企業管(guan)理流程(cheng)是(shi)什么 企業管(guan)理流程(cheng)常見問(wen)題有(you)哪些

企業管(guan)理(li)(li)流程(cheng)是什(shen)么 企業管(guan)理(li)(li)流程(cheng)常見問題有(you)哪些

隨著國內(nei)企(qi)業管理(li)水(shui)平的(de)日益提高，管理(li)者對(dui)于流(liu)程的(de)重(zhong)視程度日益提高，咨(zi)詢客戶(hu)對(dui)于流(liu)程優化的(de)需求(qiu)也有增加的(de)趨勢(shi)。

流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)優(you)化的(de)(de)起點是流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)診斷，而不同企業在(zai)管(guan)理(li)流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)中(zhong)存在(zai)的(de)(de)問(wen)題往往存在(zai)共(gong)性。筆者通過多個咨詢項目的(de)(de)實踐經(jing)驗和相關咨詢案例的(de)(de)研究，初步總結(jie)出企業的(de)(de)管(guan)理(li)流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)中(zhong)常見的(de)(de)三十個問(wen)題，并按照流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)結(jie)構、流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)環節、流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)節點以及流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)理(li)四個方(fang)面進行了(le)分類，用于指導流程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)診斷的(de)(de)實踐，取得了(le)良好的(de)(de)效果(guo)。

一、流程結構問題

通過把企業現(xian)有流程作(zuo)為一個整體進(jin)行(xing)評價，往往會(hui)發現(xian)以下(xia)問題：

1、流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)的(de)系統性差(cha)：流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)缺乏整體(ti)統籌(chou)，對(dui)(dui)于需要統一規劃(hua)(hua)(hua)的(de)相關流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)沒(mei)有進行(xing)整體(ti)考(kao)慮(lv)。例如，生(sheng)產(chan)計劃(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)、銷售計劃(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)、大(da)修計劃(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)、備(bei)品備(bei)件計劃(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)、物料采購(gou)計劃(hua)(hua)(hua)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)，必須根據(ju)企(qi)業(ye)特點，以生(sheng)產(chan)或者(zhe)銷售為起(qi)點，制定相關的(de)系列計劃(hua)(hua)(hua)，而(er)有的(de)企(qi)業(ye)往(wang)往(wang)將這幾個流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)單獨運行(xing)，造成各項計劃(hua)(hua)(hua)對(dui)(dui)相關工作的(de)制度性差(cha)。

2、關鍵流(liu)程(cheng)(cheng)缺失：關鍵流(liu)程(cheng)(cheng)缺失是較為常見的(de)一(yi)種情況，既包(bao)括沒開展相關工作導致的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)缺失，也包(bao)括開展了某項工作但(dan)沒有確定相應流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)情況。前(qian)者較為常見的(de)例子(zi)是戰略規劃方面的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)缺失，后(hou)者的(de)例子(zi)通過細致的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)梳理(li)往往能找(zhao)出很(hen)多，不(bu)再贅述(shu)。

3、流(liu)程主體不明確：一般(ban)包(bao)括(kuo)兩種(zhong)情況，一是沒(mei)有明確規定某一流(liu)程的負責部(bu)門，二(er)是對于不可分割的一項工作由兩個以(yi)上部(bu)門負責，造成多頭管理。

4、流(liu)(liu)程(cheng)間(jian)的(de)(de)銜(xian)(xian)接不順暢：由于設(she)計不合理(li)，造成某一流(liu)(liu)程(cheng)結束后，無(wu)(wu)法(fa)順利進入下一流(liu)(liu)程(cheng)，或者流(liu)(liu)程(cheng)中涉及(ji)到(dao)(dao)的(de)(de)子流(liu)(liu)程(cheng)無(wu)(wu)法(fa)達到(dao)(dao)無(wu)(wu)縫銜(xian)(xian)接。

