企業(ye)(ye)管理(li)流程(cheng)是什么 企業(ye)(ye)管理(li)流程(cheng)常見(jian)問題有哪(na)些

企業管理流程是(shi)什(shen)么 企業管理流程常見問題有哪(na)些

隨著國內企(qi)業管理(li)水平的(de)(de)日益提(ti)高，管理(li)者(zhe)對(dui)于流程的(de)(de)重視程度日益提(ti)高，咨詢客(ke)戶對(dui)于流程優化的(de)(de)需求也有增加的(de)(de)趨勢。

流(liu)程(cheng)(cheng)優(you)化的(de)起點是流(liu)程(cheng)(cheng)診斷，而(er)不同企(qi)(qi)業在(zai)管(guan)理流(liu)程(cheng)(cheng)中存在(zai)的(de)問題往往存在(zai)共性。筆者通過多個(ge)(ge)咨詢項(xiang)目的(de)實踐(jian)經驗和相關(guan)咨詢案例(li)的(de)研究，初步(bu)總結(jie)出企(qi)(qi)業的(de)管(guan)理流(liu)程(cheng)(cheng)中常(chang)見的(de)三(san)十個(ge)(ge)問題，并按照流(liu)程(cheng)(cheng)結(jie)構、流(liu)程(cheng)(cheng)環節、流(liu)程(cheng)(cheng)節點以及流(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)理四個(ge)(ge)方面進(jin)行(xing)了分類，用于指導流(liu)程(cheng)(cheng)診斷的(de)實踐(jian)，取得了良好的(de)效果(guo)。

一、流程結構問題

通(tong)過把企業(ye)現(xian)有流(liu)程(cheng)作為一個整(zheng)體進(jin)行評價，往(wang)往(wang)會發(fa)現(xian)以下問(wen)題：

1、流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)的系統性差：流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)缺(que)乏整體(ti)(ti)統籌，對(dui)于需要統一規(gui)劃的相(xiang)(xiang)關流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)沒有(you)進行(xing)整體(ti)(ti)考慮。例如，生(sheng)產計(ji)(ji)(ji)劃流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)、銷售計(ji)(ji)(ji)劃流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)、大修(xiu)計(ji)(ji)(ji)劃流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)、備品備件計(ji)(ji)(ji)劃流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)、物(wu)料采購(gou)計(ji)(ji)(ji)劃流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，必須根(gen)據企業特點(dian)，以生(sheng)產或者銷售為起點(dian)，制(zhi)定(ding)相(xiang)(xiang)關的系列計(ji)(ji)(ji)劃，而(er)有(you)的企業往往將這(zhe)幾個(ge)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)單獨運(yun)行(xing)，造(zao)成(cheng)各(ge)項計(ji)(ji)(ji)劃對(dui)相(xiang)(xiang)關工(gong)作的制(zhi)度性差。

2、關鍵(jian)流(liu)(liu)程(cheng)缺(que)失(shi)：關鍵(jian)流(liu)(liu)程(cheng)缺(que)失(shi)是較為常見的一(yi)種情(qing)況(kuang)，既(ji)包(bao)括(kuo)(kuo)沒開展相(xiang)關工作導致的流(liu)(liu)程(cheng)缺(que)失(shi)，也包(bao)括(kuo)(kuo)開展了某項工作但(dan)沒有確定(ding)相(xiang)應(ying)流(liu)(liu)程(cheng)的情(qing)況(kuang)。前者較為常見的例(li)子(zi)是戰(zhan)略規劃方面的流(liu)(liu)程(cheng)缺(que)失(shi)，后(hou)者的例(li)子(zi)通過細致的流(liu)(liu)程(cheng)梳理往往能找出很(hen)多，不再贅述。

3、流(liu)程主體不明(ming)確：一(yi)般包括兩種(zhong)情(qing)況，一(yi)是沒有明(ming)確規定(ding)某一(yi)流(liu)程的負(fu)責部(bu)門，二(er)是對(dui)于(yu)不可(ke)分割的一(yi)項工作由兩個以上部(bu)門負(fu)責，造(zao)成多頭(tou)管理(li)。

