一(yi)層含義在于，關(guan)鍵績效指(zhi)標隨公(gong)司(si)(si)戰略目標的發展演變而調整。當公(gong)司(si)(si)戰略側重點轉移時，關(guan)鍵績效指(zhi)標必須予以(yi)修正以(yi)反映公(gong)司(si)(si)戰略新的內容。
企業經營活動的效(xiao)(xiao)果(guo)是內因外因綜(zong)合(he)作(zuo)用的結(jie)果(guo)，這其(qi)中內因是各職(zhi)位員工可(ke)控制和影響的部分，也是關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指標(biao)所衡量的部分。關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指標(biao)應(ying)盡量反映員工工作(zuo)的直接(jie)可(ke)控效(xiao)(xiao)果(guo)，剔除他人或(huo)環境造成(cheng)的其(qi)它方面影響。例如，銷(xiao)售(shou)量與市(shi)(shi)(shi)場份額都是衡量銷(xiao)售(shou)部門市(shi)(shi)(shi)場開發能力的標(biao)準，而銷(xiao)售(shou)量是市(shi)(shi)(shi)場總規模與市(shi)(shi)(shi)場份額相(xiang)乘(cheng)的結(jie)果(guo)，其(qi)中市(shi)(shi)(shi)場總規模則是不(bu)可(ke)控變(bian)量。在(zai)這種情況下，兩者相(xiang)比，市(shi)(shi)(shi)場份額更體現了(le)職(zhi)位績效(xiao)(xiao)的核心內容，更適于(yu)作(zuo)為(wei)關鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指標(biao)。
每個職位(wei)的工作(zuo)(zuo)內容都涉(she)及不同的方面(mian)，高層管理人(ren)員(yuan)的工作(zuo)(zuo)任(ren)務更復雜，但KPI只對(dui)其中對(dui)公司整體戰略目標影響較大，對(dui)戰略目標實現起到不可或缺作(zuo)(zuo)用的工作(zuo)(zuo)進(jin)行衡量(liang)。
KPI不是由(you)上(shang)級強行確定(ding)下發的(de)(de)，也不是由(you)本職職位(wei)自行制定(ding)的(de)(de)，它(ta)的(de)(de)制定(ding)過程由(you)上(shang)級與員(yuan)工(gong)共同參與完成(cheng)，是雙方所達成(cheng)的(de)(de)一(yi)致(zhi)意見的(de)(de)體現。它(ta)不是以上(shang)壓下的(de)(de)工(gong)具，而(er)是組(zu)織中相(xiang)關(guan)人員(yuan)對職位(wei)工(gong)作績效(xiao)要求的(de)(de)共同認識。
運用(yong)“魚骨(gu)圖”分析(xi)法，建(jian)立關(guan)鍵績效指標體(ti)系，其主要(yao)流程(cheng)有：
1、根(gen)據職責分工，確定哪些個體(ti)因素(su)或組織因素(su)與公(gong)司(si)整(zheng)體(ti)利益(yi)是相(xiang)關(guan)的(de)。
2、根據(ju)崗(gang)位，1%的標準，定義成功的關鍵因素。
3、確(que)定關鍵(jian)績(ji)效指標、績(ji)效標準與實際因(yin)素的(de)關系。
4、關鍵績效指標的分解。
有(you)(you)些部門工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)量(liang)化的(de)(de)確(que)有(you)(you)困(kun)難，就從(cong)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)要(yao)求、時(shi)間(jian)節點上進(jin)行(xing)(xing)量(liang)化。如人(ren)力資(zi)源管理者、行(xing)(xing)政事(shi)務(wu)人(ren)員(yuan)、財務(wu)人(ren)員(yuan)，其關鍵績效指標(biao)的(de)(de)量(liang)化難度相對大，若硬性地(di)從(cong)其自身職責上進(jin)行(xing)(xing)量(liang)化，邏輯上也(ye)說(shuo)不通(tong)，不對其量(liang)化，情理上同樣也(ye)說(shuo)不過去。實際處(chu)理，可以從(cong)考核其工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)或工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)要(yao)求來界定(ding)(ding)，可以通(tong)過時(shi)間(jian)來界定(ding)(ding)。從(cong)實質上講，被時(shi)間(jian)所界定(ding)(ding)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)任(ren)務(wu)或工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)目(mu)標(biao)也(ye)是定(ding)(ding)量(liang)指標(biao)。
運(yun)用PDCA循環逐(zhu)步完善和落實，其主要流程有：
1、關(guan)鍵績效指標由專業人員(yuan)設計(ji)。
2、設計稿上報公司領導班子審議。
3、根據公司(si)領導班子的(de)意(yi)見(jian)進行修訂。
