【創業(ye)經(jing)驗分(fen)享(xiang)】成功人士(shi)的創業(ye)經(jing)驗 硅谷30位(wei)創業(ye)精(jing)英的創業(ye)心(xin)得(de)

本文是30位創業者分享(xiang)的30條創業(ye)心得和經驗，內容涵蓋管理、研(yan)發(fa)、產品、銷售、招聘、融資等(deng)各(ge)個方面。看了這篇文章，相(xiang)信你對創業(ye)會有全(quan)新(xin)的認(ren)識。

1.嘗試徹底坦率

Kim Scott的整個職業生涯都圍繞一個目標(biao)：營造一個員工熱愛、團(tuan)隊協作良好(hao)的工作環境和氛圍。后來長期(qi)在Google擔任團隊顧問的(de)過程中，她了解了Google公司(si)領導營(ying)造一(yi)個員工(gong)能從工(gong)作中感受(shou)到(dao)快樂的(de)方法(fa)，那(nei)種快樂的(de)氛(fen)圍是那(nei)么濃厚，甚至一(yi)眼就能看到(dao)。而在擔(dan)任蘋果大學資深教員的(de)過(guo)程中，Scott了解了蘋果是不同作風，但(dan)是初(chu)衷一樣(yang)：營(ying)造一個人們能(neng)發揮自(zi)己所有潛能(neng)并享受(shou)工作的(de)環境(jing)。現(xian)在為Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的資深顧問，Scott將自己多(duo)年的(de)(de)經歷(li)心得凝練成(cheng)了簡單的(de)(de)幾個字：徹底的(de)(de)坦率。所有公司創始人(ren)都可以利用它來幫助員工喜歡上自己的(de)(de)工作并(bing)發(fa)揮出(chu)自己最大的(de)(de)潛能(neng)將工作做好(hao)。

上面的橫軸就代表“直接挑戰”，用Scott的(de)(de)話說(shuo)(shuo)，就是“敢惹怒對(dui)方”。直接挑(tiao)戰他人(ren)對(dui)很多(duo)人(ren)來(lai)說(shuo)(shuo)都(dou)是很難做到的(de)(de)，因為(wei)說(shuo)(shuo)不好聽的(de)(de)話就會(hui)顯得沒禮貌(mao)。然而一旦(dan)你(ni)成為(wei)老板，你(ni)就必(bi)須要清楚哪些(xie)員(yuan)工作做得好，哪些(xie)出問題了，這是你(ni)的(de)(de)職責所在。從上圖可(ke)以看出“徹底的(de)(de)坦率(lv)”源于“個人(ren)關心”和“直接挑(tiao)戰”的(de)(de)結合。徹底的(de)(de)坦率(lv)是非常有好處的(de)(de)，它對(dui)事不對(dui)人(ren)。

"在(zai)我看來，當員工(gong)工(gong)作做砸了的時候，批評(ping)員工(gong)不(bu)光是(shi)你(ni)的職責所在(zai)，它也是(shi)你(ni)的道(dao)德義務。"

2.像Slack那樣善用用戶反饋

Slack具有最厲(li)害(hai)的產品營銷經驗，只要使用過Slack的用戶幾乎(hu)都(dou)會成(cheng)為它(ta)的忠實粉(fen)絲。Slack的CEO Stewart Butterfield和(he)(he)他的(de)(de)團隊(dui)是怎么做到這一(yi)點(dian)的(de)(de)呢？產品正式推出前，他們(men)(men)會(hui)進行(xing)一(yi)段(duan)時(shi)間的(de)(de)測試(shi)，在測試(shi)期間充分了解用(yong)戶(hu)(hu)需求(qiu)，搜集信息數(shu)據(ju)，為(wei)研發提(ti)供必(bi)要(yao)的(de)(de)用(yong)戶(hu)(hu)數(shu)據(ju)支持。“我們(men)(men)會(hui)非常(chang)謹慎(shen)地(di)利用(yong)從各個渠道獲得的(de)(de)用(yong)戶(hu)(hu)反饋信息，我們(men)(men)會(hui)認真整理(li)校對、輸入和(he)(he)搜集用(yong)戶(hu)(hu)發給我們(men)(men)的(de)(de)所有信息數(shu)據(ju)。通(tong)過這種方法，我們(men)(men)可以(yi)真正做到以(yi)用(yong)戶(hu)(hu)為(wei)核心，開發和(he)(he)優化他們(men)(men)真正需要(yao)和(he)(he)在乎的(de)(de)功能。此外，我們(men)(men)還會(hui)進行(xing)定量的(de)(de)統計分析(xi)，舉個例子，我們(men)(men)經過統計發現，一(yi)旦一(yi)個團隊(dui)使(shi)用(yong)Slack發送的信息超過2000條(tiao)，他們就會成(cheng)為(wei)Slack的忠(zhong)實用戶。了(le)解了(le)這個(ge)之后，我們引入了(le)新的用戶體(ti)驗機制，讓用戶使用Slack發送的信息盡快(kuai)達到2000條(tiao)的(de)這個臨界(jie)值。事實證明，這個方法確實非常奏效。

3.學會授權

學會授權是Quip COO Molly Grahan的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)驗。創業公司(si)在發(fa)(fa)展早期，每個員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)都很(hen)興奮，大(da)家(jia)都有(you)忙不(bu)完(wan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作。但(dan)隨著公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)(fa)展和員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)規模(mo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)慢慢擴大(da)，就(jiu)會(hui)(hui)(hui)(hui)發(fa)(fa)生一(yi)(yi)(yi)件非常有(you)意思的(de)(de)(de)(de)(de)(de)事情：大(da)家(jia)會(hui)(hui)(hui)(hui)變得越來越緊張兮兮的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。一(yi)(yi)(yi)個新員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)加入之后，你(ni)心里難免會(hui)(hui)(hui)(hui)嘀咕：這(zhe)(zhe)個新人會(hui)(hui)(hui)(hui)不(bu)會(hui)(hui)(hui)(hui)搶了我的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作？如果他(ta)們工(gong)作做不(bu)好怎(zen)么辦(ban)？我又該怎(zen)么辦(ban)？新員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)加入公司(si)后，難免會(hui)(hui)(hui)(hui)接手之前你(ni)做的(de)(de)(de)(de)(de)(de)部分(fen)工(gong)作，這(zhe)(zhe)時(shi)你(ni)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內心感受就(jiu)像是(shi)一(yi)(yi)(yi)個小孩(hai)必須要將自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)樂高玩具和其他(ta)人分(fen)享一(yi)(yi)(yi)樣(yang)，很(hen)不(bu)是(shi)滋味。隨著公司(si)規模(mo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)益擴大(da)，一(yi)(yi)(yi)定(ding)要學會(hui)(hui)(hui)(hui)授權和放權，這(zhe)(zhe)是(shi)成(cheng)就(jiu)一(yi)(yi)(yi)家(jia)偉(wei)大(da)公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)必經(jing)之路。

4.讓速度成為一種習慣

“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。速度是一家公司的創始人所應具備的關鍵特質，在任何行業都是這樣。我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習慣。”這是Upstart的(de)CEO David Girouard堅信的一個(ge)道理。建議：何時(shi)做的決(jue)定(ding)比做的決(jue)定(ding)是什(shen)么要(yao)重(zhong)要(yao)得(de)(de)多(duo)。在開始(shi)每(mei)項決(jue)策(ce)(ce)流程之前，都要(yao)考慮這個(ge)決(jue)策(ce)(ce)值(zhi)得(de)(de)花多(duo)少(shao)時(shi)間和精力去(qu)(qu)做。在我看來，有(you)些決(jue)策(ce)(ce)值(zhi)得(de)(de)花很多(duo)天去(qu)(qu)進行(xing)辯(bian)論和分析，但大部(bu)分決(jue)策(ce)(ce)最多(duo)只需(xu)要(yao)花10分(fen)鐘就應該可(ke)以確(que)定。不(bu)管你(ni)做什么事情，都要問(wen)自(zi)己(ji)這(zhe)(zhe)樣(yang)一個問(wen)題：“這(zhe)(zhe)項工作為(wei)何(he)不(bu)能更快地(di)完成(cheng)？”如果你(ni)能經(jing)常問(wen)自(zi)己(ji)這(zhe)(zhe)樣(yang)的問(wen)題，并讓它慢慢發展成(cheng)為(wei)一種習(xi)慣的話，這(zhe)(zhe)對于整個公司的執行速度(du)和效(xiao)率都將產非常深刻的影響。

