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kpi是什么意思

KPI即關(guan)鍵績效指(zhi)(zhi)標（Key Performance Indicator），是通過對組織內(nei)部流程的(de)輸入端、輸出端的(de)關(guan)鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡(heng)量流程績效的(de)一種(zhong)目標式(shi)量化(hua)管理(li)指(zhi)(zhi)標，是把(ba)企(qi)(qi)業的(de)戰略(lve)目標分解(jie)為可操作(zuo)的(de)工作(zuo)目標的(de)工具(ju)，是企(qi)(qi)業績效管理(li)的(de)基(ji)礎(chu)。

KPI可以是(shi)(shi)部(bu)門主管明確(que)部(bu)門的(de)主要責任，并以此為基礎，明確(que)部(bu)門人員的(de)業績衡量(liang)(liang)指標(biao)。建立明確(que)的(de)切實可行的(de)KPI體系，是(shi)(shi)做(zuo)好績效管理的(de)關鍵。關鍵績效指標(biao)是(shi)(shi)用于衡量(liang)(liang)工(gong)作人員工(gong)作績效表現的(de)量(liang)(liang)化指標(biao)，是(shi)(shi)績效計劃的(de)重要組(zu)成(cheng)部(bu)分。

kpi的理論基礎

關(guan)鍵績效(xiao)指標符合一(yi)個(ge)(ge)(ge)重要的(de)管(guan)理(li)原(yuan)(yuan)理(li)：“二八原(yuan)(yuan)理(li)”。二八原(yuan)(yuan)理(li)是由(you)意大利經濟學(xue)家(jia)帕累托提出(chu)的(de)一(yi)個(ge)(ge)(ge)經濟學(xue)原(yuan)(yuan)理(li)，即(ji)一(yi)個(ge)(ge)(ge)企業在價值創造過程中，每(mei)個(ge)(ge)(ge)部門和每(mei)一(yi)位員工(gong)的(de)80%的(de)工(gong)作(zuo)任務(wu)是由(you)20%的(de)關(guan)鍵行(xing)為完成的(de)，抓(zhua)(zhua)住20%的(de)關(guan)鍵，就抓(zhua)(zhua)住了主(zhu)體。

二八原(yuan)理為(wei)績(ji)效考(kao)核(he)指明了方(fang)向，即考(kao)核(he)工(gong)作的主要精力(li)要放在(zai)關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績(ji)效考(kao)核(he)，一(yi)定(ding)放在(zai)關鍵績(ji)效指標(biao)(biao)上，考(kao)核(he)工(gong)作一(yi)定(ding)要圍繞關鍵績(ji)效指標(biao)(biao)展開。

KPI的主要作用

1、根據公司(si)的(de)發展規劃或(huo)目標(biao)計劃來確定部門(men)或(huo)個人的(de)績效目標(biao)；

2、監測與績效目標(biao)有關的運作過(guo)程(cheng)；

3、及時發(fa)現(xian)潛在的問題，發(fa)現(xian)需要改進的地方，并反饋(kui)給相應部門或(huo)個人(ren)；

4、KPI輸出是績(ji)效評價的基(ji)礎和(he)依據。

KPI的特點

對公司戰略目標的分解

這首先意味(wei)著，作(zuo)為衡(heng)量各職位(wei)工作(zuo)績效的(de)指(zhi)標(biao)，關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)所(suo)(suo)體現(xian)的(de)衡(heng)量內容最終取決于公司(si)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)。當關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)構成(cheng)公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)有效組(zu)成(cheng)部分(fen)或支(zhi)持體系時，它(ta)所(suo)(suo)衡(heng)量的(de)職位(wei)便以實(shi)現(xian)公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)相關部分(fen)作(zuo)為自身(shen)的(de)主要職責；如果KPI與公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)脫離，則它(ta)所(suo)(suo)衡(heng)量的(de)職位(wei)的(de)努力方向也將與公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)的(de)實(shi)現(xian)產生分(fen)歧。

