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kpi是什么意思

KPI即關(guan)鍵績(ji)(ji)效指(zhi)標（Key Performance Indicator），是通過對組織內部流程的(de)輸入端、輸出端的(de)關(guan)鍵參數進行(xing)設置、取樣(yang)、計算、分(fen)析，衡量(liang)流程績(ji)(ji)效的(de)一種(zhong)目標式量(liang)化管理指(zhi)標，是把企業的(de)戰略目標分(fen)解為可操作的(de)工作目標的(de)工具，是企業績(ji)(ji)效管理的(de)基礎。

KPI可(ke)以是(shi)(shi)部(bu)門主管(guan)明確部(bu)門的(de)(de)主要(yao)(yao)責(ze)任，并以此為基(ji)礎，明確部(bu)門人員的(de)(de)業績衡(heng)(heng)量(liang)(liang)指(zhi)標(biao)。建(jian)立明確的(de)(de)切(qie)實可(ke)行的(de)(de)KPI體系，是(shi)(shi)做好績效(xiao)管(guan)理的(de)(de)關鍵。關鍵績效(xiao)指(zhi)標(biao)是(shi)(shi)用于衡(heng)(heng)量(liang)(liang)工(gong)作(zuo)(zuo)人員工(gong)作(zuo)(zuo)績效(xiao)表現的(de)(de)量(liang)(liang)化指(zhi)標(biao)，是(shi)(shi)績效(xiao)計(ji)劃的(de)(de)重要(yao)(yao)組成(cheng)部(bu)分。

kpi的理論基礎

關(guan)鍵(jian)(jian)績效指標符合(he)一個(ge)(ge)重要的(de)(de)管(guan)理(li)原理(li)：“二(er)八(ba)原理(li)”。二(er)八(ba)原理(li)是(shi)由意(yi)大利經(jing)濟學(xue)(xue)家帕累(lei)托(tuo)提出的(de)(de)一個(ge)(ge)經(jing)濟學(xue)(xue)原理(li)，即(ji)一個(ge)(ge)企業(ye)在價值創造過程中，每個(ge)(ge)部門和每一位員工(gong)的(de)(de)80%的(de)(de)工(gong)作任(ren)務是(shi)由20%的(de)(de)關(guan)鍵(jian)(jian)行為完成的(de)(de)，抓(zhua)住(zhu)20%的(de)(de)關(guan)鍵(jian)(jian)，就抓(zhua)住(zhu)了(le)主體。

二(er)八原(yuan)理為績(ji)效考(kao)核(he)指(zhi)明(ming)了方向，即考(kao)核(he)工作的主要精(jing)力要放在關(guan)鍵(jian)(jian)的結果和關(guan)鍵(jian)(jian)的過程上。于是，所謂的績(ji)效考(kao)核(he)，一(yi)定放在關(guan)鍵(jian)(jian)績(ji)效指(zhi)標上，考(kao)核(he)工作一(yi)定要圍繞(rao)關(guan)鍵(jian)(jian)績(ji)效指(zhi)標展開。

KPI的主要作用

1、根據公司的(de)發(fa)展規劃或(huo)(huo)目(mu)標(biao)計劃來(lai)確定(ding)部門或(huo)(huo)個人的(de)績效目(mu)標(biao)；

2、監(jian)測(ce)與績效目標有關的運作過程(cheng)；

3、及時(shi)發現潛(qian)在(zai)的問題，發現需要改(gai)進(jin)的地方，并(bing)反饋給相應(ying)部門或個人；

4、KPI輸(shu)出是績(ji)效評價的基礎和依據。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這首(shou)先意味著，作為衡量(liang)各職位工作績(ji)效的(de)指(zhi)標(biao)，關(guan)鍵(jian)績(ji)效指(zhi)標(biao)所(suo)體現(xian)(xian)的(de)衡量(liang)內容(rong)最終取決于公(gong)司(si)(si)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)。當(dang)關(guan)鍵(jian)績(ji)效指(zhi)標(biao)構成公(gong)司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)有效組(zu)成部分(fen)(fen)或支(zhi)持(chi)體系時(shi)，它所(suo)衡量(liang)的(de)職位便(bian)以實(shi)現(xian)(xian)公(gong)司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)相關(guan)部分(fen)(fen)作為自身的(de)主(zhu)要職責(ze)；如(ru)果KPI與(yu)公(gong)司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)脫離，則它所(suo)衡量(liang)的(de)職位的(de)努力方向也將與(yu)公(gong)司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)實(shi)現(xian)(xian)產生分(fen)(fen)歧。

