【創業(ye)經(jing)驗分享】成功人士的(de)(de)創業(ye)經(jing)驗 硅谷30位(wei)創業(ye)精英的(de)(de)創業(ye)心得

本文是30位創業者分享的30條(tiao)創(chuang)業(ye)心得和經驗，內容涵蓋管理、研發、產品(pin)、銷售、招聘(pin)、融資等各(ge)個方(fang)面(mian)。看了這篇文章，相信你(ni)對創(chuang)業(ye)會(hui)有全(quan)新的認(ren)識。

1.嘗試徹底坦率

Kim Scott的(de)(de)整個(ge)職(zhi)業(ye)生涯都(dou)圍繞一個(ge)目標(biao)：營造一個(ge)員工熱(re)愛、團隊(dui)協作(zuo)(zuo)良好的(de)(de)工作(zuo)(zuo)環境(jing)和氛(fen)圍。后來長期在Google擔任團隊顧問的過(guo)程(cheng)中，她了解了Google公司領導營(ying)造一個員工能(neng)從(cong)工作(zuo)中(zhong)感受到(dao)快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃(nong)厚(hou)，甚至(zhi)一眼就(jiu)能(neng)看到(dao)。而(er)在擔任蘋果大學(xue)資深教(jiao)員的過(guo)程中(zhong)，Scott了解(jie)了蘋(pin)果是(shi)不同作(zuo)(zuo)風，但是(shi)初衷一樣：營造(zao)一個人(ren)們(men)能發揮(hui)自己所有潛能并享受工(gong)作(zuo)(zuo)的環境。現(xian)在為Twitter、Shyp、Rolltape和Qualtrics的資(zi)深顧問，Scott將自(zi)己多(duo)年的(de)(de)經(jing)歷心得(de)凝練成了簡單(dan)的(de)(de)幾個字：徹底的(de)(de)坦率。所有公(gong)司創(chuang)始人都(dou)可(ke)以(yi)利用(yong)它來(lai)幫(bang)助員工(gong)(gong)喜歡上自(zi)己的(de)(de)工(gong)(gong)作并(bing)發揮出(chu)自(zi)己最大的(de)(de)潛能將工(gong)(gong)作做好(hao)。

上面的橫軸就代表“直接挑戰”，用Scott的(de)(de)話說(shuo)，就(jiu)(jiu)是“敢惹怒對(dui)方”。直接(jie)挑(tiao)戰他人(ren)對(dui)很多人(ren)來(lai)說(shuo)都(dou)是很難做到的(de)(de)，因(yin)為說(shuo)不(bu)好聽(ting)的(de)(de)話就(jiu)(jiu)會(hui)顯得沒禮貌。然而一旦你成為老板，你就(jiu)(jiu)必須要(yao)清楚哪些員(yuan)工作(zuo)做得好，哪些出(chu)問題了，這是你的(de)(de)職責所在(zai)。從上圖(tu)可以看出(chu)“徹底的(de)(de)坦(tan)率”源于(yu)“個(ge)人(ren)關心”和“直接(jie)挑(tiao)戰”的(de)(de)結(jie)合。徹底的(de)(de)坦(tan)率是非常有好處的(de)(de)，它對(dui)事不(bu)對(dui)人(ren)。

"在我看來(lai)，當員工工作(zuo)做砸了的時候，批評員工不光是你的職責(ze)所在，它也(ye)是你的道德義務。"

2.像Slack那樣善用用戶反饋

Slack具有(you)最厲害的產品營銷(xiao)經驗，只要使(shi)用過Slack的用戶幾乎都會(hui)成為它的忠(zhong)實(shi)粉絲(si)。Slack的CEO Stewart Butterfield和(he)他的(de)(de)(de)團隊是怎(zen)么做(zuo)到這(zhe)一(yi)(yi)(yi)點的(de)(de)(de)呢？產品正(zheng)(zheng)式(shi)推出前(qian)，他們(men)會進行(xing)一(yi)(yi)(yi)段時間(jian)的(de)(de)(de)測試，在測試期間(jian)充分了(le)解(jie)用(yong)戶需(xu)求(qiu)，搜集(ji)信(xin)息數據(ju)，為研發(fa)提供(gong)必要的(de)(de)(de)用(yong)戶數據(ju)支持。“我(wo)(wo)們(men)會非常謹(jin)慎地(di)利用(yong)從各個渠道獲(huo)得的(de)(de)(de)用(yong)戶反饋信(xin)息，我(wo)(wo)們(men)會認(ren)真整理校對、輸入和(he)搜集(ji)用(yong)戶發(fa)給我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)所有信(xin)息數據(ju)。通過這(zhe)種(zhong)方(fang)法，我(wo)(wo)們(men)可以真正(zheng)(zheng)做(zuo)到以用(yong)戶為核心，開(kai)發(fa)和(he)優化(hua)他們(men)真正(zheng)(zheng)需(xu)要和(he)在乎的(de)(de)(de)功能。此外，我(wo)(wo)們(men)還會進行(xing)定(ding)量的(de)(de)(de)統(tong)(tong)計分析，舉個例子(zi)，我(wo)(wo)們(men)經(jing)過統(tong)(tong)計發(fa)現(xian)，一(yi)(yi)(yi)旦一(yi)(yi)(yi)個團隊使用(yong)Slack發(fa)送的信息超過2000條，他們就會成為Slack的(de)忠實用(yong)戶。了解了這個之后，我們引(yin)入了新的(de)用(yong)戶體驗機(ji)制，讓用(yong)戶使用(yong)Slack發送的信息(xi)盡快達到(dao)2000條的這個(ge)(ge)臨(lin)界值。事(shi)實證明，這個(ge)(ge)方(fang)法確實非常奏效。