5、節點過(guo)多、流(liu)程過(guo)長(chang)：一個流(liu)程中(zhong)設(she)計了眾多的(de)步驟、子流(liu)程，各個步驟間存在(zai)復雜的(de)依賴關(guan)系，流(liu)程順利(li)運(yun)轉的(de)難度極(ji)大(da)。

6、流(liu)程節點(dian)之(zhi)間(jian)(jian)的(de)等(deng)待時間(jian)(jian)過(guo)(guo)長(chang)：流(liu)程中單個(ge)節點(dian)的(de)效率(lv)尚(shang)可，但(dan)節點(dian)間(jian)(jian)的(de)等(deng)待時間(jian)(jian)過(guo)(guo)長(chang)，從而影響(xiang)了流(liu)程的(de)整(zheng)體效率(lv)。

7、串行(xing)審批(pi)過多：對(dui)于可以并行(xing)審批(pi)或(huo)者事(shi)中、事(shi)后(hou)控制的事(shi)項，全都設計(ji)成事(shi)前(qian)的串行(xing)審批(pi)，導致流程運行(xing)緩慢。

8、流(liu)程(cheng)(cheng)振蕩性高：在流(liu)程(cheng)(cheng)中設置了多個反(fan)復出現的環節或(huo)子(zi)流(liu)程(cheng)(cheng)，例如某(mou)企業(ye)在采購流(liu)程(cheng)(cheng)中，在招標階段和合同審(shen)(shen)批階段需要財務(wu)、審(shen)(shen)計、采購等部門的經辦人(ren)、主管領(ling)導對相同的內容反(fan)復審(shen)(shen)核三次(ci)。

二、流程環節問題

通過對單個流程的鏈(lian)條進(jin)行(xing)審視，往往會發現(xian)以(yi)下問題(ti)：

9、存在(zai)多余環節：例如某企(qi)業的財務(wu)部門，總稽核與會(hui)(hui)計科(ke)主管(guan)由同一人擔任，但對于一些(xie)單據的審核，會(hui)(hui)計科(ke)完成后(hou)，再經預算(suan)科(ke)審核，還要(yao)由總稽核進(jin)行稽核。

10、存在(zai)環(huan)節(jie)跳躍(yue)：這類問(wen)題(ti)較為(wei)常見，指在(zai)兩個環(huan)節(jie)之間缺失(shi)了一個必(bi)要的步(bu)驟，例如對于培訓流(liu)程缺乏評估環(huan)節(jie)、對于設備采購缺乏試運行環(huan)節(jie)等(deng)。“環(huan)節(jie)跳躍(yue)”與(yu)“關鍵控制點(dian)缺失(shi)”和“缺乏必(bi)要的信(xin)息反(fan)饋”有所區別。

11、關(guan)鍵控制(zhi)點(dian)缺失：對于重要事(shi)項的控制(zhi)環(huan)節(jie)缺失。

例如計(ji)量儀器(qi)的購(gou)買(mai)缺乏質(zhi)量部門的審(shen)核(he)環節、勞保用品的發放缺乏超(chao)標審(shen)核(he)等。

12、缺乏必要(yao)的信(xin)息(xi)反(fan)饋：一些(xie)需(xu)要(yao)進(jin)行信(xin)息(xi)反(fan)饋的工作缺乏信(xin)息(xi)反(fan)饋環節(jie)，在一些(xie)人力資(zi)源相關崗位調整、考核等流程中，容易(yi)出現這一問題。

13、環節順序不合理(li)：例如，某企(qi)業的年度經營計劃(hua)制定流(liu)程中，各分廠先向(xiang)總部計劃(hua)管(guan)理(li)部門(men)上報了計劃(hua)初稿，再與設備管(guan)理(li)、安(an)全管(guan)理(li)等部門(men)協商進行調(diao)整。