KPI來自(zi)于(yu)對公(gong)司戰略(lve)目(mu)(mu)標的(de)(de)(de)(de)分解，其第二(er)層含義在(zai)于(yu)，KPI是對公(gong)司戰略(lve)目(mu)(mu)標的(de)(de)(de)(de)進一(yi)步細化和發展。公(gong)司戰略(lve)目(mu)(mu)標是長期的(de)(de)(de)(de)、指導性(xing)的(de)(de)(de)(de)、概括(kuo)性(xing)的(de)(de)(de)(de)，而各職(zhi)位的(de)(de)(de)(de)關鍵績(ji)效指標內容豐富，針(zhen)對職(zhi)位而設置，著眼于(yu)考核當年(nian)的(de)(de)(de)(de)工作績(ji)效、具(ju)(ju)有可衡量性(xing)。因(yin)此，關鍵績(ji)效指標是對真正(zheng)驅動公(gong)司戰略(lve)目(mu)(mu)標實現的(de)(de)(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)因(yin)素的(de)(de)(de)(de)發掘，是公(gong)司戰略(lve)對每個職(zhi)位工作績(ji)效要(yao)求的(de)(de)(de)(de)具(ju)(ju)體(ti)體(ti)現。

最后(hou)一層含(han)義在于(yu)，關(guan)鍵(jian)績(ji)效指(zhi)標隨公司(si)戰(zhan)略(lve)目標的(de)(de)發展(zhan)演(yan)變而調整(zheng)。當公司(si)戰(zhan)略(lve)側重點轉移時(shi)，關(guan)鍵(jian)績(ji)效指(zhi)標必須予以(yi)修正以(yi)反映公司(si)戰(zhan)略(lve)新的(de)(de)內容(rong)。

對績效可控部分的衡量

企業經(jing)營活動的(de)效(xiao)果是(shi)(shi)內因(yin)外因(yin)綜(zong)合(he)作(zuo)(zuo)用的(de)結果，這其(qi)(qi)中(zhong)內因(yin)是(shi)(shi)各職位(wei)員(yuan)工(gong)可控(kong)制和影響的(de)部分(fen)，也是(shi)(shi)關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標所衡量(liang)(liang)的(de)部分(fen)。關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標應盡量(liang)(liang)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)直接可控(kong)效(xiao)果，剔除他(ta)人(ren)或環境造成的(de)其(qi)(qi)它(ta)方(fang)面影響。例如，銷(xiao)售量(liang)(liang)與市(shi)場(chang)份(fen)額都是(shi)(shi)衡量(liang)(liang)銷(xiao)售部門(men)市(shi)場(chang)開發能力(li)的(de)標準，而銷(xiao)售量(liang)(liang)是(shi)(shi)市(shi)場(chang)總(zong)規(gui)模與市(shi)場(chang)份(fen)額相乘的(de)結果，其(qi)(qi)中(zhong)市(shi)場(chang)總(zong)規(gui)模則是(shi)(shi)不可控(kong)變量(liang)(liang)。在這種情況下，兩者相比(bi)，市(shi)場(chang)份(fen)額更(geng)體現了(le)職位(wei)績(ji)(ji)效(xiao)的(de)核心(xin)內容，更(geng)適于作(zuo)(zuo)為關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每(mei)個(ge)職位的工作(zuo)內容(rong)都涉及(ji)不(bu)同的方面，高層管理人員(yuan)的工作(zuo)任務(wu)更復雜(za)，但KPI只對(dui)其中(zhong)對(dui)公司整體(ti)戰略目標影響較大，對(dui)戰略目標實現起到不(bu)可或缺作(zuo)用的工作(zuo)進行衡量。

KPI是組織上下認同的

KPI不(bu)是由(you)上級(ji)強(qiang)行確定下(xia)發的(de)，也不(bu)是由(you)本職職位(wei)自(zi)行制定的(de)，它(ta)的(de)制定過(guo)程由(you)上級(ji)與(yu)員工共同參與(yu)完成，是雙方所達成的(de)一致意見的(de)體現。它(ta)不(bu)是以(yi)上壓下(xia)的(de)工具，而是組織中(zhong)相(xiang)關人員對職位(wei)工作績效要求的(de)共同認識。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運用“魚骨(gu)圖”分(fen)析法，建立關鍵(jian)績效指標體系，其主要流程(cheng)有：

1、根據職責分工，確定哪(na)些個體因素(su)或組織因素(su)與公司整體利益是相(xiang)關的(de)。

2、根據崗(gang)位，1%的標準(zhun)，定(ding)義成(cheng)功的關(guan)鍵(jian)因素。

3、確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。

4、關鍵績效指標的分解。

工作量化

有(you)些部門工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)量化(hua)的(de)確有(you)困難，就從(cong)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)要(yao)求、時間(jian)節點(dian)上(shang)(shang)進(jin)行(xing)量化(hua)。如(ru)人力資源管理(li)者、行(xing)政(zheng)事務人員、財務人員，其(qi)關(guan)鍵績(ji)效指標的(de)量化(hua)難度(du)相對(dui)大，若硬性(xing)地從(cong)其(qi)自(zi)身職責上(shang)(shang)進(jin)行(xing)量化(hua)，邏輯上(shang)(shang)也(ye)說不(bu)通(tong)，不(bu)對(dui)其(qi)量化(hua)，情理(li)上(shang)(shang)同樣也(ye)說不(bu)過去(qu)。實際處理(li)，可(ke)以從(cong)考核其(qi)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任務或工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)要(yao)求來界定(ding)(ding)，可(ke)以通(tong)過時間(jian)來界定(ding)(ding)。從(cong)實質上(shang)(shang)講，被時間(jian)所界定(ding)(ding)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任務或工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)目標也(ye)是定(ding)(ding)量指標。