3.學會授權

學會授權是Quip COO Molly Grahan的經(jing)(jing)驗(yan)。創業公司在發展(zhan)早期，每個(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)都很興奮(fen)，大(da)家都有忙不完的工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)。但隨著公司的發展(zhan)和(he)(he)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)規(gui)模的慢(man)慢(man)擴大(da)，就會發生一(yi)件非常有意(yi)思的事情：大(da)家會變(bian)得越(yue)來(lai)越(yue)緊張兮兮的。一(yi)個(ge)新員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)加入之(zhi)后，你心里難免會嘀咕：這個(ge)新人會不會搶(qiang)了我的工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)？如果他們工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)做(zuo)不好怎么辦？我又(you)該(gai)怎么辦？新員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)加入公司后，難免會接手之(zhi)前你做(zuo)的部分工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)，這時你的內心感受就像是(shi)(shi)一(yi)個(ge)小孩必(bi)須要將(jiang)自己的樂高(gao)玩(wan)具和(he)(he)其他人分享一(yi)樣(yang)，很不是(shi)(shi)滋(zi)味。隨著公司規(gui)模的日益擴大(da)，一(yi)定要學會授權和(he)(he)放權，這是(shi)(shi)成就一(yi)家偉大(da)公司的必(bi)經(jing)(jing)之(zhi)路。

4.讓速度成為一種習慣

“在其它條件一樣的情況下，跑得最快的公司總會贏。速度是一家公司的創始人所應具備的關鍵特質，在任何行業都是這樣。我也相信，和鍛煉與健康飲食一樣，速度也可以成為一種習慣。”這是Upstart的CEO David Girouard堅信的(de)一個(ge)道理。建議：何(he)時(shi)做的(de)決(jue)定(ding)比(bi)做的(de)決(jue)定(ding)是什么要(yao)重要(yao)得多(duo)。在開(kai)始每(mei)項決(jue)策(ce)流(liu)程之前，都要(yao)考(kao)慮這個(ge)決(jue)策(ce)值得花多(duo)少(shao)時(shi)間和(he)精力去做。在我(wo)看來，有些決(jue)策(ce)值得花很多(duo)天去進行辯論和(he)分析，但大部分決(jue)策(ce)最多(duo)只需要(yao)花10分鐘就應該可以確(que)定。不管你做什么(me)事情，都(dou)要(yao)問(wen)自(zi)己這(zhe)樣一個問(wen)題：“這(zhe)項工作為何不能更快(kuai)地(di)完成？”如果(guo)你能經常問(wen)自(zi)己這(zhe)樣的(de)(de)(de)問(wen)題，并讓它(ta)慢(man)(man)慢(man)(man)發展成為一種(zhong)習慣的(de)(de)(de)話，這(zhe)對于整個公(gong)司的(de)(de)(de)執(zhi)行速度(du)和(he)效率都(dou)將產非(fei)常深刻(ke)的(de)(de)(de)影響。

“如果一個(ge)計(ji)劃(hua)可(ke)以(yi)立即(ji)強力執行，就算這個(ge)計(ji)劃(hua)不完(wan)美，這也(ye)要(yao)好(hao)過一個(ge)下星期才能出爐的完(wan)美計(ji)劃(hua)。”