“如果一個(ge)計劃可以立(li)即強力執(zhi)行(xing)，就算這(zhe)個(ge)計劃不完美，這(zhe)也要好過一個(ge)下(xia)星期才能出爐(lu)的完美計劃。”

5.警惕天使易、A輪難的問題

First Round的管理合伙人(ren)Josh Kopelman發現(xian)在(zai)A輪融(rong)資中(zhong)有這么(me)一個現象：2015年獲(huo)得種子輪融(rong)資的創(chuang)業(ye)公(gong)司翻了(le)兩番，這(zhe)讓他們習慣性認為A輪融資也不會很難，于是為A輪融資(zi)金額設定了更好的期望值。然(ran)而他(ta)們不知道的是，正是天(tian)使(shi)輪的充裕(yu)資(zi)金使(shi)得未來A輪融資(zi)更艱難(nan)。為什(shen)么這么說呢？因為A輪(lun)融資總(zong)數沒變(bian)化，所(suo)以如果種(zhong)子輪(lun)融資成功的公司數增(zeng)加到(dao)四倍(bei)，這(zhe)也意味和你在A輪融(rong)(rong)資(zi)種搶錢的(de)競(jing)爭對手的(de)數量也(ye)同樣(yang)會增加四倍(bei)，融(rong)(rong)資(zi)難度(du)可(ke)想而知。如(ru)果(guo)問我(wo)怎么看(kan)，我(wo)認(ren)為應對這一(yi)趨(qu)勢的(de)關鍵是：創業(ye)者在獲得最(zui)原(yuan)始那筆資(zi)金后，要保持絕對地精簡和考慮周到。我(wo)最(zui)近和一(yi)個(ge)不費吹(chui)灰(hui)之力就拿到種子投資(zi)的(de)有才(cai)華的(de)年輕創始團隊共事(shi)。六個(ge)月(yue)后，他們開始融(rong)(rong)A輪，終于對融資這件事的恐怖有所覺醒。他們融到了(le)錢，但沒拿(na)到預期金(jin)額(e)，難度比原來(lai)想的要大得多(duo)，而且用(yong)了(le)好幾個月才結束交易，用(yong)這個CEO話說：“種子融資超級快，然后進入A輪(lun)，我們的業(ye)績(ji)數據開(kai)始被審問，這種感(gan)覺，就像小學(xue)畢業(ye)后直升大學(xue)，難度(du)可想而知(zhi)。”

6.你的團隊的能力=你的執行能力

在聯合創立兩家創業公司并將他們分別出售給甲骨文和Dropbox后(hou)，Jessica McKellar儼然已經成為科(ke)技(ji)界的一(yi)顆冉冉升起的耀(yao)眼科(ke)技(ji)明星。在她為外界稱道的諸多(duo)事跡中(zhong)，人們對她高效的技(ji)術(shu)管(guan)理最為欽(qin)佩，作為一(yi)個多(duo)年中(zhong)沉浸在編碼中(zhong)的她而言(yan)，要(yao)做到這一(yi)點其實并不容易(yi)。她在技(ji)術(shu)管(guan)理的過(guo)程中(zhong)懂得了這樣(yang)一(yi)個道理：

“你需要(yao)時時刻(ke)刻(ke)去幫助提升團隊中每一個人的(de)能(neng)力，這樣才能(neng)打造強悍(han)的(de)執行力。”

如(ru)果你(ni)(ni)(ni)(ni)已(yi)經(jing)由自(zi)己寫代(dai)碼(ma)轉做(zuo)(zuo)技術經(jing)理，那么你(ni)(ni)(ni)(ni)就不要在想(xiang)著自(zi)己去寫代(dai)碼(ma)了(le)，雖然這(zhe)(zhe)會(hui)讓你(ni)(ni)(ni)(ni)覺得自(zi)己沒做(zuo)(zuo)什么實事。務(wu)必牢記這(zhe)(zhe)一(yi)點：如(ru)果你(ni)(ni)(ni)(ni)能幫(bang)助團隊中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)每個人去快速提升(sheng)自(zi)己并發揮各自(zi)最大的(de)(de)(de)(de)價(jia)值，你(ni)(ni)(ni)(ni)通過這(zhe)(zhe)種方式完(wan)成(cheng)的(de)(de)(de)(de)工(gong)作量將會(hui)呈指(zhi)數級增加。你(ni)(ni)(ni)(ni)需要為團隊成(cheng)員制(zhi)定(ding)具有高影響力和(he)沖擊力的(de)(de)(de)(de)項目去做(zuo)(zuo)，同(tong)時(shi)要確保符合他們(men)各自(zi)的(de)(de)(de)(de)興趣、期望(wang)創造的(de)(de)(de)(de)價(jia)值和(he)希望(wang)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)長路線。如(ru)果能做(zuo)(zuo)到這(zhe)(zhe)樣，團隊中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)(de)每個人在工(gong)作中(zhong)(zhong)都會(hui)充滿動力和(he)激情。此外，還(huan)要讓經(jing)驗(yan)(yan)豐(feng)富(fu)的(de)(de)(de)(de)員工(gong)與(yu)經(jing)驗(yan)(yan)比(bi)較(jiao)欠缺(que)的(de)(de)(de)(de)員工(gong)在工(gong)作中(zhong)(zhong)進行合理搭配，以老帶新，定(ding)時(shi)請經(jing)驗(yan)(yan)豐(feng)富(fu)的(de)(de)(de)(de)員工(gong)做(zuo)(zuo)經(jing)驗(yan)(yan)分享，幫(bang)助年輕同(tong)志成(cheng)長。

7.忘了GPA，這些才是科技創業公司應聘者應該具備的素質

在現有招聘規則的影響下，創業公司特別是科技創業公司想要招到合適優秀的人才其實是非常困難。有些應聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他并不適合待在創業公司。Koru的(de)創始人兼CEO Kristen Hamilton認為，想應(ying)聘科技創業公司的人應(ying)該(gai)具備這7項素質：韌性、個人影響力、團(tuan)隊合作精神(shen)、主(zhu)人翁(weng)意識、好奇心(xin)、追(zhui)求精準、行為(wei)舉(ju)止優雅(ya)。Hamilton還總結了一套如果(guo)通過在面試(shi)中巧妙提問來辨別面試(shi)者是否具(ju)備這(zhe)些素(su)質的(de)方法。這(zhe)七項素(su)質適(shi)用于所有的(de)招聘(pin)，但是每(mei)個(ge)(ge)公(gong)司(si)都是獨一無二的(de)，每(mei)個(ge)(ge)工作崗位需要的(de)人才(cai)也不相同(tong)。每(mei)個(ge)(ge)創業公(gong)司(si)需要依據自己公(gong)司(si)的(de)類型和實際情況(kuang)，結合這(zhe)七種素(su)質創造(zao)出最適(shi)合自己的(de)招聘(pin)系統和策略。

8.要想實現可持續增長，可參照這個“增長四部曲”

增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現可持續增長的第一步。Facebook的(de)增(zeng)長黑(hei)客(ke)Meenal Balar將增長(chang)概括為下面這四個關鍵步驟：