14、執行錯位：某(mou)項工作(zuo)由(you)與其無關的部門(men)承擔(dan)，例如某(mou)企業的備(bei)(bei)品備(bei)(bei)件計(ji)(ji)(ji)劃流程(cheng)中，檢修車間在(zai)上(shang)報備(bei)(bei)品備(bei)(bei)件需求(qiu)計(ji)(ji)(ji)劃時，還需要上(shang)報庫存計(ji)(ji)(ji)劃，而庫存是(shi)由(you)倉(cang)儲部門(men)負責(ze)的工作(zuo)。

三、流程節點問題

流程節點的(de)問(wen)題(ti)(ti)，一般僅通過(guo)分析現有(you)流程圖不(bu)能發現，而需要(yao)深入了(le)解流程運行的(de)實際(ji)情(qing)況。流程具體節點在操作中往往存在以下(xia)問(wen)題(ti)(ti)：

15、缺乏計劃性：在流程(cheng)的(de)起點(dian)容易出(chu)現這(zhe)種(zhong)問題，一(yi)些需要根據計劃進行的(de)工(gong)作(zuo)在實際(ji)執行時變成了(le)完全根據相關部門(men)提出(chu)的(de)需求進行，例如某企業的(de)人員(yuan)招聘流程(cheng)，起點(dian)是各部門(men)提出(chu)的(de)人員(yuan)需求，而沒(mei)有進行人力資源需求的(de)計劃工(gong)作(zuo)。

16、缺(que)乏操作規范：進行某一(yi)節點的(de)(de)工作缺(que)乏明(ming)確的(de)(de)規范。例如某企業的(de)(de)工藝檢查流程，沒有規定檢查的(de)(de)內容(rong)、頻度、措施等(deng)，使得這一(yi)工作流于形式。

17、未能(neng)盡到(dao)職責(ze)：崗位人員在(zai)執行節點工作時沒有(you)盡職，這一(yi)問題(ti)需要深入(ru)了解(jie)實際工作情況(kuang)才能(neng)發現。

18、缺乏驗(yan)(yan)收標(biao)準(zhun)：對于某項工作缺乏驗(yan)(yan)收標(biao)準(zhun)，影響了執行的(de)效果。例如對于某一生產的(de)中間(jian)過程的(de)控(kong)制(zhi)，沒有標(biao)準(zhun)可依，導致最終產品的(de)質量不(bu)穩定(ding)。

19、缺乏必要信息(xi)：某一節點的(de)(de)工作需(xu)要相關的(de)(de)信息(xi)，如(ru)果(guo)無(wu)法得(de)到，就會影響工作的(de)(de)質量。例(li)如(ru)某企(qi)業的(de)(de)一項物(wu)資流轉的(de)(de)流程，涉(she)及到多個使用(yong)部(bu)門，而沒有(you)規定交接記錄的(de)(de)傳遞，導(dao)致經(jing)常出現物(wu)資短缺、占用(yong)現象。

20、缺乏必要(yao)資源：完(wan)成某項工(gong)作必需的資源如果不具備，必然會影響(xiang)工(gong)作的質(zhi)(zhi)量。例如某企業的廠內(nei)運輸工(gong)作由配送中心負責(ze)，而運輸車輛卻由另一(yi)個部門負責(ze)，增(zeng)加了大量的協(xie)調工(gong)作，導致前者(zhe)實質(zhi)(zhi)上無(wu)法承擔這(zhe)一(yi)職責(ze)。

21、缺乏時間限制：在流(liu)程中(zhong)規(gui)(gui)定(ding)了節(jie)點工(gong)(gong)作(zuo)的(de)內容(rong)，但(dan)對于一些(xie)時效性(xing)強的(de)工(gong)(gong)作(zuo)卻沒(mei)有規(gui)(gui)定(ding)時間限制。例(li)如質(zhi)量(liang)管理流(liu)程中(zhong)，對于發現(xian)的(de)質(zhi)量(liang)問題多長(chang)時間內通知整改、多長(chang)時間進(jin)行意見(jian)反饋都沒(mei)有規(gui)(gui)定(ding)，使這一工(gong)(gong)作(zuo)難以達到預期(qi)的(de)效果。