5.警惕天使易、A輪難的問題

First Round的管理合伙人(ren)Josh Kopelman發現(xian)在A輪融資中有這么(me)一個(ge)現象(xiang)：2015年獲(huo)得種子輪融資的創業(ye)公司翻了兩番，這讓他們習慣性(xing)認為A輪(lun)融資也不(bu)會(hui)很難，于(yu)是為A輪融(rong)資金額設定了更好的(de)期望值。然而他們不知道的(de)是，正是天使輪的(de)充裕資金使得未來A輪融資更艱難。為(wei)什(shen)么(me)這么(me)說呢？因(yin)為(wei)A輪融資(zi)總數沒變化，所(suo)以如果種子輪融資(zi)成功的(de)公司(si)數增(zeng)加到四(si)倍，這也意味和你在A輪(lun)融(rong)(rong)資種搶錢的競爭對手的數量也(ye)同樣會增(zeng)加四倍，融(rong)(rong)資難度可(ke)想(xiang)而知。如果(guo)問我怎么(me)看，我認為應(ying)對這一趨勢的關鍵(jian)是：創業者在獲得最(zui)原始那筆資金后(hou)，要保持(chi)絕對地精簡和考慮周到(dao)。我最(zui)近和一個不費(fei)吹灰之(zhi)力就(jiu)拿(na)到(dao)種子投資的有才(cai)華的年輕創始團隊共(gong)事。六個月后(hou)，他(ta)們(men)開始融(rong)(rong)A輪，終于(yu)對(dui)融(rong)資(zi)這件事的(de)恐怖有(you)所覺醒(xing)。他們融(rong)到了(le)錢，但(dan)沒拿到預期金額，難度比原來想的(de)要大得多，而(er)且(qie)用(yong)了(le)好幾個月才結束交易，用(yong)這個CEO話說：“種子融資超級快，然后(hou)進(jin)入A輪，我們的業績(ji)數(shu)據開(kai)始被審問，這種感覺，就像(xiang)小學畢業后直升大學，難度可想而(er)知。”

6.你的團隊的能力=你的執行能力

在聯合創立兩家創業公司并將他們分別出售給甲骨文和Dropbox后，Jessica McKellar儼(yan)然(ran)已經(jing)成為(wei)科技界(jie)的一顆冉冉升起的耀(yao)眼(yan)科技明星(xing)。在她(ta)為(wei)外界(jie)稱道的諸多事(shi)跡中，人們對她(ta)高效的技術(shu)管(guan)理最為(wei)欽佩(pei)，作為(wei)一個多年中沉浸(jin)在編碼中的她(ta)而(er)言，要做到這一點其實并不(bu)容易。她(ta)在技術(shu)管(guan)理的過程中懂得了這樣一個道理：

“你需要時(shi)時(shi)刻(ke)刻(ke)去幫助提升(sheng)團隊中每(mei)一個人的(de)能力(li)，這樣才能打造(zao)強悍(han)的(de)執行力(li)。”

如(ru)果你(ni)已(yi)經由自(zi)(zi)己(ji)寫代碼(ma)轉做技術(shu)經理，那么(me)你(ni)就不(bu)要(yao)(yao)在想著(zhu)自(zi)(zi)己(ji)去(qu)寫代碼(ma)了，雖(sui)然這會讓(rang)你(ni)覺(jue)得自(zi)(zi)己(ji)沒做什(shen)么(me)實事(shi)。務必牢(lao)記這一(yi)點：如(ru)果你(ni)能幫(bang)助(zhu)團隊中的(de)(de)(de)每個人(ren)去(qu)快速提(ti)升(sheng)自(zi)(zi)己(ji)并發揮各(ge)自(zi)(zi)最大的(de)(de)(de)價(jia)值，你(ni)通過這種方式完成(cheng)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)量將會呈指數(shu)級增加。你(ni)需要(yao)(yao)為團隊成(cheng)員(yuan)制定具(ju)有(you)高影(ying)響力和沖擊力的(de)(de)(de)項(xiang)目去(qu)做，同(tong)時(shi)要(yao)(yao)確(que)保符合他們各(ge)自(zi)(zi)的(de)(de)(de)興趣、期望(wang)創造(zao)的(de)(de)(de)價(jia)值和希望(wang)的(de)(de)(de)成(cheng)長(chang)路線。如(ru)果能做到這樣，團隊中的(de)(de)(de)每個人(ren)在工(gong)作(zuo)中都會充滿動力和激情。此外(wai)，還(huan)要(yao)(yao)讓(rang)經驗(yan)豐富(fu)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)與經驗(yan)比較欠缺的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)在工(gong)作(zuo)中進行合理搭(da)配，以老帶新，定時(shi)請經驗(yan)豐富(fu)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)做經驗(yan)分(fen)享，幫(bang)助(zhu)年(nian)輕同(tong)志成(cheng)長(chang)。