用戶獲取：如(ru)何讓用戶進來？

激活：用戶進來后，如何(he)讓他們開始使用你的產品？

留存：如何讓他(ta)們一直使用你的產(chan)品，并讓他(ta)們愿意主動回來？

病毒傳播：你(ni)如何讓那些黏性(xing)用戶愿意主動幫你(ni)邀請其他(ta)人一起使用你(ni)的產品(pin)？

上面的每一步都是多維的。以用戶獲取為例，產品曝光度、app占用(yong)(yong)容量和價格因素(su)都會影(ying)響用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)獲取。用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)獲取很大程度上(shang)與(yu)(yu)理(li)解(jie)目標人群發現和向別(bie)人分(fen)享某款產品的行(xing)為習慣有關，你需要將(jiang)(jiang)產品用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)獲取策略與(yu)(yu)人們的習慣相(xiang)符(fu)。同樣的道(dao)理(li)，“激(ji)活”意味(wei)著要快速對產品的用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)體驗中的不(bu)合理(li)之(zhi)處作出反(fan)應，將(jiang)(jiang)用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)的不(bu)適感降(jiang)到最低。對于開發者來說(shuo)，弄明(ming)白了(le)用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)與(yu)(yu)產品互動的方式以(yi)及他們為何喜歡它，激(ji)活用(yong)(yong)戶(hu)(hu)(hu)就順理(li)成章了(le)。她建議產品團隊可以(yi)在交(jiao)互設計中提(ti)升最受(shou)歡迎的功能的優先(xian)級(ji)。

9.為研發人員轉做技術經理制定90天的學習過度計劃

研發人員如何順利轉做技術經理？David Lofteness對此(ci)有(you)豐富的(de)(de)(de)經驗。他帶領過很多研發人員成功轉型做技術經理，他在工作實踐中總(zong)結(jie)出一套系統(tong)的(de)(de)(de)理論：為(wei)(wei)新上任的(de)(de)(de)技術經理準備的(de)(de)(de)為(wei)(wei)期90天的過度(du)計劃。90天(tian)計劃(hua)分(fen)為三個階段(duan)：

第一階段：自行學習相關知識（第1-30天）；

第二階段：找到自己的工作節奏（第31-60天）；

第三階段：對自己進行評估（第61-90天(tian)）。

Lofteness的90天計(ji)劃不僅(jin)適(shi)用于研發部(bu)門(men)(men)，公司(si)其他部(bu)門(men)(men)員(yuan)工都可以按照(zhao)這(zhe)樣的(de)方(fang)法找(zhao)到自己最(zui)為理想的(de)職業發展道路，最(zui)后(hou)所(suo)獲得的(de)成果(guo)將會遠超大部(bu)分(fen)人(ren)的(de)預(yu)期。Loftenes表示，技術經理(li)(li)是一(yi)個全(quan)新的(de)(de)工作(zuo)，別(bie)認(ren)為(wei)自己(ji)懂一(yi)點管(guan)理(li)(li)知識(shi)、做(zuo)一(yi)點管(guan)理(li)(li)工作(zuo)就(jiu)能稱自己(ji)為(wei)一(yi)位經理(li)(li)了(le)。當你成(cheng)為(wei)經理(li)(li)之(zhi)后，每(mei)一(yi)個人的(de)(de)工作(zuo)幸福度、工作(zuo)效率在(zai)很大程度上都取決于你。你對工作(zuo)結(jie)果負有(you)直接的(de)(de)領導責任，不過你不能直接做(zuo)那些工作(zuo)。

10.現在就讓績效評估成為一個重點，不要拖到以后再做

自從2013年開始，AltSchool的CEO Max Ventilla就一(yi)(yi)直致力于重新定義教育。為了實現這一(yi)(yi)目標，他吸取了自己在(zai)Google多年工作(zuo)的經(jing)驗(yan)，并學習和借鑒了Google在行業內(nei)備受(shou)推崇的績效評估(gu)系統(tong)。他在Google的工作經歷讓他堅(jian)信：所有公司，不管在哪個發展階段(duan)，都可以(yi)從正規的績(ji)效評估(gu)中收獲良多。于是Ventilla對Google的(de)績效評(ping)估(gu)(gu)系(xi)統進(jin)行(xing)了(le)(le)一定程度(du)的(de)調整，讓它更適(shi)合創業(ye)(ye)公司。他(ta)認為，每年評(ping)估(gu)(gu)一次并不適(shi)合創業(ye)(ye)公司的(de)實際，因為創業(ye)(ye)公司一切變(bian)化都(dou)太快(kuai)，因此做年度(du)評(ping)估(gu)(gu)基(ji)本沒用。創業(ye)(ye)公司為了(le)(le)更好地進(jin)行(xing)產品迭(die)(die)代(dai)，需要及時獲取各方反饋，所(suo)以他(ta)將(jiang)一年一度(du)的(de)評(ping)估(gu)(gu)改(gai)為每個季度(du)一次評(ping)估(gu)(gu)。這么(me)做也許在別(bie)人(ren)看來太過復(fu)雜，萬事開頭難，他(ta)們考(kao)慮的(de)不是眼前利(li)益(yi)，而是長遠目標(biao)。他(ta)親自(zi)驗證，在每一季度(du)的(de)評(ping)估(gu)(gu)中對績效評(ping)估(gu)(gu)系(xi)統進(jin)行(xing)迭(die)(die)代(dai)更新，目前已經主導(dao)了(le)(le)10多次(ci)的績效評估，通過從評估中收集大量(liang)數據(ju)，不斷縮短每一次(ci)評估所需時間，確保績效評估能(neng)跟上公司的發展。

11.用“原則”代替“政策”

“創業公司要想將官僚主義作風扼殺在萌芽狀態，最好的方法之一就是讓大家依據‘原則’辦事，而不是依據‘政策’。這是Airbnb的工(gong)程副(fu)總Mike Curtis的(de)(de)經驗。隨(sui)著(zhu)創(chuang)業公(gong)司規模的(de)(de)不斷擴(kuo)大，日益(yi)滋生的(de)(de)官僚主義(yi)作風會嚴(yan)重(zhong)阻礙公(gong)司的(de)(de)發展(zhan)，因此Curtis的(de)這條建(jian)議(yi)對創業公司(si)很有借鑒(jian)意義。下(xia)面舉一(yi)個Airbnb的(de)例子：

過(guo)去(qu)的政策：所有開銷(xiao)都需要經過(guo)提前審批。

如今(jin)的(de)(de)原(yuan)則：假(jia)如這(zhe)筆(bi)開(kai)銷(xiao)是從你自己的(de)(de)賬戶支(zhi)出的(de)(de)，而你為這(zhe)筆(bi)開(kai)支(zhi)是否有(you)意義猶豫再三，這(zhe)時你就需要提前向經(jing)理審批確認。

我曾飽受開銷審批流程繁瑣的困擾。Airbnb過去的開(kai)支(zhi)政(zheng)策也非常的僵化、不靈活(huo)：不論金額多少，所有開(kai)支(zhi)都(dou)必(bi)須要(yao)得到(dao)提(ti)前審(shen)批。所以他對原來(lai)呆板的開(kai)支(zhi)審(shen)批政(zheng)策進行了(le)調整，定了(le)這樣一(yi)個(ge)原則：以500美元為界限(xian)，低于500美元的開支無(wu)需(xu)提前審批，超(chao)過的需(xu)要提前審批。調整后的結果？開支金額并沒(mei)有隨之增(zeng)加，不過卻節省了很多時間和精(jing)力。原則(ze)確定后，大家都遵循原則(ze)辦(ban)事，做那些(xie)對公司(si)是有利的事情。為了營造人人為公司(si)考(kao)慮的文化(hua)，既需(xu)要正(zheng)向的強化(hua)引導，也需(xu)要公司(si)內(nei)群(qun)體的壓力。

12.打造一個能對市場快速響應的公司

Adam Pisoni曾是Yammer的聯合(he)創始人兼CTO（現在是Always Be Learning的CEO），他深知打(da)造一個(ge)(ge)能夠快速(su)響(xiang)應的(de)公司的(de)重(zhong)要(yao)性。如(ru)何拋棄呆(dai)板(ban)的(de)計劃(hua)，去及時響(xiang)應客戶提出(chu)的(de)真(zhen)實需求？這就需要(yao)一個(ge)(ge)看(kan)似違反直覺的(de)信念(nian)：“未來一旦變得不可(ke)預(yu)測，效(xiao)率就會變成(cheng)你的(de)敵(di)人。為了更好(hao)地理解這句話(hua)，可(ke)以參照下(xia)圖：