22、完(wan)成工作(zuo)(zuo)的權限(xian)不(bu)足：賦予(yu)某(mou)一(yi)崗位(wei)的權限(xian)，不(bu)足以完(wan)成相應的工作(zuo)(zuo)。例(li)如某(mou)企(qi)業(ye)的IT耗材采購流程中，需要生產(chan)管理部門審核相關(guan)計(ji)劃，就超出(chu)了這一(yi)崗位(wei)的權限(xian)，使得(de)崗位(wei)人員根本無(wu)法承擔這一(yi)工作(zuo)(zuo)。

23、工作(zuo)(zuo)要(yao)求超出人員(yuan)的能力：由(you)于人員(yuan)素質(zhi)不(bu)夠或(huo)培訓不(bu)足(zu)等(deng)原因，導致某一(yi)工作(zuo)(zuo)超出崗位人員(yuan)的現有(you)能力。例(li)如一(yi)些(xie)國企(qi)的環保監測等(deng)工作(zuo)(zuo)是由(you)一(yi)些(xie)無(wu)法勝任其他工作(zuo)(zuo)而又不(bu)能辭退的“老弱病殘”充任，新增(zeng)的先(xian)進儀(yi)器，無(wu)法正常(chang)使用。

24、輸出結果未得(de)到(dao)充(chong)(chong)分(fen)利(li)(li)用：很多企業由(you)于(yu)各種管理體系的要求，進(jin)行(xing)了(le)大量記錄(lu)工作，卻(que)沒(mei)有把這些進(jin)行(xing)合(he)(he)理的合(he)(he)并，也沒(mei)有充(chong)(chong)分(fen)加以利(li)(li)用，反而成了(le)相關崗位(wei)的負擔(dan)。

四、流程管理問題

這方面(mian)的(de)問題，已超出流(liu)程本身，可以視為與流(liu)程密切相關的(de)管理問題。

25、流程設計與(yu)公司戰(zhan)略不匹配：一(yi)些定位于(yu)快(kuai)速擴張的(de)企業，卻(que)在流程中層層設卡，部門之(zhi)間(jian)壁壘重(zhong)重(zhong)。

26、流(liu)程控制性差：各部(bu)門條塊(kuai)分割，“各管一攤”，流(liu)程的運行(xing)缺乏整體(ti)推動力。

27、流(liu)程(cheng)(cheng)權(quan)威(wei)性差：領導意志高(gao)于流(liu)程(cheng)(cheng)規定，例外事(shi)(shi)項遠遠多(duo)于常規事(shi)(shi)項，流(liu)程(cheng)(cheng)沒有(you)權(quan)威(wei)，員工也沒有(you)按(an)流(liu)程(cheng)(cheng)行事(shi)(shi)的習(xi)慣(guan)。

28、缺乏相(xiang)(xiang)關(guan)制(zhi)度保(bao)障(zhang)：設計了較為合理(li)的流程(cheng)，卻沒有(you)相(xiang)(xiang)關(guan)制(zhi)度的保(bao)障(zhang)，對于如(ru)何(he)執行流程(cheng)，缺乏相(xiang)(xiang)應規(gui)定。

29、缺(que)乏(fa)考核(he)措施：與(yu)流程(cheng)配(pei)套的考核(he)措施沒有跟上(shang)，缺(que)乏(fa)正(zheng)負兩(liang)個方向的激勵，員工執行流程(cheng)缺(que)乏(fa)動力。

30、職能(neng)設(she)置(zhi)不合理影響了(le)流(liu)程(cheng)運轉：組(zu)織結構(gou)、職能(neng)設(she)置(zhi)與流(liu)程(cheng)運轉的要求(qiu)不匹配(pei)，影響了(le)流(liu)程(cheng)管理的效(xiao)果。