7.忘了GPA，這些才是科技創業公司應聘者應該具備的素質

在現有招聘規則的影響下，創業公司特別是科技創業公司想要招到合適優秀的人才其實是非常困難。有些應聘者從簡歷上看非常完美，但實際中他并不適合待在創業公司。Koru的創(chuang)始人兼CEO Kristen Hamilton認為，想應(ying)聘科(ke)技創業公司(si)的人應(ying)該具備這7項素質：韌性、個人影響力、團隊(dui)合作精(jing)神、主人翁意識、好(hao)奇心(xin)、追求精(jing)準、行(xing)為舉(ju)止優雅。Hamilton還總結(jie)了(le)一套如果通過(guo)在面試中巧妙(miao)提問來辨別面試者是否具備這些素質(zhi)的(de)方法。這七項素質(zhi)適(shi)用于所有的(de)招聘(pin)，但是每(mei)個(ge)公(gong)司都是獨(du)一無二的(de)，每(mei)個(ge)工作崗位需(xu)要的(de)人才也不相同。每(mei)個(ge)創(chuang)業(ye)公(gong)司需(xu)要依據自己(ji)公(gong)司的(de)類型和實際情況，結(jie)合這七種素質(zhi)創(chuang)造出最適(shi)合自己(ji)的(de)招聘(pin)系(xi)統(tong)和策(ce)略。

8.要想實現可持續增長，可參照這個“增長四部曲”

增長不單是指用戶獲取，用戶獲取實際上只是實現可持續增長的第一步。Facebook的增長黑客Meenal Balar將增長(chang)概括為下面這(zhe)四個關鍵步驟：

用(yong)戶獲取：如何讓用(yong)戶進(jin)來？

激活：用(yong)戶進來后，如何讓他們開始使用(yong)你的產(chan)品(pin)？

留存：如何讓(rang)他們(men)一直使用你的產品，并讓(rang)他們(men)愿(yuan)意主(zhu)動(dong)回來(lai)？

病毒傳(chuan)播(bo)：你如(ru)何讓那(nei)些黏性用(yong)(yong)戶愿意主動幫你邀請(qing)其他人一起使用(yong)(yong)你的產品？

上面的每一步都是多維的。以用戶獲取為例，產品曝光度、app占用(yong)容量(liang)和(he)價格因素(su)都會影響用(yong)戶(hu)獲取(qu)。用(yong)戶(hu)獲取(qu)很大程度上與(yu)理(li)(li)(li)解目標人群發(fa)現(xian)和(he)向別人分(fen)享(xiang)某款(kuan)產品的行為習(xi)慣有(you)關，你(ni)需要將產品用(yong)戶(hu)獲取(qu)策略(lve)與(yu)人們的習(xi)慣相符。同樣的道理(li)(li)(li)，“激(ji)活(huo)”意味著要快速對產品的用(yong)戶(hu)體驗中的不(bu)(bu)合(he)理(li)(li)(li)之處作出反應(ying)，將用(yong)戶(hu)的不(bu)(bu)適感降到最低。對于開發(fa)者來說，弄明白了用(yong)戶(hu)與(yu)產品互(hu)(hu)動的方式以(yi)及他們為何喜歡(huan)(huan)它，激(ji)活(huo)用(yong)戶(hu)就順理(li)(li)(li)成章了。她建議(yi)產品團隊可(ke)以(yi)在交(jiao)互(hu)(hu)設計中提升最受歡(huan)(huan)迎的功能的優(you)先(xian)級。

9.為研發人員轉做技術經理制定90天的學習過度計劃

研發人員如何順利轉做技術經理？David Lofteness對此有豐(feng)富(fu)的經驗。他帶領(ling)過很多研發人員成(cheng)功轉型做技術經理，他在工作實踐中(zhong)總結出(chu)一套系統的理論：為新上任(ren)的技術經理準備(bei)的為期90天的過度計劃。90天計劃分為(wei)三個階段(duan)：

第一階段：自行學習相關知識（第1-30天）；

第二階段：找到自己的工作節奏（第31-60天）；

第三階段：對自己進行評估（第61-90天(tian)）。

Lofteness的90天計劃(hua)不(bu)僅適(shi)用(yong)于研發部(bu)門(men)，公司其(qi)他部(bu)門(men)員工(gong)都可(ke)以按照這(zhe)樣(yang)的(de)方法(fa)找(zhao)到自(zi)己最為理想的(de)職業發展道路，最后(hou)所獲(huo)得的(de)成果將(jiang)會遠超大部(bu)分人的(de)預期。Loftenes表示，技(ji)術(shu)經理(li)是一個全新的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)，別認(ren)為自己懂一點管理(li)知識、做(zuo)一點管理(li)工(gong)作(zuo)(zuo)就能稱自己為一位經理(li)了(le)。當(dang)你(ni)成(cheng)為經理(li)之后，每一個人的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)幸福度、工(gong)作(zuo)(zuo)效(xiao)率在很大程度上(shang)都取決于(yu)你(ni)。你(ni)對工(gong)作(zuo)(zuo)結果負有直(zhi)接(jie)(jie)的(de)領導責(ze)任，不過你(ni)不能直(zhi)接(jie)(jie)做(zuo)那(nei)些工(gong)作(zuo)(zuo)。