KPI來自于(yu)對(dui)(dui)(dui)公司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)分解，其第二層(ceng)含義在于(yu)，KPI是(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)公司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)進(jin)一步細化和發展。公司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)(biao)是(shi)(shi)長期的(de)(de)(de)、指(zhi)導(dao)性的(de)(de)(de)、概括性的(de)(de)(de)，而各(ge)職位的(de)(de)(de)關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)內容豐富，針對(dui)(dui)(dui)職位而設置(zhi)，著眼于(yu)考核當年的(de)(de)(de)工作(zuo)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)、具有可衡量性。因此(ci)，關鍵(jian)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)是(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)真正驅動公司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標(biao)(biao)實現(xian)(xian)的(de)(de)(de)具體因素(su)的(de)(de)(de)發掘，是(shi)(shi)公司(si)(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)對(dui)(dui)(dui)每個職位工作(zuo)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)要(yao)求的(de)(de)(de)具體體現(xian)(xian)。

最后(hou)一層含義(yi)在于(yu)，關鍵績(ji)效(xiao)指標(biao)隨(sui)公司(si)戰略目標(biao)的(de)發展(zhan)演變而調(diao)整。當公司(si)戰略側重點(dian)轉移時，關鍵績(ji)效(xiao)指標(biao)必須予以修正以反(fan)映公司(si)戰略新的(de)內容。

對績效可控部分的衡量

企業(ye)經營活動的(de)(de)(de)(de)效果(guo)(guo)是內因外因綜合作用的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)(guo)，這(zhe)其(qi)(qi)中內因是各職位(wei)員(yuan)工(gong)可控制和(he)影響(xiang)的(de)(de)(de)(de)部分，也是關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)所衡(heng)量(liang)的(de)(de)(de)(de)部分。關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)應盡量(liang)反映員(yuan)工(gong)工(gong)作的(de)(de)(de)(de)直接可控效果(guo)(guo)，剔除他人或環境造成的(de)(de)(de)(de)其(qi)(qi)它方面(mian)影響(xiang)。例(li)如(ru)，銷售量(liang)與(yu)市(shi)場(chang)(chang)份(fen)額都是衡(heng)量(liang)銷售部門市(shi)場(chang)(chang)開發能力的(de)(de)(de)(de)標(biao)準，而(er)銷售量(liang)是市(shi)場(chang)(chang)總(zong)規(gui)模與(yu)市(shi)場(chang)(chang)份(fen)額相乘的(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)(guo)，其(qi)(qi)中市(shi)場(chang)(chang)總(zong)規(gui)模則是不可控變(bian)量(liang)。在這(zhe)種情況下，兩(liang)者相比(bi)，市(shi)場(chang)(chang)份(fen)額更(geng)體現了職位(wei)績效的(de)(de)(de)(de)核心內容，更(geng)適于作為關鍵(jian)績效指(zhi)標(biao)。

KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每(mei)個職位的工(gong)作(zuo)內(nei)容都涉(she)及(ji)不同的方(fang)面，高(gao)層管(guan)理人員的工(gong)作(zuo)任務(wu)更復(fu)雜，但(dan)KPI只對其中對公司(si)整體戰(zhan)略目標影響(xiang)較大，對戰(zhan)略目標實現起(qi)到不可或缺(que)作(zuo)用的工(gong)作(zuo)進行衡量。

KPI是組織上下認同的

KPI不(bu)是(shi)由上級強行確定下(xia)發的(de)(de)，也不(bu)是(shi)由本職(zhi)職(zhi)位自行制定的(de)(de)，它的(de)(de)制定過(guo)程由上級與員工共(gong)同(tong)參與完成(cheng)，是(shi)雙方所達(da)成(cheng)的(de)(de)一致(zhi)意見的(de)(de)體現。它不(bu)是(shi)以(yi)上壓(ya)下(xia)的(de)(de)工具，而是(shi)組(zu)織中相(xiang)關(guan)人員對職(zhi)位工作績效要求的(de)(de)共(gong)同(tong)認識。

