企業管(guan)(guan)理流程是什么 企業管(guan)(guan)理流程常見問題(ti)有哪些

企(qi)業管理流程是(shi)什么 企(qi)業管理流程常見問題有哪些

隨著國內企業管理水平(ping)的(de)日益提(ti)高(gao)，管理者(zhe)對(dui)于(yu)流程(cheng)(cheng)的(de)重(zhong)視(shi)程(cheng)(cheng)度日益提(ti)高(gao)，咨詢客戶對(dui)于(yu)流程(cheng)(cheng)優化(hua)的(de)需求也有增加的(de)趨勢。

流(liu)程(cheng)優化的(de)(de)起(qi)點是流(liu)程(cheng)診斷，而不同企(qi)業(ye)(ye)在管理流(liu)程(cheng)中存在的(de)(de)問題往往存在共性(xing)。筆(bi)者通過多個咨詢(xun)項目的(de)(de)實踐(jian)(jian)經(jing)驗(yan)和(he)相關咨詢(xun)案例的(de)(de)研究，初步總(zong)結出企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)管理流(liu)程(cheng)中常見的(de)(de)三十個問題，并按照流(liu)程(cheng)結構(gou)、流(liu)程(cheng)環節、流(liu)程(cheng)節點以及流(liu)程(cheng)管理四個方面進行了(le)分類，用于指導流(liu)程(cheng)診斷的(de)(de)實踐(jian)(jian)，取得了(le)良(liang)好的(de)(de)效果。

一、流程結構問題

通過把企業現有流程作為一個整體進行評(ping)價(jia)，往往會發現以下問題：

1、流(liu)程的(de)系(xi)統(tong)(tong)性(xing)差：流(liu)程缺(que)乏整(zheng)體統(tong)(tong)籌，對于需(xu)要(yao)統(tong)(tong)一規劃(hua)(hua)的(de)相關(guan)流(liu)程沒有(you)進行整(zheng)體考慮。例(li)如，生產(chan)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)流(liu)程、銷(xiao)售(shou)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)流(liu)程、大修計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)流(liu)程、備(bei)品備(bei)件(jian)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)流(liu)程、物料采購計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)流(liu)程，必須(xu)根據企業特點(dian)，以(yi)生產(chan)或(huo)者銷(xiao)售(shou)為起點(dian)，制定相關(guan)的(de)系(xi)列計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)，而有(you)的(de)企業往往將這(zhe)幾(ji)個流(liu)程單獨(du)運(yun)行，造成各(ge)項計(ji)(ji)(ji)劃(hua)(hua)對相關(guan)工作的(de)制度(du)性(xing)差。

2、關鍵(jian)流程(cheng)缺(que)失(shi)：關鍵(jian)流程(cheng)缺(que)失(shi)是(shi)(shi)較(jiao)為常見的(de)一種情況，既(ji)包括沒(mei)開展相關工作(zuo)導致的(de)流程(cheng)缺(que)失(shi)，也包括開展了某項工作(zuo)但(dan)沒(mei)有(you)確定相應流程(cheng)的(de)情況。前(qian)者較(jiao)為常見的(de)例(li)子是(shi)(shi)戰(zhan)略規(gui)劃方面的(de)流程(cheng)缺(que)失(shi)，后者的(de)例(li)子通過細致的(de)流程(cheng)梳理往往能找出很多(duo)，不再(zai)贅述。

3、流程主體不明確：一(yi)般包(bao)括兩種情況，一(yi)是沒有(you)明確規定某(mou)一(yi)流程的負責部門，二是對(dui)于(yu)不可分割(ge)的一(yi)項工作由(you)兩個(ge)以上(shang)部門負責，造(zao)成多頭管理(li)。

4、流程(cheng)(cheng)間的銜接不(bu)順暢(chang)：由于設計(ji)不(bu)合理，造成某一流程(cheng)(cheng)結束后，無法(fa)順利進入下一流程(cheng)(cheng)，或者流程(cheng)(cheng)中涉及到的子流程(cheng)(cheng)無法(fa)達到無縫銜接。

5、節點過多、流(liu)(liu)程過長(chang)：一個(ge)流(liu)(liu)程中(zhong)設計了眾多的(de)(de)步驟(zou)、子流(liu)(liu)程，各個(ge)步驟(zou)間存在(zai)復雜的(de)(de)依賴關系，流(liu)(liu)程順(shun)利運轉(zhuan)的(de)(de)難度極(ji)大。

6、流程(cheng)(cheng)節(jie)點之間(jian)的(de)等待時間(jian)過(guo)長(chang)(chang)：流程(cheng)(cheng)中單個節(jie)點的(de)效率尚可，但(dan)節(jie)點間(jian)的(de)等待時間(jian)過(guo)長(chang)(chang)，從(cong)而影響了流程(cheng)(cheng)的(de)整體效率。

7、串行審(shen)批過多(duo)：對于可以(yi)并行審(shen)批或者事中、事后控制(zhi)的(de)事項，全都設計成事前的(de)串行審(shen)批，導(dao)致流程運行緩(huan)慢。