10.現在就讓績效評估成為一個重點，不要拖到以后再做

自從2013年開始(shi)，AltSchool的CEO Max Ventilla就(jiu)一(yi)(yi)直致力于重新定義教育(yu)。為了實現這一(yi)(yi)目標(biao)，他吸取了自己在Google多年(nian)工作的經驗(yan)，并學習(xi)和借鑒了(le)Google在行(xing)業內備受推崇的績效評估(gu)系統。他在Google的工作經歷讓(rang)他堅信(xin)：所有公司(si)，不(bu)管在(zai)哪(na)個發展階段，都可以從正規(gui)的績效評估中收獲(huo)良多(duo)。于是Ventilla對Google的(de)(de)(de)績(ji)效評(ping)(ping)估系(xi)統(tong)進行了(le)一(yi)定程度(du)(du)的(de)(de)(de)調整(zheng)，讓它更適合(he)創業公(gong)司。他(ta)認為，每(mei)年評(ping)(ping)估一(yi)次并不(bu)適合(he)創業公(gong)司的(de)(de)(de)實際，因為創業公(gong)司一(yi)切變化都太快，因此做(zuo)年度(du)(du)評(ping)(ping)估基本沒用。創業公(gong)司為了(le)更好地進行產品迭代，需要及時獲取各方反饋，所以(yi)他(ta)將一(yi)年一(yi)度(du)(du)的(de)(de)(de)評(ping)(ping)估改為每(mei)個季度(du)(du)一(yi)次評(ping)(ping)估。這么做(zuo)也許在別人看(kan)來太過復雜，萬事開頭難，他(ta)們考慮的(de)(de)(de)不(bu)是眼(yan)前利益，而是長遠(yuan)目(mu)標(biao)。他(ta)親自驗證(zheng)，在每(mei)一(yi)季度(du)(du)的(de)(de)(de)評(ping)(ping)估中對績(ji)效評(ping)(ping)估系(xi)統(tong)進行迭代更新，目(mu)前已經主導了(le)10多次的績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)，通過從評(ping)估(gu)中收集大量數據，不斷(duan)縮短每一次評(ping)估(gu)所需時間，確保(bao)績(ji)效(xiao)評(ping)估(gu)能跟(gen)上(shang)公司(si)的發展。

11.用“原則”代替“政策”

“創業公司要想將官僚主義作風扼殺在萌芽狀態，最好的方法之一就是讓大家依據‘原則’辦事，而不是依據‘政策’。這是Airbnb的工程副總Mike Curtis的(de)(de)經驗。隨(sui)著創業公司(si)規(gui)模(mo)的(de)(de)不(bu)斷擴大，日益(yi)滋生(sheng)的(de)(de)官僚主義作風(feng)會嚴重阻礙公司(si)的(de)(de)發(fa)展，因(yin)此Curtis的這條建議(yi)對(dui)創業公(gong)司很(hen)有借鑒(jian)意義。下面舉一個(ge)Airbnb的例(li)子：

過去的政(zheng)策：所(suo)有開(kai)銷都需要經過提前審批。

如(ru)今的原則(ze)：假如(ru)這筆開銷是從你(ni)自(zi)己的賬戶支出的，而你(ni)為這筆開支是否有(you)意義猶豫再三(san)，這時你(ni)就需要提前向經理審批確認。

我曾飽受開銷審批流程繁瑣的困擾。Airbnb過去的開(kai)支(zhi)政(zheng)策也(ye)非常的僵化、不靈活：不論金額多少，所(suo)有開(kai)支(zhi)都(dou)必須要得(de)到提前審批(pi)。所(suo)以(yi)他對(dui)原(yuan)來呆板的開(kai)支(zhi)審批(pi)政(zheng)策進行了調整，定了這(zhe)樣一個(ge)原(yuan)則：以(yi)500美(mei)元為(wei)界限，低于(yu)500美元的開支無需提前審批(pi)，超過(guo)(guo)的需要提前審批(pi)。調整后(hou)(hou)的結果(guo)？開支金(jin)額并沒有隨(sui)之增加，不過(guo)(guo)卻節省了(le)(le)很(hen)多時間和精力。原(yuan)(yuan)則確定后(hou)(hou)，大家都遵循原(yuan)(yuan)則辦事，做那(nei)些對公(gong)(gong)司是有利(li)的事情。為了(le)(le)營造(zao)人(ren)人(ren)為公(gong)(gong)司考慮(lv)的文(wen)化，既(ji)需要正向的強(qiang)化引導，也需要公(gong)(gong)司內群體的壓力。