4、將(jiang)修訂稿(gao)交各職能部門討論。
5、將(jiang)討論意(yi)見集中(zhong)再修(xiu)訂。
6、上報批準下發(fa)。
其中1一5項，實際(ji)工作中會有幾個來(lai)回。
有了關(guan)鍵(jian)績效(xiao)(xiao)考(kao)核指(zhi)(zhi)標體系，也不能保證(zheng)這些指(zhi)(zhi)標就能運用(yong)于績效(xiao)(xiao)考(kao)核，達到預期的效(xiao)(xiao)果。要想真(zhen)正達到效(xiao)(xiao)果，還(huan)取(qu)決于企(qi)業是否有關(guan)鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標考(kao)核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關(guan)鍵(jian)績效(xiao)(xiao)指(zhi)(zhi)標設計(ji)時必須考(kao)慮的。
1、以績(ji)效為導向的芒果(guo)视(shi)频(pin)下载(zai)的支(zhi)持。建立績(ji)效導向的組織氛圍，通(tong)過(guo)芒果(guo)视(shi)频(pin)下载(zai)化解績(ji)效考核(he)(he)過(guo)程(cheng)中的矛盾(dun)與沖突，形成(cheng)追(zhui)求優(you)異(yi)績(ji)效的核(he)(he)心價值觀的芒果(guo)视(shi)频(pin)下载(zai)。
2、各(ge)級(ji)主管人員肩負著績(ji)(ji)效管理任務。分(fen)解(jie)與(yu)制定關鍵績(ji)(ji)效指標是各(ge)級(ji)主管應該也必須(xu)承(cheng)擔的(de)責(ze)任。專業(ye)人員只是起技術支撐(cheng)作用。
3、重視績(ji)(ji)效溝通制(zhi)度建(jian)(jian)設。在關鍵(jian)績(ji)(ji)效指標的(de)(de)分解與制(zhi)定過程中，關鍵(jian)績(ji)(ji)效指標建(jian)(jian)立(li)與落實(shi)是(shi)一個自上而(er)下、至下而(er)上的(de)(de)制(zhi)度化過程。沒有良好的(de)(de)溝通制(zhi)度作保證，關鍵(jian)績(ji)(ji)效指標考核(he)就(jiu)不會具有實(shi)效性(xing)和挑戰性(xing)。
4、績效(xiao)考核結果與(yu)價值分配掛鉤(gou)。實(shi)踐表明，兩(liang)者掛鉤(gou)的程度緊密，以(yi)關(guan)鍵績效(xiao)指標(biao)為核心的績效(xiao)考核系統才能真正發(fa)揮(hui)作(zuo)用。
1、分解企業戰略目標，分析(xi)并建立各子目標與(yu)主要業務流(liu)程(cheng)的聯系；
2、確定各支持性業(ye)務流程目標；
3、確認(ren)各(ge)業務流程(cheng)與各(ge)職能部門的聯系；
4、部門(men)級KPI指標的提(ti)取；
5、目(mu)標、流程、職能、職位目(mu)標的統一。
1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現
KPI是企業戰略目標(biao)的層(ceng)層(ceng)分解(jie)，通(tong)過KPI指標(biao)的整合(he)和控制，使員(yuan)工績效行為與(yu)企業目標(biao)要(yao)求(qiu)的行為相吻合(he)，不(bu)至(zhi)于出現偏(pian)差，有利地保證了公司戰略目標(biao)的實現。
2、提出了客戶價值理念
KPI提倡的(de)是為(wei)企業內(nei)外部(bu)客戶價值實現的(de)思想，對于企業形成以市場為(wei)導向的(de)經(jing)營思想是有(you)一定的(de)提升的(de)。
3、有利于組織利益與個人利益達成一致
策略(lve)性地指標分(fen)解，使公司戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標成(cheng)了(le)個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)目(mu)標，員工個(ge)人(ren)在實現個(ge)人(ren)績(ji)效(xiao)目(mu)標的(de)(de)同時，也是在實現公司總(zong)體的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標，達(da)到兩者和諧，公司與員工共(gong)贏的(de)(de)結局。
同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處(chu)，主(zhu)要是以下(xia)幾(ji)點：
1、KPI指標比較難界定
KPI更多是傾向于定(ding)(ding)量(liang)化(hua)的(de)指標，這(zhe)些定(ding)(ding)量(liang)化(hua)的(de)指標是否真正對企業(ye)績效產生關鍵(jian)性的(de)影響，如果沒有運用專業(ye)化(hua)的(de)工具和手段，還真難界定(ding)(ding)。
2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式
過分地依賴考(kao)核(he)指標，而沒有考(kao)慮人為因素和(he)彈性(xing)因素，會產生一些考(kao)核(he)上的(de)爭端和(he)異議。
3、KPI并不是針對所有崗位都適用
佩(pei)佩(pei)
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