8、流(liu)程振(zhen)蕩性高：在流(liu)程中(zhong)設置了多個反復出現(xian)的環節或子流(liu)程，例如某企業在采購流(liu)程中(zhong)，在招(zhao)標階段和合同(tong)審(shen)批階段需要(yao)財務(wu)、審(shen)計、采購等部門的經(jing)辦人(ren)、主(zhu)管領導對相同(tong)的內容反復審(shen)核三(san)次。

二、流程環節問題

通(tong)過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發現以下問題(ti)：

9、存(cun)在多余環(huan)節：例如某企業的財(cai)務部(bu)門，總稽(ji)核與會計(ji)科主(zhu)管由同一人擔任，但對于一些單據的審核，會計(ji)科完(wan)成后，再(zai)經預算(suan)科審核，還要(yao)由總稽(ji)核進行稽(ji)核。

10、存(cun)在環節(jie)跳躍：這類問(wen)題較為常見，指在兩(liang)個(ge)環節(jie)之間缺失(shi)了(le)一個(ge)必要的步(bu)驟(zou)，例如對于培訓流程缺乏(fa)評估(gu)環節(jie)、對于設備采購(gou)缺乏(fa)試運行環節(jie)等。“環節(jie)跳躍”與“關鍵控制點缺失(shi)”和(he)“缺乏(fa)必要的信息反饋”有所區(qu)別(bie)。

11、關鍵控制點缺失：對于重要事項的(de)控制環節缺失。

例(li)如計量(liang)儀(yi)器的(de)購買缺乏質(zhi)量(liang)部門的(de)審核(he)環節、勞保用品的(de)發放(fang)缺乏超標審核(he)等。

12、缺(que)(que)乏必要的信(xin)息(xi)反饋：一(yi)些(xie)需(xu)要進行信(xin)息(xi)反饋的工(gong)作缺(que)(que)乏信(xin)息(xi)反饋環節，在一(yi)些(xie)人力資源相關崗位調整、考核等流程中，容(rong)易出現這一(yi)問題。

13、環節(jie)順序不合理(li)：例如，某企(qi)業(ye)的年度經營計劃制定流程(cheng)中，各(ge)分廠先向總部(bu)計劃管(guan)理(li)部(bu)門(men)(men)上報(bao)了計劃初稿，再(zai)與設備管(guan)理(li)、安全(quan)管(guan)理(li)等部(bu)門(men)(men)協商進行調整。

14、執行錯位：某(mou)項(xiang)工作(zuo)(zuo)由與其(qi)無(wu)關的(de)(de)部(bu)門承擔，例如某(mou)企業(ye)的(de)(de)備(bei)品備(bei)件計劃(hua)流程(cheng)中，檢修車間在上(shang)報備(bei)品備(bei)件需(xu)求計劃(hua)時，還(huan)需(xu)要上(shang)報庫存計劃(hua)，而庫存是由倉儲部(bu)門負責的(de)(de)工作(zuo)(zuo)。

三、流程節點問題

流程節點(dian)的(de)問(wen)題，一般僅通(tong)過(guo)分析現有流程圖不能發現，而需要深入了解流程運行(xing)的(de)實際情況。流程具體節點(dian)在(zai)操作中往往存(cun)在(zai)以下問(wen)題：

15、缺乏(fa)計劃(hua)性(xing)：在(zai)流(liu)程的(de)起點(dian)容(rong)易出(chu)(chu)現這(zhe)種(zhong)問(wen)題，一些需(xu)要根(gen)據計劃(hua)進行(xing)的(de)工(gong)作(zuo)在(zai)實際執(zhi)行(xing)時變成了完(wan)全根(gen)據相(xiang)關部門(men)提(ti)出(chu)(chu)的(de)需(xu)求(qiu)進行(xing)，例如某企業的(de)人員(yuan)招聘流(liu)程，起點(dian)是各部門(men)提(ti)出(chu)(chu)的(de)人員(yuan)需(xu)求(qiu)，而沒有進行(xing)人力資(zi)源需(xu)求(qiu)的(de)計劃(hua)工(gong)作(zuo)。

16、缺(que)乏操(cao)作(zuo)規(gui)范(fan)：進行(xing)某一節點的工作(zuo)缺(que)乏明確的規(gui)范(fan)。例如某企業的工藝(yi)檢查(cha)流程，沒(mei)有規(gui)定檢查(cha)的內容、頻度、措施等，使得(de)這一工作(zuo)流于形式(shi)。

17、未(wei)能(neng)盡(jin)到職責：崗位人員在執行節(jie)點工作(zuo)時(shi)沒有盡(jin)職，這一問題需要深入了解(jie)實際工作(zuo)情況才(cai)能(neng)發(fa)現。

18、缺(que)乏驗收標(biao)準：對(dui)于(yu)某項工(gong)作缺(que)乏驗收標(biao)準，影響了執行的效果。例如(ru)對(dui)于(yu)某一生產(chan)的中間過程的控制，沒有標(biao)準可依，導致最終產(chan)品的質(zhi)量(liang)不穩定。