12.打造一個能對市場快速響應的公司

Adam Pisoni曾是(shi)Yammer的(de)聯合(he)創始人兼CTO（現在是Always Be Learning的CEO），他深知(zhi)打造一個能夠快速響應的(de)(de)(de)公司的(de)(de)(de)重要性。如何拋(pao)棄呆板的(de)(de)(de)計劃(hua)，去及時響應客戶提出(chu)的(de)(de)(de)真實需(xu)求(qiu)？這就需(xu)要一個看(kan)似違反直覺的(de)(de)(de)信(xin)念：“未(wei)來一旦變(bian)得(de)不可預測，效(xiao)率就會(hui)變(bian)成你(ni)的(de)(de)(de)敵(di)人。為了更好地理解這句話，可以(yi)參(can)照下圖：

為(wei)了打造(zao)一個能快(kuai)(kuai)速響應的(de)(de)公(gong)司(si)，你(ni)(ni)需要(yao)將上(shang)圖(tu)中帶顏色(se)的(de)(de)三個釘向右(you)移(yi)動，不過要(yao)記住，它們是相互影(ying)響的(de)(de)。在(zai)圖(tu)的(de)(de)左邊，這(zhe)是一個保密性(xing)極嚴(yan)和確保嚴(yan)格計劃和絕對(dui)控制的(de)(de)公(gong)司(si)，想象一下(xia)你(ni)(ni)在(zai)這(zhe)種(zhong)情況下(xia)是如何處理應對(dui)一個問題(ti)的(de)(de)。再(zai)看圖(tu)的(de)(de)右(you)邊，這(zhe)是一家公(gong)司(si)透明(ming)度很(hen)高(gao)、授權程度很(hen)大、實驗空間很(hen)足的(de)(de)公(gong)司(si)，想象一下(xia)在(zai)這(zhe)樣的(de)(de)公(gong)司(si)應對(dui)同(tong)一個問題(ti)會有怎樣的(de)(de)不同(tong)。相信你(ni)(ni)已經看出快(kuai)(kuai)速響應能力的(de)(de)重要(yao)性(xing)了。

13.每天15分鐘訓練，避開領導力陷阱

Chris Holmberg是一位(wei)擁(yong)有(you)20年(nian)指教經驗的(de)(de)高管(guan)培(pei)訓師，他(ta)(ta)(ta)培(pei)訓過的(de)(de)學員(yuan)既有創業公(gong)(gong)司的(de)(de)創始人，也有跨(kua)國公(gong)(gong)司的(de)(de)高管(guan)。用他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)話來說，他(ta)(ta)(ta)是(shi)在(zai)構建一(yi)種(zhong)能夠解決任何問(wen)題(ti)的(de)(de)全新思考模式。他(ta)(ta)(ta)的(de)(de)核心理念(nian)是(shi)：每天花15分鐘進(jin)行反思訓練(lian)，在一(yi)個(ge)絕對安(an)靜(jing)的(de)地方(fang)進(jin)行真(zhen)正(zheng)的(de)反思。如何反思？他建議以“它(ta)”、“我(wo)們”和(he)“我(wo)”這三(san)個(ge)視角來審視這個(ge)世界(jie)，然而問(wen)自己這些問(wen)題：

“它”視角(jiao)：每(mei)天(tian)開(kai)始后，你是否(fou)一個(ge)一個(ge)完(wan)成工(gong)作清單上(shang)的(de)(de)所有工(gong)作？你是否(fou)做了重要但不緊急(ji)的(de)(de)工(gong)作？

“我們(men)”視角：你(ni)(ni)是否為(wei)那些你(ni)(ni)每(mei)天與之打交道的(de)人(ren)(ren)們(men)增加了(le)新的(de)價值(zhi)？和(he)你(ni)(ni)交流后，他(ta)們(men)是否得到了(le)所(suo)需的(de)幫助、是否更有動(dong)力、更富智(zhi)慧和(he)感恩之心？你(ni)(ni)是否確保每(mei)次都能清晰溝通，為(wei)他(ta)人(ren)(ren)帶來了(le)價值(zhi)，同時(shi)也(ye)實現(xian)了(le)自己的(de)目標？

“我”視角：你是(shi)如何(he)管理自(zi)(zi)己(ji)的(de)(de)精力和(he)心情(qing)的(de)(de)？自(zi)(zi)我保(bao)護(hu)方(fang)法包括健(jian)身、健(jian)康飲食、充足的(de)(de)睡眠，這些和(he)工作(zuo)一樣(yang)重要。如果(guo)不照顧好自(zi)(zi)己(ji)，談何(he)幫助他人。

每周快結束時，Hoalberg都會讓自(zi)己的學員(yuan)花一個小(xiao)時時間重復上面的訓(xun)練。不過這是對過去(qu)的一周的總結，以及對未來一周能出現的挑戰和機會的展望。