為了打造一個(ge)能(neng)快速響(xiang)應(ying)的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)，你(ni)(ni)需要將上圖中帶顏色的(de)(de)三(san)個(ge)釘向(xiang)右移動(dong)，不過要記住，它們是(shi)相互影響(xiang)的(de)(de)。在圖的(de)(de)左(zuo)邊(bian)，這(zhe)是(shi)一個(ge)保(bao)密性極嚴(yan)和確保(bao)嚴(yan)格計劃和絕對(dui)控制的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)，想象一下(xia)你(ni)(ni)在這(zhe)種情況(kuang)下(xia)是(shi)如何處理應(ying)對(dui)一個(ge)問(wen)題的(de)(de)。再(zai)看(kan)(kan)圖的(de)(de)右邊(bian)，這(zhe)是(shi)一家(jia)公(gong)(gong)司(si)(si)透明(ming)度很高、授權程度很大、實(shi)驗空(kong)間很足的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)，想象一下(xia)在這(zhe)樣的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)應(ying)對(dui)同一個(ge)問(wen)題會有(you)怎樣的(de)(de)不同。相信你(ni)(ni)已經看(kan)(kan)出(chu)快速響(xiang)應(ying)能(neng)力的(de)(de)重要性了。

13.每天15分鐘訓練，避開領導力陷阱

Chris Holmberg是一位擁有20年指教經驗的(de)高管培訓師，他(ta)培訓過的(de)學員既有創(chuang)(chuang)業公司(si)的(de)創(chuang)(chuang)始(shi)人，也有跨(kua)國公司(si)的(de)高管。用他(ta)的(de)話來說，他(ta)是(shi)在構建一種能夠解(jie)決任何問題的(de)全新思考模式。他(ta)的(de)核心理念是(shi)：每天花(hua)15分(fen)鐘進行反(fan)(fan)思訓練，在一個(ge)絕對安靜的(de)地方進行真正的(de)反(fan)(fan)思。如何反(fan)(fan)思？他建議以“它”、“我(wo)們”和“我(wo)”這三個(ge)視角來審視這個(ge)世界，然而問自己這些問題：

“它”視角(jiao)：每天開始后，你(ni)是否一個一個完成工作清單上(shang)的(de)(de)所有工作？你(ni)是否做了重要但不緊急的(de)(de)工作？

“我們”視角：你(ni)是(shi)(shi)否(fou)(fou)為那些你(ni)每天與之打交道(dao)的人們增加了(le)新的價值？和(he)你(ni)交流后(hou)，他們是(shi)(shi)否(fou)(fou)得到了(le)所需的幫助、是(shi)(shi)否(fou)(fou)更有(you)動(dong)力(li)、更富智慧和(he)感恩之心？你(ni)是(shi)(shi)否(fou)(fou)確保每次都能清(qing)晰溝通，為他人帶來(lai)了(le)價值，同時也實現了(le)自(zi)己的目標？

“我”視(shi)角(jiao)：你是如何管理自(zi)己的(de)精力和心情的(de)？自(zi)我保護方法包括健身、健康飲食、充足的(de)睡眠，這些(xie)和工作一(yi)樣重(zhong)要。如果不照顧好自(zi)己，談何幫助他人。

每周快結束時，Hoalberg都會(hui)(hui)讓自己的(de)學員(yuan)花一個小(xiao)時(shi)(shi)時(shi)(shi)間(jian)重復上(shang)面的(de)訓練。不過這(zhe)是對(dui)過去(qu)的(de)一周(zhou)的(de)總結，以及(ji)對(dui)未來一周(zhou)能出現的(de)挑戰和機會(hui)(hui)的(de)展(zhan)望(wang)。

14.打造品牌需要持續測試新信息，不要停止

Gibson Biddle是(shi)一位產品管理專家，他(ta)親手打造的品牌(pai)公(gong)司包括Chegg、Sega和(he)Mattel，而Netflix是他(ta)最成功(gong)的品牌作品。在早期，打(da)造這家(jia)公(gong)司的品牌不僅(jin)是要(yao)找辦法推(tui)銷Netflix的“品牌承諾”，更要找到能夠(gou)將全新的商業模式表(biao)述清楚的語言，并將這(zhe)種表(biao)述語言據為己有。讓人一聽到這(zhe)樣的語言表(biao)述就(jiu)能聯想到Netflix這個品牌(pai)。

例如，流媒體（Streaming）這(zhe)個詞是人們之前從(cong)來沒(mei)聽說過的，Biddle通過不斷(duan)的測(ce)試調整，讓用戶(hu)一聽到流(liu)媒體就(jiu)聯想到Netflix品牌(pai)。在Netflix，我們不斷測試非會員注冊頁面，讓品(pin)牌深(shen)入人(ren)心，提(ti)高了付費用戶轉(zhuan)化率。測試中需(xu)要調(diao)整(zheng)的(de)東西(xi)非常多，包括了你用的(de)語言、你的(de)幻燈片(pian)以(yi)及一系列的(de)A/B測試，直到讓(rang)用(yong)戶熟悉我們的品牌。

15.公司價值觀需要操作性比較強的語言來表現

Jeff Lawson是Twillo的(de)聯(lian)合創始人兼CEO，他在(zai)構建公(gong)司文(wen)化和價(jia)值(zhi)觀(guan)方面有著豐富的經(jing)驗。為了改變以往公(gong)司價(jia)值(zhi)觀(guan)模糊不清(qing)的現象，他總結出重新構建公(gong)司價(jia)值(zhi)觀(guan)所(suo)要經(jing)歷(li)的三(san)個(ge)階段(duan)：陳(chen)述、實(shi)踐(jian)和改變。Twilio有9條價值(zhi)觀，每一(yi)條的表達都(dou)非(fei)常精確。這9條(tiao)價值(zhi)觀(guan)中的每(mei)一條(tiao)都以動詞開(kai)頭，每(mei)一條(tiao)都在5個字以(yi)內，它們中的每(mei)一條都是(shi)戒律。Lawson發現(xian)，這(zhe)(zhe)種精簡、可執行的(de)(de)語(yu)言描述的(de)(de)效(xiao)果非常好，操作性也更(geng)強(qiang)。舉(ju)個(ge)例(li)子，“正直”這(zhe)(zhe)個(ge)品質是比(bi)較模糊的(de)(de)，為此，他將“正直”換(huan)成了(le)“禁止耍小聰(cong)明”，這(zhe)(zhe)樣(yang)一來(lai)，所有(you)人的(de)(de)內心都有(you)了(le)警戒，效(xiao)果也會更(geng)好。

16.打造品牌，需要首先確定公司的“目標”、“定位”和“個性”

Arielle Jackson是一位業界(jie)知名營銷專家。近10年(nian)來，他分別(bie)為Gmail、Google Docs、Calendar和Voice做過(guo)品牌定(ding)位。根(gen)據(ju)自己多年的(de)市場品牌工作經(jing)驗，他(ta)總結出了一套(tao)簡單但強大(da)的(de)品牌營銷框架(jia)，她已經(jing)利用這個框架(jia)幫助(zhu)超過(guo)30家創業公司(si)確(que)定公司(si)的目標（purpose）、定位（position）和個性(xing)（personality），簡稱3P，而確定這三大內容是(shi)打造一個知(zhi)名品(pin)牌(pai)的關鍵一步。

確定品牌目標（purpose），只需(xu)做好這個填(tian)空(kong)題就(jiu)行：“對于你(ni)的公(gong)司(si)而言，如果________，這個(ge)世界將(jiang)會變得更好。”

品牌定位（position）則(ze)是那個讓你(ni)獨一(yi)無二的(de)(de)特質，且是能讓你(ni)的(de)(de)目標用(yong)戶聯(lian)想到他(ta)們已經知道的(de)(de)東西。

品牌個性（personality）則(ze)是你(ni)(ni)給別人的(de)(de)印象，它和你(ni)(ni)向用戶傳達的(de)(de)內容關系其實并不(bu)大(da)，它和你(ni)(ni)的(de)(de)表達方式關系更大(da)，它體(ti)現(xian)在(zai)你(ni)(ni)的(de)(de)聲音中，也體(ti)現(xian)在(zai)你(ni)(ni)的(de)(de)字里行(xing)間里。