19、缺乏必要信息：某(mou)一節點的工(gong)(gong)作需要相關的信息，如果無法得(de)到(dao)，就會影響工(gong)(gong)作的質量。例如某(mou)企(qi)業的一項(xiang)物(wu)資流轉的流程(cheng)，涉及到(dao)多(duo)個使用(yong)部門，而沒有規定交(jiao)接記錄的傳遞，導致經常出現物(wu)資短(duan)缺、占用(yong)現象。

20、缺乏必(bi)要資(zi)源：完成(cheng)某項工(gong)(gong)(gong)作(zuo)必(bi)需(xu)的資(zi)源如(ru)(ru)果不具備，必(bi)然會影響工(gong)(gong)(gong)作(zuo)的質量(liang)。例如(ru)(ru)某企業的廠內運輸工(gong)(gong)(gong)作(zuo)由配送中(zhong)心負(fu)責，而運輸車(che)輛卻由另一(yi)個部門負(fu)責，增加了大量(liang)的協調工(gong)(gong)(gong)作(zuo)，導致(zhi)前者實(shi)質上無法承擔這一(yi)職責。

21、缺乏(fa)時(shi)(shi)間(jian)(jian)限(xian)制：在流程(cheng)中規定了節點工(gong)作的內(nei)容，但對于(yu)一些時(shi)(shi)效性強的工(gong)作卻沒(mei)有規定時(shi)(shi)間(jian)(jian)限(xian)制。例如(ru)質(zhi)量管理流程(cheng)中，對于(yu)發(fa)現的質(zhi)量問題多(duo)長時(shi)(shi)間(jian)(jian)內(nei)通知整改(gai)、多(duo)長時(shi)(shi)間(jian)(jian)進行意(yi)見(jian)反(fan)饋都沒(mei)有規定，使這一工(gong)作難以(yi)達(da)到預期的效果。

22、完成工(gong)作(zuo)的權限(xian)不足：賦予某(mou)一(yi)(yi)崗(gang)位的權限(xian)，不足以(yi)完成相應的工(gong)作(zuo)。例如某(mou)企業的IT耗材采購流程中，需要生產管理部門審核相關計劃(hua)，就超出了這(zhe)一(yi)(yi)崗(gang)位的權限(xian)，使得崗(gang)位人員(yuan)根(gen)本無法承擔這(zhe)一(yi)(yi)工(gong)作(zuo)。

23、工(gong)作(zuo)(zuo)要求超出人員的(de)能力：由于(yu)人員素(su)質不夠或(huo)培(pei)訓(xun)不足等(deng)原因，導致某一工(gong)作(zuo)(zuo)超出崗(gang)位人員的(de)現有能力。例(li)如一些國企的(de)環(huan)保(bao)監測等(deng)工(gong)作(zuo)(zuo)是由一些無法(fa)(fa)勝任(ren)其他工(gong)作(zuo)(zuo)而又不能辭退的(de)“老弱病殘”充任(ren)，新(xin)增的(de)先進儀器(qi)，無法(fa)(fa)正常使用。

24、輸出結果未得到充(chong)分(fen)(fen)利(li)(li)用：很多企業由于各種管(guan)理體系的要求(qiu)，進行了(le)大量記(ji)錄(lu)工(gong)作，卻(que)沒(mei)有(you)把(ba)這些(xie)進行合(he)理的合(he)并，也沒(mei)有(you)充(chong)分(fen)(fen)加以(yi)利(li)(li)用，反而成了(le)相關崗位的負擔(dan)。

四、流程管理問題

這方(fang)面的問題，已(yi)超出流(liu)程本身，可以(yi)視為與(yu)流(liu)程密(mi)切相關的管理問題。

25、流程設計與(yu)公司戰略不(bu)匹配：一些定位于(yu)快速擴張的企業，卻在流程中層(ceng)層(ceng)設卡，部門之間壁壘重重。

26、流程(cheng)控制性差：各部(bu)門條塊分割，“各管一攤”，流程(cheng)的(de)運行缺乏整體推動(dong)力。

27、流(liu)程權威性(xing)差：領(ling)導意志高于流(liu)程規定，例外(wai)事(shi)項遠遠多于常規事(shi)項，流(liu)程沒有權威，員工也沒有按流(liu)程行事(shi)的習慣(guan)。

28、缺乏相(xiang)關(guan)制度保障(zhang)：設計了較(jiao)為合理的流程，卻沒有(you)相(xiang)關(guan)制度的保障(zhang)，對于如(ru)何(he)執(zhi)行流程，缺乏相(xiang)應(ying)規定。

29、缺乏考(kao)(kao)核措(cuo)施(shi)：與流程(cheng)配套(tao)的考(kao)(kao)核措(cuo)施(shi)沒有跟上，缺乏正負兩個(ge)方(fang)向的激勵，員工執行流程(cheng)缺乏動力。

30、職能(neng)(neng)設(she)(she)置不合理(li)影響了流(liu)程(cheng)運(yun)轉(zhuan)：組(zu)織(zhi)結構、職能(neng)(neng)設(she)(she)置與流(liu)程(cheng)運(yun)轉(zhuan)的要求不匹配，影響了流(liu)程(cheng)管理(li)的效果。