14.打造品牌需要持續測試新信息，不要停止

Gibson Biddle是一位產(chan)品管理專家，他親手打造的品牌公司包括Chegg、Sega和Mattel，而Netflix是(shi)他最成功(gong)的品牌作品。在早期(qi)，打造這(zhe)家公司的品牌不僅是(shi)要找辦法推(tui)銷Netflix的(de)(de)“品牌承諾”，更要找到(dao)能(neng)夠(gou)將全新的(de)(de)商業模(mo)式(shi)表述(shu)(shu)清楚(chu)的(de)(de)語(yu)言(yan)，并(bing)將這(zhe)種表述(shu)(shu)語(yu)言(yan)據為己有(you)。讓人一(yi)聽(ting)到(dao)這(zhe)樣的(de)(de)語(yu)言(yan)表述(shu)(shu)就(jiu)能(neng)聯想(xiang)到(dao)Netflix這(zhe)個品牌。

例如，流媒體（Streaming）這(zhe)個詞是人們之(zhi)前從來沒聽說過的，Biddle通過不(bu)斷(duan)的(de)測(ce)試調整，讓用戶(hu)一聽到流媒體(ti)就聯想(xiang)到Netflix品牌。在Netflix，我們不斷(duan)測試(shi)非(fei)會員注冊頁面，讓品(pin)牌深入人心，提(ti)高了付費(fei)用戶轉化率。測試(shi)中需要調整的(de)東西非(fei)常多，包括了你用的(de)語言、你的(de)幻燈片以及一(yi)系列的(de)A/B測(ce)試，直到讓(rang)用戶熟悉(xi)我們的(de)品牌。

15.公司價值觀需要操作性比較強的語言來表現

Jeff Lawson是Twillo的聯合創始人兼CEO，他在構建(jian)公(gong)(gong)司(si)文(wen)化和(he)價值(zhi)觀方面有著豐富的經驗。為了(le)改(gai)變(bian)以往(wang)公(gong)(gong)司(si)價值(zhi)觀模糊不清(qing)的現象，他總結出重新構建(jian)公(gong)(gong)司(si)價值(zhi)觀所要經歷的三個階段(duan)：陳述、實踐和(he)改(gai)變(bian)。Twilio有9條(tiao)價值觀，每一條(tiao)的表(biao)達都(dou)非常精確。這9條價值觀中的每(mei)一(yi)條都(dou)以動詞開頭，每(mei)一(yi)條都(dou)在5個字以內，它們(men)中(zhong)的每一(yi)條(tiao)都(dou)是戒律(lv)。Lawson發現(xian)，這(zhe)種精(jing)簡、可執(zhi)行(xing)的(de)(de)語(yu)言描述的(de)(de)效果非常好，操作(zuo)性也更強。舉個(ge)例子(zi)，“正直”這(zhe)個(ge)品質是比較模(mo)糊的(de)(de)，為此(ci)，他將“正直”換成(cheng)了(le)“禁止耍小聰明”，這(zhe)樣一來，所有人(ren)的(de)(de)內心都有了(le)警戒，效果也會(hui)更好。

16.打造品牌，需要首先確定公司的“目標”、“定位”和“個性”

Arielle Jackson是(shi)一位業界知名營(ying)銷專(zhuan)家(jia)。近10年來，他分別為Gmail、Google Docs、Calendar和Voice做過(guo)品牌定位(wei)。根據自己(ji)多(duo)年的(de)(de)市場品牌工(gong)作經驗，他總結出了一套簡單但強大(da)的(de)(de)品牌營銷框架，她已經利(li)用這個框架幫助超過(guo)30家創業公(gong)司確定公(gong)司的目標(biao)（purpose）、定位（position）和個性（personality），簡(jian)稱3P，而確定這三大內容是打造一個知名品牌的關鍵一步。

確定品牌目標（purpose），只需(xu)做(zuo)好這個填空(kong)題就行：“對于你的(de)公(gong)司而(er)言，如(ru)果(guo)________，這(zhe)個世界將會變得更好(hao)。”

品牌定位（position）則是(shi)那個讓你獨一(yi)無二的特(te)質，且(qie)是(shi)能(neng)讓你的目標用戶聯想到他們已經知道的東西。

品牌個性（personality）則是你給別人(ren)的(de)印象(xiang)，它和(he)你向用戶傳(chuan)達的(de)內容關(guan)系其實并不(bu)大，它和(he)你的(de)表達方式(shi)關(guan)系更大，它體現在你的(de)聲(sheng)音中，也(ye)體現在你的(de)字里行(xing)間里。

公(gong)司(si)的品牌是你對公(gong)司(si)目標、定(ding)位和個性深(shen)思(si)熟慮(lv)過后(hou)產生的結果。不(bu)妨(fang)按(an)照上(shang)述方面(mian)盡快確定(ding)公(gong)司(si)的目標、定(ding)位和個性，從而更好(hao)地(di)打造公(gong)司(si)的品牌。