4、流(liu)程(cheng)(cheng)間的(de)(de)銜接不順暢：由(you)于設計(ji)不合理，造成(cheng)某一流(liu)程(cheng)(cheng)結(jie)束后，無(wu)法(fa)順利進入下一流(liu)程(cheng)(cheng)，或(huo)者流(liu)程(cheng)(cheng)中涉及到的(de)(de)子(zi)流(liu)程(cheng)(cheng)無(wu)法(fa)達到無(wu)縫銜接。

5、節點過(guo)多、流程過(guo)長：一個流程中設計了眾多的(de)步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的(de)依賴關系，流程順利運(yun)轉的(de)難(nan)度極大。

6、流(liu)程(cheng)節(jie)點之間(jian)的等待(dai)時間(jian)過長：流(liu)程(cheng)中單個節(jie)點的效率尚可，但節(jie)點間(jian)的等待(dai)時間(jian)過長，從而影(ying)響(xiang)了(le)流(liu)程(cheng)的整體效率。

7、串(chuan)行審批過(guo)多(duo)：對(dui)于可以并行審批或者事(shi)中、事(shi)后控制(zhi)的事(shi)項，全都設計(ji)成事(shi)前的串(chuan)行審批，導致(zhi)流程運行緩慢。

8、流程(cheng)振蕩性高：在流程(cheng)中(zhong)設(she)置了(le)多個反復(fu)出現的環(huan)節或子流程(cheng)，例如某企業在采購(gou)流程(cheng)中(zhong)，在招標階(jie)段(duan)和(he)合同審批階(jie)段(duan)需要財務、審計、采購(gou)等部門的經辦人、主(zhu)管領導(dao)對相同的內(nei)容反復(fu)審核三次(ci)。

二、流程環節問題

通(tong)過(guo)對(dui)單(dan)個流程的(de)鏈條進行審視，往往會(hui)發現以(yi)下(xia)問題：

9、存在多余環節：例如某(mou)企業的財務部門(men)，總稽(ji)(ji)核(he)(he)與會計科主管由同一(yi)人擔任，但對于一(yi)些單據的審核(he)(he)，會計科完成后，再經預算科審核(he)(he)，還要由總稽(ji)(ji)核(he)(he)進(jin)行稽(ji)(ji)核(he)(he)。

10、存在環(huan)(huan)節(jie)跳躍(yue)：這類(lei)問題(ti)較為常(chang)見，指在兩個環(huan)(huan)節(jie)之間缺(que)(que)失(shi)了一(yi)個必要的(de)步(bu)驟，例如對于培訓流程(cheng)缺(que)(que)乏(fa)評估環(huan)(huan)節(jie)、對于設備采購缺(que)(que)乏(fa)試運行環(huan)(huan)節(jie)等。“環(huan)(huan)節(jie)跳躍(yue)”與“關鍵控制點缺(que)(que)失(shi)”和“缺(que)(que)乏(fa)必要的(de)信息反饋”有所(suo)區(qu)別。

11、關鍵(jian)控(kong)(kong)制(zhi)點缺失：對于重要事(shi)項的控(kong)(kong)制(zhi)環節(jie)缺失。

例如計量(liang)(liang)儀器的購(gou)買(mai)缺(que)乏(fa)質量(liang)(liang)部門的審核(he)環(huan)節、勞保用品的發放缺(que)乏(fa)超標審核(he)等。

12、缺(que)乏必要(yao)的(de)信息反(fan)饋：一(yi)些需要(yao)進行信息反(fan)饋的(de)工作(zuo)缺(que)乏信息反(fan)饋環(huan)節，在一(yi)些人(ren)力資源相關(guan)崗位(wei)調(diao)整、考核等流程中，容易出(chu)現這(zhe)一(yi)問題。