公(gong)司的(de)品牌(pai)是你對(dui)公(gong)司目標(biao)、定位和(he)個性深思熟慮(lv)過后產生的(de)結果。不妨按照上述方(fang)面(mian)盡快確定公(gong)司的(de)目標(biao)、定位和(he)個性，從而更好(hao)地打造公(gong)司的(de)品牌(pai)。

17.確定公司最重要的那個指標

Kamo Asatryan是(shi)創業圈的(de)名(ming)人，他(ta)是(shi)為(wei)數不多的(de)研究過(guo)上(shang)百個(ge)(ge)移動應用并對它們的(de)工作機制進行過(guo)深入科學地思考的(de)人。通過(guo)研究，他(ta)還對這(zhe)些產品如何通過(guo)改變(bian)來實(shi)現更(geng)快的(de)增長有自己獨到的(de)見解。經過(guo)總結(jie)，他(ta)發(fa)現要(yao)想(xiang)實(shi)現快速(su)增長，他(ta)們需要(yao)做的(de)就是(shi)確(que)(que)定(ding)那個(ge)(ge)最重要(yao)的(de)關鍵指標。為(wei)了確(que)(que)定(ding)這(zhe)個(ge)(ge)關鍵指標，他(ta)建議開(kai)發(fa)者在下面的(de)兩個(ge)(ge)填空題里填空，兩個(ge)(ge)空格要(yao)填同樣(yang)的(de)詞：

如果我們的_____實現了增長，在(zai)其它指標都沒有變的情況下，我們的公司依(yi)然能(neng)夠運行地非常好。

每一個用戶只要采取了_____行為，他們(men)基本上就會成為我們(men)的忠實用戶。

如果用戶剛開(kai)始使用你的(de)(de)(de)應用，這種行為就(jiu)發(fa)生(sheng)的(de)(de)(de)話(hua)，想不成功都難。其它指標都應該成為這個最重要的(de)(de)(de)指標的(de)(de)(de)字指標或者一部(bu)分(fen)。將公司的(de)(de)(de)發(fa)展戰略(lve)圍繞這個最重要的(de)(de)(de)關鍵指標展開(kai)。

18.為獲取有價值的用戶反饋，一定要和用戶面對面溝通

在產品管理方面，Michael Sippey絕對算是(shi)這個(ge)領域的專家，在2012至(zhi)2014年(nian)期(qi)間，他在Twitter擔任(ren)產(chan)品副(fu)總裁。對于如何獲取有價(jia)值的用戶反饋這個問(wen)題，他根(gen)據(ju)自己多年的經(jing)驗將其總結為“最重要的一(yi)條原(yuan)則+三個步驟”。他的這(zhe)些經驗對大部分公司的創始人(ren)和產品(pin)負責人(ren)都非常具有借鑒意義(yi)。

其(qi)中最重要的(de)一條原(yuan)則(ze)是：你(ni)必(bi)須每天都要和用戶親(qin)自溝通。

三個步驟分別是：

（1）至少安排30場拜(bai)訪用(yong)戶的交(jiao)流會，否則你很難做出(chu)出(chu)色的產品。這條準則Sippey已(yi)經堅持了20多(duo)年了。通過與用(yong)戶交流，了解用(yong)戶遇到的(de)問題，同時(shi)向他(ta)們描述(shu)你可能會開發的(de)用(yong)來解決他(ta)們的(de)問題的(de)產(chan)品(pin)。這(zhe)項工(gong)作沒有做完之前，不要著手(shou)急著開發產(chan)品(pin)。

（2）盡量(liang)動(dong)員(yuan)各(ge)個(ge)部門的負(fu)(fu)責人(ren)都(dou)參(can)與用(yong)戶拜(bai)訪(fang)；你不可能憑空獨自(zi)就能想出一(yi)個(ge)創(chuang)新性(xing)的產品解決方(fang)案，你必須(xu)讓(rang)你的研(yan)發負(fu)(fu)責人(ren)、質量(liang)負(fu)(fu)責人(ren)、客服負(fu)(fu)責人(ren)和銷售負(fu)(fu)責人(ren)和你一(yi)塊參(can)加用(yong)戶拜(bai)訪(fang)。

（3）要專注于(yu)用(yong)戶(hu)(hu)遇到的(de)(de)(de)問(wen)題，而不(bu)是(shi)只顧著向他(ta)們兜售(shou)解(jie)決(jue)方(fang)案。你應該(gai)將用(yong)戶(hu)(hu)真正關心的(de)(de)(de)問(wen)題作為(wei)產(chan)品需求(qiu)文檔的(de)(de)(de)指導內容。畢竟(jing)，產(chan)品成(cheng)功與(yu)否取決(jue)于(yu)是(shi)否能解(jie)決(jue)用(yong)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)問(wen)題，而不(bu)是(shi)僅憑借(jie)好看的(de)(de)(de)產(chan)品界面和(he)時(shi)髦的(de)(de)(de)概念。

19.了解工程師團隊中每個人具有的“超級英雄特質”

Lloyd Tabb是(shi)數(shu)據可視化分析(xi)公司Looker的(de)(de)(de)(de)創始(shi)人(ren)。他(ta)(ta)在組建工(gong)(gong)程師團隊時，會將(jiang)根據各個(ge)工(gong)(gong)程師身(shen)上所能體現的(de)(de)(de)(de)“超(chao)(chao)級(ji)英雄特質”來對他(ta)(ta)們進行(xing)分(fen)類和管理(li)。他(ta)(ta)認為這樣做有利于他(ta)(ta)將(jiang)各個(ge)明(ming)星工(gong)(gong)程師的(de)(de)(de)(de)獨特能力和團隊的(de)(de)(de)(de)能力區(qu)分(fen)開來。“對于我而(er)言(yan)，相比他(ta)(ta)們之前完成的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作，我更關心(xin)的(de)(de)(de)(de)是他(ta)(ta)們內心(xin)的(de)(de)(de)(de)驅動力是什么，這是每(mei)一個(ge)員工(gong)(gong)特質的(de)(de)(de)(de)一部分(fen)，也(ye)是他(ta)(ta)們之所以喜歡這份工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)(de)原因。這也(ye)就是我所說的(de)(de)(de)(de)能讓每(mei)個(ge)人(ren)強(qiang)大的(de)(de)(de)(de)‘超(chao)(chao)級(ji)英雄特質’。”

具有不同“超級英雄特質”的工程師所擅長的東西是不一樣的，例如，具有“水行俠”特質的工程師擅長潛入深層API里去(qu)修(xiu)復bug，具有(you)“閃(shan)電俠”特質的(de)(de)工程師的(de)(de)開(kai)發速度特別快，具有(you)“斯(si)皮爾伯格”特質的(de)(de)工程師無(wu)需(xu)語言就能讓軟件進行交互。根(gen)據(ju)Tabb的(de)“超(chao)(chao)級(ji)英雄(xiong)”分類體系，努力讓你的(de)工程(cheng)師(shi)在(zai)各自(zi)領域(yu)發揮最大價值，為(wei)他們提供可以發揮自(zi)己超(chao)(chao)能力的(de)環境(jing)。

20.解決基本的增長公式問題

Andy Jones是(shi)在線理財(cai)管理平臺(tai)Wealthfront的(de)副(fu)總裁，主要負責產品的(de)用戶增(zeng)長(chang)。在此之前，他曾先后在Facebook、Twitter和Quora擔(dan)任產品經理和用戶增長(chang)負責(ze)人，主要(yao)負責(ze)提升產品的活躍(yue)用戶數(shu)。他曾(ceng)負責(ze)投放過(guo)超過(guo)1000萬美元的在(zai)線(xian)廣告，開發(fa)(fa)過(guo)每個月能發(fa)(fa)送5000萬(wan)封營銷郵件(jian)(jian)的(de)郵件(jian)(jian)投遞工具(ju)，共做過超過400次用(yong)于用(yong)戶獲(huo)取和留存(cun)的(de)產(chan)品A/B測試(shi)。簡而(er)言之，他就是傳說中(zhong)的“增(zeng)長黑客(ke)”。不管你是如Johns這樣的資深人士(shi)，還是(shi)增(zeng)長新手(shou)，都要牢記下面(mian)這個用(yong)戶(hu)增(zeng)長公式：