KPI設計思路

魚骨圖分析法

運(yun)用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績(ji)效指標(biao)體(ti)系，其(qi)主要流程(cheng)有(you)：

1、根(gen)據職責(ze)分工，確定哪些(xie)個(ge)體因素或組織因素與(yu)公司整體利益是相關(guan)的(de)。

2、根據崗(gang)位，1%的(de)標(biao)準，定義(yi)成功的(de)關鍵因素(su)。

3、確定關鍵績效指標(biao)、績效標(biao)準與實(shi)際(ji)因素的關系(xi)。

4、關(guan)鍵績效指標(biao)的分解(jie)。

工作量化

有(you)(you)些(xie)部門工(gong)作(zuo)量(liang)化(hua)(hua)的確有(you)(you)困難(nan)(nan)，就從(cong)工(gong)作(zuo)要(yao)求(qiu)、時間(jian)節(jie)點(dian)上(shang)進(jin)行量(liang)化(hua)(hua)。如人力資(zi)源(yuan)管理者、行政(zheng)事務人員、財務人員，其(qi)(qi)關鍵(jian)績效指標(biao)的量(liang)化(hua)(hua)難(nan)(nan)度(du)相(xiang)對大，若(ruo)硬性地從(cong)其(qi)(qi)自(zi)身職責上(shang)進(jin)行量(liang)化(hua)(hua)，邏(luo)輯(ji)上(shang)也說不(bu)(bu)通(tong)，不(bu)(bu)對其(qi)(qi)量(liang)化(hua)(hua)，情(qing)理上(shang)同樣也說不(bu)(bu)過去(qu)。實(shi)際(ji)處理，可(ke)以(yi)從(cong)考核其(qi)(qi)工(gong)作(zuo)任務或工(gong)作(zuo)要(yao)求(qiu)來界定，可(ke)以(yi)通(tong)過時間(jian)來界定。從(cong)實(shi)質上(shang)講(jiang)，被時間(jian)所(suo)界定的工(gong)作(zuo)任務或工(gong)作(zuo)目標(biao)也是(shi)定量(liang)指標(biao)。

PDCA循環

運用PDCA循(xun)環逐(zhu)步完(wan)善(shan)和落實，其主要流程有：

1、關鍵績效指標(biao)由專業人員設計(ji)。

2、設(she)計(ji)稿上(shang)報(bao)公司(si)領(ling)導班子審議。

3、根據公司領導班子的意見進行修訂。

4、將修(xiu)訂稿交(jiao)各職能部門討論(lun)。

5、將討論意見集中再修訂。

6、上(shang)報批準下發。

其中1一5項，實際工作中會(hui)有幾(ji)個來(lai)回。

支持環境

有(you)了關(guan)鍵(jian)績效考(kao)(kao)核(he)指(zhi)(zhi)標(biao)體(ti)系(xi)，也不能(neng)保證這些指(zhi)(zhi)標(biao)就能(neng)運用于(yu)績效考(kao)(kao)核(he)，達(da)到(dao)預期(qi)的(de)(de)效果(guo)。要想真正達(da)到(dao)效果(guo)，還取決于(yu)企業是(shi)否有(you)關(guan)鍵(jian)績效指(zhi)(zhi)標(biao)考(kao)(kao)核(he)的(de)(de)支(zhi)持環境(jing)。建立這種支(zhi)持環境(jing)，同樣(yang)是(shi)關(guan)鍵(jian)績效指(zhi)(zhi)標(biao)設計(ji)時必(bi)須考(kao)(kao)慮的(de)(de)。