13、環節順(shun)序不(bu)合理(li)(li)：例(li)如，某企(qi)業的年度(du)經營(ying)計劃制定(ding)流程中，各分廠先(xian)向總部(bu)(bu)計劃管(guan)理(li)(li)部(bu)(bu)門(men)上報了計劃初稿，再(zai)與設備管(guan)理(li)(li)、安全管(guan)理(li)(li)等部(bu)(bu)門(men)協商進行調(diao)整。

14、執行(xing)錯位：某項工作由(you)與其無(wu)關的部門承擔，例如某企業的備(bei)品(pin)備(bei)件計劃(hua)流程中，檢修(xiu)車間在上(shang)報備(bei)品(pin)備(bei)件需求(qiu)計劃(hua)時(shi)，還(huan)需要上(shang)報庫存(cun)計劃(hua)，而庫存(cun)是由(you)倉儲部門負責的工作。

三、流程節點問題

流程(cheng)節(jie)點(dian)的問題，一般(ban)僅通過分析現有(you)流程(cheng)圖(tu)不能(neng)發現，而需(xu)要(yao)深入了解流程(cheng)運行的實際情況。流程(cheng)具(ju)體節(jie)點(dian)在操作中(zhong)往往存在以下問題：

15、缺乏計(ji)劃(hua)性：在流程(cheng)的(de)起(qi)點容易出現這種問題(ti)，一些需要根據(ju)計(ji)劃(hua)進(jin)行的(de)工(gong)作在實際執行時變(bian)成了完(wan)全(quan)根據(ju)相關部門提出的(de)需求進(jin)行，例如某(mou)企業(ye)的(de)人(ren)(ren)員招聘流程(cheng)，起(qi)點是(shi)各(ge)部門提出的(de)人(ren)(ren)員需求，而沒(mei)有進(jin)行人(ren)(ren)力(li)資源需求的(de)計(ji)劃(hua)工(gong)作。

16、缺乏操作規范：進行某一(yi)節(jie)點(dian)的工作缺乏明確的規范。例如某企業的工藝檢查流程，沒有規定檢查的內(nei)容(rong)、頻度(du)、措施等(deng)，使得這一(yi)工作流于(yu)形式。

17、未能盡到(dao)職責(ze)：崗位人員在(zai)執行節點工作時(shi)沒有(you)盡職，這(zhe)一問題需要深入了解實際(ji)工作情況才能發現。

18、缺(que)乏(fa)驗收(shou)標準(zhun)(zhun)：對(dui)于(yu)某項(xiang)工作缺(que)乏(fa)驗收(shou)標準(zhun)(zhun)，影響了執行的(de)效果。例如對(dui)于(yu)某一生產的(de)中間過程的(de)控制，沒有標準(zhun)(zhun)可依，導致最終產品的(de)質(zhi)量(liang)不(bu)穩定。

19、缺乏必(bi)要信息(xi)：某(mou)一(yi)節(jie)點的工(gong)作(zuo)需(xu)要相關(guan)的信息(xi)，如果(guo)無法得到(dao)，就(jiu)會影響工(gong)作(zuo)的質量(liang)。例如某(mou)企(qi)業的一(yi)項物(wu)資(zi)流轉的流程，涉(she)及(ji)到(dao)多個(ge)使用(yong)部門，而沒(mei)有規(gui)定(ding)交(jiao)接記錄的傳遞，導(dao)致經常出現物(wu)資(zi)短缺、占用(yong)現象。

20、缺乏必(bi)要資(zi)源(yuan)(yuan)：完成某項工(gong)(gong)作(zuo)必(bi)需的(de)(de)資(zi)源(yuan)(yuan)如果不具(ju)備，必(bi)然會影響工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)質量。例(li)如某企業的(de)(de)廠(chang)內運輸工(gong)(gong)作(zuo)由配送中心負責(ze)，而運輸車輛(liang)卻(que)由另一個(ge)部門負責(ze)，增加了大量的(de)(de)協調工(gong)(gong)作(zuo)，導致(zhi)前者實質上無法(fa)承擔這(zhe)一職責(ze)。