漏斗頂端（流量、轉化率）×神奇瞬間（引起情感共鳴）×產品核心價值（解決實際的問題）=可持續用戶增(zeng)長。

漏斗頂端：談及產品的用戶增長，一個必須要問到的問題便是：這個產品是否能夠獲取流量并將其高效地轉化為有價值的用途上？根據Johns的(de)看法(fa)，這個變量(liang)其實(shi)更(geng)多是一種戰術上的(de)變量(liang)，在整個方程式中的(de)重要性并不是那么明顯。

神奇瞬間：這是用戶在使用產品過程中產生的情感共鳴。在理想的情況下，這種神奇瞬間通常是剛開始接觸產品和正在使用產品的過程中產生的。“我在Wealthfront就體(ti)驗(yan)過這種神奇的(de)瞬(shun)間。有一天，我一覺醒來，發現自己在Wealthfront上的理財投資一夜間幫(bang)我獲得(de)3000美元收益(yi)，這是(shi)在我沒有做任何事情的(de)(de)情況(kuang)下獲得的(de)(de)收益(yi)。那(nei)時我突然意識到兩件事情：一是(shi)，如果(guo)我有更多的(de)(de)錢放在Wealthfront上(shang)就好(hao)了(le)，二是我應(ying)該(gai)全(quan)心投入到這個項(xiang)目(mu)上(shang)。”

產品的核心價值：這個因素直接影響到你的產品的市場規模、產品所要解決問題的合理性，以及你所做的產品/市場的假設的正確性。對于那些能夠為用戶帶來“神奇瞬間”和產品核心價(jia)值確實(shi)存(cun)在(zai)的產品，這個漏斗的頂端會被(bei)自(zi)然而迅(xun)速地填(tian)滿。

Johns是從他(ta)的前(qian)任老(lao)板（Facebook的用戶增長負責人Chamath Palihapitiya）那里學(xue)到的(de)(de)這個基(ji)本的(de)(de)增長方程(cheng)式的(de)(de)。“Chamath能(neng)夠熟練地(di)運用(yong)(yong)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)方程式來判斷一個(ge)(ge)產(chan)(chan)品是(shi)否有(you)能(neng)力實現(xian)用(yong)(yong)戶(hu)(hu)的(de)可持續快(kuai)速地(di)有(you)機(ji)增長(chang)。回(hui)想由我自己主(zhu)導(dao)的(de)每個(ge)(ge)產(chan)(chan)品的(de)用(yong)(yong)戶(hu)(hu)增長(chang)時，我發(fa)現(xian)我也(ye)在堅定不移(yi)地(di)遵循這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)用(yong)(yong)戶(hu)(hu)增長(chang)方程式。

21.在進行產品規模擴張的同時，保持精簡的團隊規模

Nate Weiner是異常火爆的稍后閱讀(du)應用(yong)Pocket的創始人兼CEO。如果用一(yi)種(zhong)動(dong)物來形容這家公司的話，螞蟻再(zai)合適不過了(le)，因為他(ta)們有一(yi)個(ge)共同的特點：他(ta)們身上承載(zai)的東西的重量(liang)是其自身的許多(duo)倍。螞蟻可以背負起(qi)遠重于自身重量(liang)的東西，而Pocket也是一樣，它僅(jin)憑(ping)借20個人就支撐起2000萬用(yong)戶，這些用(yong)戶累計(ji)保(bao)存的文章和視頻(pin)量超過20億份。

Nate Weiner建(jian)議，在產(chan)(chan)品規模(mo)化增長(chang)的(de)(de)(de)同時，還(huan)需要保持較小的(de)(de)(de)團(tuan)(tuan)隊規模(mo)。因為(wei)小規模(mo)團(tuan)(tuan)隊在專注(zhu)、公司(si)(si)文化以及團(tuan)(tuan)隊信任方(fang)面比(bi)大團(tuan)(tuan)隊更有優(you)勢。在不(bu)擴張團(tuan)(tuan)隊規模(mo)的(de)(de)(de)情(qing)況下，要想實現產(chan)(chan)品的(de)(de)(de)規模(mo)化增長(chang)，就需要讓平臺和(he)(he)用(yong)戶(hu)成為(wei)發展的(de)(de)(de)關鍵。首先，利用(yong)各種工具來提(ti)升用(yong)戶(hu)活躍度，比(bi)如用(yong)戶(hu)調研和(he)(he)版本測試；然(ran)后是創建(jian)一些簡(jian)單(dan)的(de)(de)(de)合作方(fang)式(shi)，讓合作伙伴(ban)可以借助你(ni)的(de)(de)(de)平臺獲得成長(chang)。“小規模(mo)團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)(de)優(you)勢在于，它會促(cu)使你(ni)想辦(ban)法讓公司(si)(si)以外(wai)的(de)(de)(de)人為(wei)你(ni)所用(yong)。

22.輕便廉價的技術最終會取代復雜昂貴的解決方案

Mark Leslie是VERITAS的(de)CEO，他在科技圈(quan)發現，以小吃(chi)大(da)(da)(da)的(de)(de)(de)案例屢(lv)屢(lv)上(shang)演。他總結出這(zhe)(zhe)樣一(yi)(yi)個規律：輕便(bian)廉價的(de)(de)(de)技術(shu)最終會(hui)取代龐大(da)(da)(da)復雜和昂貴的(de)(de)(de)解決(jue)方案。這(zhe)(zhe)在行業(ye)內(nei)屢(lv)次被驗證(zheng)。那(nei)么(me)這(zhe)(zhe)對(dui)于創業(ye)公(gong)司(si)意味著什么(me)呢？作為(wei)創業(ye)公(gong)司(si)，你(ni)(ni)(ni)(ni)會(hui)忍不住(zhu)為(wei)你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)產品開(kai)發盡(jin)可(ke)能多的(de)(de)(de)功能，因(yin)為(wei)你(ni)(ni)(ni)(ni)手里有(you)(you)足夠(gou)的(de)(de)(de)資金，服務器(qi)成本也(ye)更低，你(ni)(ni)(ni)(ni)也(ye)有(you)(you)足夠(gou)多的(de)(de)(de)研發人員來做(zuo)這(zhe)(zhe)項工作。而(er)如果你(ni)(ni)(ni)(ni)能夠(gou)克制得住(zhu)這(zhe)(zhe)個沖動，這(zhe)(zhe)將成為(wei)你(ni)(ni)(ni)(ni)真(zhen)正的(de)(de)(de)競爭(zheng)優勢。你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)目標(biao)應該是為(wei)這(zhe)(zhe)個市場上(shang)的(de)(de)(de)低端用戶人群開(kai)發真(zhen)正好用的(de)(de)(de)產品，用一(yi)(yi)個簡單、易用的(de)(de)(de)產品解決(jue)他們(men)的(de)(de)(de)真(zhen)實需求，而(er)這(zhe)(zhe)正在傳統(tong)大(da)(da)(da)公(gong)司(si)所(suo)忽視的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個市場。一(yi)(yi)旦有(you)(you)了很好的(de)(de)(de)用戶增長(chang)，一(yi)(yi)定要(yao)(yao)一(yi)(yi)鼓作氣(qi)，直(zhi)到可(ke)以和傳統(tong)大(da)(da)(da)公(gong)司(si)正面(mian)對(dui)抗。不過(guo)要(yao)(yao)留意身后(hou)是否(fou)有(you)(you)新(xin)入局者，它們(men)可(ke)能在你(ni)(ni)(ni)(ni)不經意間侵蝕你(ni)(ni)(ni)(ni)的(de)(de)(de)市場份額，就像(xiang)之前你(ni)(ni)(ni)(ni)做(zuo)過(guo)的(de)(de)(de)那(nei)樣。