1、以績效為導(dao)(dao)向(xiang)的(de)芒果(guo)视频(pin)下(xia)(xia)载(zai)的(de)支持。建立(li)績效導(dao)(dao)向(xiang)的(de)組織氛圍，通過芒果(guo)视频(pin)下(xia)(xia)载(zai)化解績效考(kao)核(he)過程中的(de)矛(mao)盾與沖突，形成(cheng)追求優異績效的(de)核(he)心價值觀(guan)的(de)芒果(guo)视频(pin)下(xia)(xia)载(zai)。

2、各(ge)級主(zhu)管(guan)人員肩負著(zhu)績效管(guan)理(li)任務(wu)。分解與(yu)制定關(guan)鍵績效指標(biao)是各(ge)級主(zhu)管(guan)應該也必須承(cheng)擔的責任。專業人員只是起(qi)技術支撐作用。

3、重視(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)溝通制(zhi)(zhi)度建設(she)。在關(guan)鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)的(de)分(fen)解(jie)與制(zhi)(zhi)定過(guo)程中，關(guan)鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)建立(li)與落實是(shi)一個自上(shang)而(er)下(xia)、至下(xia)而(er)上(shang)的(de)制(zhi)(zhi)度化過(guo)程。沒有(you)良好的(de)溝通制(zhi)(zhi)度作保證，關(guan)鍵績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)考核就不會具有(you)實效(xiao)(xiao)性(xing)和挑(tiao)戰性(xing)。

4、績效(xiao)考核(he)結(jie)果與價值分配掛鉤(gou)。實踐表明(ming)，兩者掛鉤(gou)的程(cheng)度緊密，以關鍵績效(xiao)指標為核(he)心的績效(xiao)考核(he)系(xi)統才能真正(zheng)發揮作用。

KPI體系建立流程

1、分(fen)解企業戰略目標(biao)，分(fen)析(xi)并(bing)建立各(ge)子(zi)目標(biao)與主要業務流程的(de)聯系；

2、確(que)定(ding)各支持性業(ye)務流程(cheng)目標；

3、確認各業務流程(cheng)與各職能部門的聯系；

4、部門級KPI指標的提取；

5、目標、流程、職能、職位目標的統一。

KPI的優缺點

優點

1、目標明確，有利于公司戰略目標的實現

KPI是企(qi)業戰(zhan)略目標的(de)層層分解(jie)，通過KPI指標的(de)整(zheng)合和控制，使(shi)員(yuan)工績(ji)效行為與企(qi)業目標要求的(de)行為相吻合，不至于出現偏差，有(you)利地保(bao)證了公司戰(zhan)略目標的(de)實(shi)現。

2、提出了客戶價值理念

KPI提倡的(de)(de)是(shi)為(wei)企業內(nei)外部客戶價值實現(xian)的(de)(de)思想，對于企業形(xing)成以市場為(wei)導向的(de)(de)經營思想是(shi)有一定的(de)(de)提升的(de)(de)。

3、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略(lve)性地指標(biao)(biao)分解，使公司戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)成了個人(ren)績(ji)效(xiao)目標(biao)(biao)，員工(gong)個人(ren)在實現個人(ren)績(ji)效(xiao)目標(biao)(biao)的(de)同時，也是(shi)在實現公司總體的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目標(biao)(biao)，達到兩者和(he)諧，公司與(yu)員工(gong)共(gong)贏的(de)結局。

不足之處

同時KPI也不是(shi)(shi)十全十美的，也有不足之處，主要是(shi)(shi)以下幾(ji)點(dian)：

1、KPI指標比較難界定

KPI更多是傾(qing)向于定(ding)量(liang)化的指(zhi)標，這些定(ding)量(liang)化的指(zhi)標是否真正(zheng)對(dui)企(qi)業績(ji)效產生關鍵性的影響，如果沒有運(yun)用專業化的工具(ju)和手段，還真難界定(ding)。

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴(lai)考核(he)指(zhi)標，而沒有(you)考慮人為因素和彈性因素，會產生(sheng)一些(xie)考核(he)上的爭端和異議(yi)。

3、KPI并不是針對所有崗位都適用