21、缺乏時(shi)間限制：在(zai)流程(cheng)中規(gui)(gui)定(ding)了節點工作(zuo)的(de)(de)內容，但對(dui)于(yu)一(yi)些時(shi)效性強的(de)(de)工作(zuo)卻沒有(you)規(gui)(gui)定(ding)時(shi)間限制。例如質量管理流程(cheng)中，對(dui)于(yu)發現的(de)(de)質量問題多長時(shi)間內通知(zhi)整改、多長時(shi)間進行意見反饋都沒有(you)規(gui)(gui)定(ding)，使(shi)這一(yi)工作(zuo)難以達到預期的(de)(de)效果。

22、完成(cheng)工作的(de)權(quan)限不足：賦予(yu)某一崗位的(de)權(quan)限，不足以完成(cheng)相應的(de)工作。例如某企業的(de)IT耗材采購流程(cheng)中，需要生產管理部門審核相關計劃(hua)，就超出了這一崗位的(de)權(quan)限，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。

23、工作要求超出(chu)人(ren)員(yuan)的(de)(de)能力：由于人(ren)員(yuan)素(su)質(zhi)不(bu)夠或培訓不(bu)足等原(yuan)因(yin)，導(dao)致某一工作超出(chu)崗位人(ren)員(yuan)的(de)(de)現有能力。例(li)如一些國企的(de)(de)環(huan)保監測等工作是由一些無(wu)法(fa)(fa)勝任其他工作而又(you)不(bu)能辭退的(de)(de)“老弱病殘”充(chong)任，新(xin)增的(de)(de)先(xian)進(jin)儀器，無(wu)法(fa)(fa)正常(chang)使用。

24、輸出結果未(wei)得到充(chong)分(fen)利(li)用：很多(duo)企業由于(yu)各種管理(li)體系的(de)要(yao)求，進行了(le)大量記(ji)錄(lu)工作，卻沒有把這些進行合(he)理(li)的(de)合(he)并，也沒有充(chong)分(fen)加以利(li)用，反而成了(le)相關崗位的(de)負擔。

四、流程管理問題

這方面的問(wen)(wen)題(ti)，已超出流程本身，可以視為與流程密切(qie)相關的管理(li)問(wen)(wen)題(ti)。

25、流程設計與公司戰略(lve)不匹配：一些定位于快(kuai)速擴張的企業，卻在流程中(zhong)層(ceng)層(ceng)設卡，部門(men)之間壁壘重(zhong)重(zhong)。

26、流程控制性差：各(ge)部門條塊分割，“各(ge)管一攤(tan)”，流程的運行缺(que)乏(fa)整體推動力。

27、流(liu)程權(quan)威性差(cha)：領導意志高于(yu)流(liu)程規(gui)定，例外事項遠遠多于(yu)常規(gui)事項，流(liu)程沒有(you)權(quan)威，員工(gong)也沒有(you)按流(liu)程行(xing)事的習慣。

28、缺乏相(xiang)關(guan)制(zhi)度保障(zhang)：設計了較(jiao)為(wei)合理的流(liu)程，卻沒(mei)有相(xiang)關(guan)制(zhi)度的保障(zhang)，對于如何執(zhi)行流(liu)程，缺乏相(xiang)應(ying)規定。

29、缺乏考核措施：與(yu)流程(cheng)配套的(de)考核措施沒(mei)有(you)跟(gen)上，缺乏正負(fu)兩個方向的(de)激(ji)勵，員工執行流程(cheng)缺乏動力。

30、職(zhi)能設置不(bu)合理影(ying)響了流程運轉：組織(zhi)結構、職(zhi)能設置與流程運轉的要求不(bu)匹(pi)配(pei)，影(ying)響了流程管理的效果(guo)。