23.招聘時，先搞定關鍵人物

兩年前，Nerdwallet的CEO Tim Chen決(jue)定重(zhong)新組(zu)建一個團隊。但(dan)是他(ta)必須首(shou)先招到最初的關鍵(jian)資深員(yuan)工(gong)(gong)，這些(xie)關鍵(jian)員(yuan)工(gong)(gong)可以幫助公(gong)司吸引其他(ta)合適的人才加入。不過這對Nerdwallet并不容易(yi)，因為公司(si)的(de)資(zi)金(jin)不太(tai)充裕，公司(si)也沒有被主流媒體(ti)報道過，也沒有著名的(de)天(tian)使投資(zi)人(ren)(ren)做背書。于是他開(kai)始分析自己所有可以利用的(de)人(ren)(ren)脈資(zi)源，后(hou)來他將目(mu)光鎖在了Florence Thinh和Dan Yoo兩個人身(shen)上(shang)（他們(men)兩個后來分別(bie)成為公司的人力資源副總(zong)(zong)和運營副總(zong)(zong)，當然這是后話了）。

他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個人，但有沒有什么特別好的方法。為了約到他們，Time Chen分別用電話約了二位，并分別說另外(wai)一(yi)位想(xiang)加入公(gong)司，看你是(shi)(shi)否也愿(yuan)意一(yi)塊吃飯聊(liao)聊(liao)。雙方(fang)都很好奇為(wei)什么另外(wai)一(yi)位會想(xiang)加入這家小公(gong)司，于是(shi)(shi)二人(ren)都同意赴約。后來(lai)三(san)個(ge)人(ren)見(jian)面談得很投(tou)機，他們兩個(ge)人(ren)雖然后來(lai)都知道(dao)Time Chen耍了小聰明，但(dan)還是答(da)應加入Nerdwallet。更(geng)重要的是，這兩個人憑借自己在人脈資(zi)源吸引了更(geng)多(duo)優秀員工(gong)加(jia)入。

24.要想展現自己的影響力，無需靠大嗓門

很早的時候，Hackbright Academy的副總裁Angie Chang就發現，問問題其實(shi)是影(ying)響(xiang)他人最好的方式。舉個例子，Angie Chang問了一(yi)個會議組織者為何臺上沒有(you)女性嘉賓，后來他(ta)們聯(lian)合創辦了Women 2.0，這是全(quan)球最大的(de)女性(xing)科(ke)技(ji)圈社群(qun)。為了塑(su)造強大的(de)個人品(pin)牌(pai)，Chang選擇一(yi)對一(yi)的私(si)下溝通，而不是靠大嗓門。

“影響”就是能讓他人聽從自己的建議并做出改變。她建議，在各種社交場合，一定要經常性說yes，這(zhe)些小的(de)(de)決定和在習慣上做出(chu)的(de)(de)很小的(de)(de)改變(bian)都會幫(bang)助你慢慢建立起自己的(de)(de)個(ge)人(ren)(ren)品牌(pai)。如果想(xiang)(xiang)利用(yong)你的(de)(de)影(ying)響(xiang)力(li)(li)來推動一項工作(zuo)或(huo)是影(ying)響(xiang)公司進(jin)程，這(zhe)就需(xu)要(yao)(yao)(yao)你在平(ping)日里持續努力(li)(li)增強個(ge)人(ren)(ren)影(ying)響(xiang)力(li)(li)。選定合適的(de)(de)目(mu)標后，你需(xu)要(yao)(yao)(yao)用(yong)最平(ping)實的(de)(de)語言表述自己的(de)(de)期望和觀點。每(mei)個(ge)人(ren)(ren)影(ying)響(xiang)力(li)(li)的(de)(de)體現方(fang)式不(bu)同(tong)，也(ye)不(bu)需(xu)要(yao)(yao)(yao)相(xiang)同(tong)。與眾不(bu)同(tong)的(de)(de)影(ying)響(xiang)力(li)(li)才(cai)能讓影(ying)響(xiang)力(li)(li)的(de)(de)效果最大化。此外，要(yao)(yao)(yao)想(xiang)(xiang)積累個(ge)人(ren)(ren)影(ying)響(xiang)力(li)(li)，不(bu)僅需(xu)要(yao)(yao)(yao)面(mian)對面(mian)的(de)(de)溝通技巧，也(ye)需(xu)要(yao)(yao)(yao)一定的(de)(de)寫(xie)作(zuo)技巧，這(zhe)樣可以更好地借此擴散(san)你的(de)(de)影(ying)響(xiang)力(li)(li)。

25.用數據驅動招聘

Jeremy Stanley是Instacart的副總(zong)裁，他(ta)利用數(shu)據(ju)分(fen)析徹(che)底(di)顛(dian)覆了(le)傳統(tong)的招聘(pin)流程，重(zhong)新開發了(le)一套招聘(pin)系(xi)統(tong)。新的招聘(pin)系(xi)統(tong)可以大(da)大(da)提升招聘(pin)的質量。這套招聘(pin)系(xi)統(tong)明確了(le)可以量化的目標(biao)：

準確性：要讓新員工未來成(cheng)長為公司卓越員工的概(gai)率最大化。

流(liu)失：招聘時，要讓潛力股流(liu)失的(de)概率(lv)最(zui)小化。

成功：要將Offer被接受的可能性最(zui)大(da)化。

努(nu)力：努(nu)力降低招聘團(tuan)隊在招聘上花的時(shi)間。

接下來要設置期望達成的數字指標。下面是Saithru這家公司設置的(de)目(mu)標：

準確性：新招員工中，90%都應該(gai)成(cheng)為卓越員(yuan)工(gong)。

流失：應聘的潛力股中，80%都(dou)會入職并一直干下去。

成功：發出的offer里，65%的人都會(hui)接受聘用。

努力：招聘應該只花團隊不到10%的時間。

通過制定一個(ge)更好的招聘流(liu)程，不僅有助于識別優(you)秀的候選人(ren)，還(huan)會降低人(ren)才流(liu)失(shi)率，同(tong)時還(huan)能減少在招聘上花(hua)的時間和精力。

26.面對失敗，不要掩蓋

Don Otvos在去年加入Datahug后，他開始著手(shou)變革銷售(shou)(shou)和(he)考(kao)核方式。他將重(zhong)點從銷售(shou)(shou)任(ren)務量(liang)轉(zhuan)到交易完成率上(shang)。這(zhe)樣一(yi)來，考(kao)核重(zhong)點不再純粹(cui)以結(jie)果為導向，現(xian)在關注到了那些工作過程很努(nu)力(li)但結(jie)果卻并不樂觀的銷售(shou)(shou)人員(yuan)。這(zhe)對(dui)于整(zheng)個銷售(shou)(shou)團隊都意義重(zhong)大。有些人銷售(shou)(shou)很努(nu)力(li)，但交易完成率很低。對(dui)于這(zhe)部分(fen)員(yuan)工，Datahug的CEO Ray Smith堅信：你的失(shi)敗(bai)(bai)案例其實是完全可以拿出(chu)來(lai)說的，不用遮遮掩掩。大家都會(hui)看見我們(men)面對失(shi)敗(bai)(bai)的態度：我們(men)不會(hui)選擇(ze)開(kai)除掉銷售員(yuan)，而是盡可能(neng)(neng)多(duo)地給為他們(men)提供(gong)幫助，讓他們(men)能(neng)(neng)獲得(de)最(zui)快的成長。這(zhe)樣一來(lai)，銷售團隊中每一個人(ren)遇(yu)到問(wen)題都不會(hui)再遮遮掩掩，而會(hui)敢于(yu)提問(wen)，面對失(shi)敗(bai)(bai)也會(hui)勇(yong)于(yu)承(cheng)認。這(zhe)樣整(zheng)個銷售團隊也會(hui)慢慢變得(de)更(geng)好。