PDCA循環

運用PDCA循(xun)環逐步(bu)完善和落實(shi)，其主要(yao)流程有：

1、關鍵績效指標由專業人員設計。

2、設計稿(gao)上報公司領(ling)導班(ban)子審(shen)議(yi)。

3、根(gen)據公司領導班子的意見進行修訂(ding)。

4、將修訂(ding)稿交各職能部門討論。

5、將討論意見集中再修訂。

6、上報批準下發。

其中1一5項，實際工(gong)作中會(hui)有幾個來回。

支持環境

有了關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)(xiao)考核指(zhi)標體系，也不能(neng)保證這(zhe)些指(zhi)標就能(neng)運(yun)用于(yu)績(ji)效(xiao)(xiao)考核，達(da)(da)到預期的(de)效(xiao)(xiao)果。要(yao)想真正達(da)(da)到效(xiao)(xiao)果，還取(qu)決于(yu)企(qi)業是否有關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標考核的(de)支(zhi)持(chi)環(huan)境。建立這(zhe)種支(zhi)持(chi)環(huan)境，同樣是關(guan)鍵(jian)績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標設計時必須考慮的(de)。

1、以績效(xiao)為(wei)導(dao)向(xiang)的(de)芒(mang)果(guo)视(shi)频(pin)下载的(de)支持。建立績效(xiao)導(dao)向(xiang)的(de)組織氛圍，通過芒(mang)果(guo)视(shi)频(pin)下载化解績效(xiao)考核過程中的(de)矛(mao)盾(dun)與沖突(tu)，形成(cheng)追求優異績效(xiao)的(de)核心價值觀的(de)芒(mang)果(guo)视(shi)频(pin)下载。

2、各(ge)級主(zhu)管人員肩負著績效(xiao)管理任務。分解與制(zhi)定關(guan)鍵績效(xiao)指標(biao)是(shi)各(ge)級主(zhu)管應該(gai)也必(bi)須承擔的(de)責任。專業人員只(zhi)是(shi)起技術(shu)支撐作(zuo)用。

3、重(zhong)視績(ji)效(xiao)(xiao)溝通制(zhi)(zhi)度(du)建設。在關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)的(de)分解(jie)與制(zhi)(zhi)定(ding)過(guo)程中，關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)建立與落實是一(yi)個自上而下、至(zhi)下而上的(de)制(zhi)(zhi)度(du)化過(guo)程。沒有(you)良好(hao)的(de)溝通制(zhi)(zhi)度(du)作保證，關鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)考核就(jiu)不(bu)會具有(you)實效(xiao)(xiao)性和挑戰(zhan)性。

4、績效考(kao)核(he)結果與價值分配掛鉤。實踐表(biao)明，兩(liang)者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為(wei)核(he)心的績效考(kao)核(he)系統才能真正發揮作(zuo)用(yong)。

KPI體系建立流程

1、分解企業戰(zhan)略目標，分析并(bing)建(jian)立各(ge)子(zi)目標與(yu)主要業務流程(cheng)的聯(lian)系；

2、確(que)定(ding)各支持性業(ye)務流(liu)程目標；

3、確認各(ge)業(ye)務(wu)流程(cheng)與(yu)各(ge)職能部門的聯系；

4、部門級KPI指標的提取；

5、目標、流(liu)程、職(zhi)能、職(zhi)位目標的統一。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企業戰略(lve)目標(biao)的層(ceng)層(ceng)分解，通過KPI指標(biao)的整合和控制(zhi)，使員工績效行為與企業目標(biao)要求的行為相吻合，不至(zhi)于出現偏差，有利(li)地(di)保證了公司戰略(lve)目標(biao)的實現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提倡的(de)(de)是(shi)為(wei)企業(ye)內外部客(ke)戶價值實現的(de)(de)思想，對于企業(ye)形成以市場為(wei)導向的(de)(de)經營思想是(shi)有一(yi)定(ding)的(de)(de)提升的(de)(de)。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略(lve)性地指標分解，使(shi)公司(si)戰(zhan)略(lve)目(mu)標成了(le)個(ge)人績(ji)效目(mu)標，員工(gong)個(ge)人在實(shi)現個(ge)人績(ji)效目(mu)標的(de)同時，也是在實(shi)現公司(si)總體的(de)戰(zhan)略(lve)目(mu)標，達(da)到兩(liang)者和諧，公司(si)與員工(gong)共贏(ying)的(de)結局。

不足之處

同時(shi)KPI也不是十全十美的(de)，也有不足之處，主要是以下幾點：

1、KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向(xiang)于定量化的(de)指(zhi)標，這些定量化的(de)指(zhi)標是否(fou)真正對企業績效產生(sheng)關鍵性的(de)影響，如果沒有(you)運用專業化的(de)工具和手段(duan)，還真難(nan)界定。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分(fen)地依賴考(kao)核指(zhi)標，而沒有考(kao)慮人為因素和彈(dan)性(xing)因素，會產(chan)生(sheng)一些考(kao)核上的爭(zheng)端和異議。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用