27.提前準備一套銷售用語

在三年時間里，Talenbin成功搞定微(wei)軟、Facebook和UPS等一(yi)大(da)批重(zhong)量級(ji)的大(da)客戶，公司最后被Monster成功收(shou)購。作(zuo)為TalentBin的聯合創始人，Peter Kazajy總結了一(yi)套有效的(de)銷(xiao)售策略。其(qi)中第一(yi)步就是(shi)準備(bei)一(yi)套在銷(xiao)售過程中會用(yong)到(dao)的(de)具有說(shuo)服力(li)的(de)銷(xiao)售說(shuo)辭，確保能迅速引起人們(men)的(de)注意力(li)，并且能讓他(ta)們(men)對(dui)目前市面上的(de)解決方案(an)產生(sheng)質(zhi)疑，最終讓他(ta)們(men)相信如果不使用(yong)你們(men)的(de)產品對(dui)他(ta)們(men)將是(shi)很(hen)大的(de)損失(shi)。于是(shi)Kazenjy總(zong)結出(chu)了下面這個(ge)框架：

確認(ren)要解(jie)決(jue)(jue)的(de)(de)問(wen)題(ti)：你想(xiang)要解(jie)決(jue)(jue)的(de)(de)問(wen)題(ti)究(jiu)竟是(shi)(shi)什么？哪些人(ren)會遇(yu)到這個？這些問(wen)題(ti)目前(qian)的(de)(de)解(jie)決(jue)(jue)方案是(shi)(shi)什么，效果如何？

解決方案：你提供的全新的解決方案的優勢和與眾不同之處在哪里？你提供的解決方案是(shi)如何解決這個問題的？

證(zheng)(zheng)據：為了(le)證(zheng)(zheng)明(ming)你上(shang)述的說法，你有什(shen)么(me)定(ding)性和定(ding)量的證(zheng)(zheng)據？

上面這三個(ge)步驟將是你的銷售(shou)用(yong)語的框架。不過很多(duo)公司(si)并沒有意識(shi)到這個(ge)銷售(shou)框架的厲害之處。一(yi)旦(dan)你掌握了一(yi)套自(zi)己滿(man)意的銷售(shou)用(yong)語，它將在銷售(shou)、招(zhao)聘、培訓、案例(li)分析(xi)和(he)推介項目等(deng)工作上都將發揮(hui)重要作用(yong)。

28.給用戶一種擁有感

Grace Garey現在負責運營一家(jia)非營利性(xing)健康慈善(shan)組織(zhi)Watsi。Garey做的(de)最(zui)成功的(de)就是讓(rang)用(yong)戶(hu)通過(guo)這個組織獲得(de)一種獨(du)特(te)的(de)擁有(you)感，并愿(yuan)意主動幫組織宣(xuan)傳，通過(guo)這種方式留住和吸引高價值用(yong)戶(hu)。而要讓(rang)用(yong)戶(hu)有(you)擁有(you)感，有(you)時最(zui)簡單的(de)方法往往是最(zui)有(you)效(xiao)的(de)。舉個例子，在Universal Fund這個慈善項目上，Garey給捐款(kuan)者發(fa)放不同的號碼，越(yue)早(zao)捐款(kuan)的人發(fa)放的號碼越(yue)好。用戶非常喜歡這個新鮮的捐款(kuan)方(fang)式，于是便爭先恐后(hou)的捐款(kuan)，此外，他們還將自己的號碼紛紛曬(shai)在Hacker News和其(qi)他(ta)論壇上(shang)。人(ren)們總是希望擁(yong)有(you)一些(xie)特別的(de)東西，這(zhe)些(xie)東西可能(neng)(neng)是虛擬化的(de)財產(chan)，但對用(yong)戶來說(shuo)卻很有(you)意義(yi)。公司如果能(neng)(neng)做(zuo)到(dao)讓用(yong)戶具有(you)特別的(de)擁(yong)有(you)感(gan)，不僅能(neng)(neng)留住這(zhe)些(xie)用(yong)戶，他(ta)們還(huan)會主動幫你宣傳。

29.要盡快推出產品，再迭代完善

Ruslan Belkin公司首席數據分析(xi)師(shi)DJ Patil和MetaMind的技(ji)術(shu)副總裁Ruslan Belkin都(dou)認(ren)為：產品(pin)的(de)(de)完(wan)(wan)善并(bing)非一蹴而就(jiu)的(de)(de)，它需要(yao)在一段時間(jian)里頻繁地迭(die)代(dai)(dai)更新。最關鍵的(de)(de)是你(ni)(ni)要(yao)盡(jin)把最初產品(pin)開發(fa)完(wan)(wan)成并(bing)推出市場，也許它非常簡陋，但是在這(zhe)個版(ban)本的(de)(de)基礎上，你(ni)(ni)的(de)(de)產品(pin)迭(die)代(dai)(dai)更新有了基礎，也有了所需要(yao)的(de)(de)關鍵數據來源。我(wo)們沒法一次(ci)性就(jiu)將產品(pin)做得完(wan)(wan)美，但我(wo)們有時間(jian)對(dui)產品(pin)進行迭(die)代(dai)(dai)完(wan)(wan)善。你(ni)(ni)手里面掌握的(de)(de)信息越(yue)多，產品(pin)的(de)(de)迭(die)代(dai)(dai)更新速度就(jiu)會不斷提升(sheng)。LinkedIn的“你(ni)可能(neng)認識的人”功(gong)能(neng)以及Twitter的搜索(suo)功能都是這(zhe)個道(dao)理。這(zhe)兩個功能都是花了(le)好幾(ji)年的迭代才發展到今天這(zhe)樣(yang)。有(you)時候，測試實驗(yan)得(de)出的結論不僅針對產(chan)品本身，它甚至會改變產(chan)品開發的方式。

30.要想顛覆巨頭公司，你需要知道這些

Bret Taylor：斯坦福大學計算機(ji)科學專(zhuan)業碩士畢業，2003年(nian)加入Google，帶領團隊負責早期Google Maps產品的研發工(gong)作(zuo)，他后來加入Facebook擔任CTO一職直(zhi)至2012年，他現(xian)在是(shi)Quip的的創始人兼CEO。在開發Google Maps的(de)過程中，他深刻體會(hui)到了(le)創業(ye)公司(si)要(yao)想顛覆傳(chuan)統巨頭公司(si)的(de)艱難，當(dang)時Google Maps面臨(lin)的競爭對手是在市場上占(zhan)絕對主導地位的雅虎黃頁。Taylor認(ren)為創業公(gong)司(si)要(yao)想顛覆傳(chuan)統巨頭公(gong)司(si)之所以(yi)如此之艱難主(zhu)要(yao)有以(yi)下(xia)幾個方面(mian)的原因：

龐大競(jing)爭對手已經搭建完成的根深蒂固的產品分銷渠(qu)道；

習慣的(de)(de)(de)(de)力量遠超(chao)乎你(ni)的(de)(de)(de)(de)想象(xiang)。你(ni)要面臨的(de)(de)(de)(de)第二個(ge)問題是(shi)，和你(ni)想象(xiang)中的(de)(de)(de)(de)不一樣，很多人其實并不是(shi)很在(zai)乎你(ni)的(de)(de)(de)(de)產品是(shi)否比別的(de)(de)(de)(de)產品要好。你(ni)最隱秘、最堅定的(de)(de)(de)(de)競爭對手就是(shi)用戶的(de)(de)(de)(de)漠不關心；

僅僅做到產品的(de)與眾不(bu)同是不(bu)夠(gou)的(de)，你(ni)還(huan)要確保你(ni)的(de)用戶會(hui)為此買單。

那么，如何才能在競爭中取勝呢？對于這個問題，Taylor根(gen)據自己從(cong)Google Maps的最終成(cheng)功和在開發Facebook和Quip的過程中明白了兩(liang)個非常重要(yao)的道理：

試(shi)圖開發一款(kuan)用戶熟悉的產(chan)品是(shi)一個致(zhi)命的錯(cuo)誤；

你(ni)的(de)(de)產(chan)品必(bi)須能讓用(yong)戶(hu)用(yong)起來有(you)一點(dian)不適應(ying)，這(zhe)樣才能讓你(ni)的(de)(de)這(zhe)款更好(hao)的(de)(de)產(chan)品為用(yong)戶(hu)發現和使用(yong)。

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