17.確定公司最重要的那個指標

Kamo Asatryan是創業圈的(de)(de)(de)名人，他(ta)(ta)是為(wei)數(shu)不(bu)多的(de)(de)(de)研(yan)究過(guo)(guo)上百個(ge)(ge)移動應用并對它們的(de)(de)(de)工作機(ji)制(zhi)進(jin)行過(guo)(guo)深入科學地思考的(de)(de)(de)人。通過(guo)(guo)研(yan)究，他(ta)(ta)還對這些產品(pin)如何通過(guo)(guo)改(gai)變來(lai)實(shi)現(xian)更(geng)快的(de)(de)(de)增(zeng)(zeng)長有自己獨到的(de)(de)(de)見(jian)解。經過(guo)(guo)總結，他(ta)(ta)發(fa)現(xian)要(yao)想(xiang)實(shi)現(xian)快速增(zeng)(zeng)長，他(ta)(ta)們需要(yao)做的(de)(de)(de)就是確(que)定(ding)那個(ge)(ge)最重要(yao)的(de)(de)(de)關鍵(jian)指標(biao)。為(wei)了確(que)定(ding)這個(ge)(ge)關鍵(jian)指標(biao)，他(ta)(ta)建(jian)議開發(fa)者在下面的(de)(de)(de)兩(liang)個(ge)(ge)填(tian)(tian)空題里填(tian)(tian)空，兩(liang)個(ge)(ge)空格要(yao)填(tian)(tian)同樣的(de)(de)(de)詞：

如果我們的_____實(shi)現(xian)了增長，在其它指標都沒有變的(de)情況下，我們的(de)公司(si)依然(ran)能夠運行地非常好。

每一個用戶只要采取了_____行(xing)為，他們(men)基本(ben)上就會成為我們(men)的忠實用戶。

如果用(yong)(yong)戶(hu)剛開(kai)始使用(yong)(yong)你的應用(yong)(yong)，這種(zhong)行為就發生的話，想不成功(gong)都難(nan)。其它指(zhi)標都應該成為這個最(zui)重(zhong)要(yao)的指(zhi)標的字指(zhi)標或者一部分(fen)。將(jiang)公司的發展戰略圍繞這個最(zui)重(zhong)要(yao)的關鍵指(zhi)標展開(kai)。

18.為獲取有價值的用戶反饋，一定要和用戶面對面溝通

在產品管理方面，Michael Sippey絕對算是這個領域的專家，在2012至(zhi)2014年期間，他(ta)在(zai)Twitter擔任產(chan)品副總(zong)(zong)裁。對于如何獲取有價值(zhi)的用戶反饋這個問(wen)題，他(ta)根據自(zi)己(ji)多年的經(jing)驗將(jiang)其總(zong)(zong)結為“最重要的一條原則+三個(ge)步(bu)驟”。他的(de)這些經驗(yan)對(dui)大部分(fen)公司的(de)創始人和產(chan)品負責(ze)人都非常具有借鑒意義。

其中最(zui)重(zhong)要的一條原(yuan)則是：你必須每(mei)天都要和(he)用戶親(qin)自溝通。

三個步驟分別是：

（1）至(zhi)少安排30場拜訪用(yong)戶的(de)交流會，否則你很難做(zuo)出(chu)出(chu)色(se)的(de)產(chan)品。這(zhe)條準則Sippey已經堅(jian)持了20多年了。通過與用戶(hu)交流(liu)，了解用戶(hu)遇到的(de)問(wen)題(ti)，同時向他(ta)們(men)描述你(ni)可能(neng)會開發(fa)的(de)用來(lai)解決他(ta)們(men)的(de)問(wen)題(ti)的(de)產(chan)品。這項工作(zuo)沒有做(zuo)完之前，不要著手(shou)急(ji)著開發(fa)產(chan)品。

（2）盡量動員各(ge)個部門的負(fu)責(ze)人(ren)都參與(yu)用戶(hu)拜(bai)訪(fang)；你(ni)(ni)不可能憑空獨自(zi)就能想出一個創(chuang)新性的產品(pin)解決方(fang)案，你(ni)(ni)必(bi)須讓你(ni)(ni)的研發負(fu)責(ze)人(ren)、質(zhi)量負(fu)責(ze)人(ren)、客服負(fu)責(ze)人(ren)和銷售(shou)負(fu)責(ze)人(ren)和你(ni)(ni)一塊(kuai)參加用戶(hu)拜(bai)訪(fang)。

（3）要專(zhuan)注于用戶遇到的(de)問題，而不(bu)是只顧著向他們兜售解決方案(an)。你應該將用戶真正關心的(de)問題作為(wei)產(chan)品需求文檔的(de)指(zhi)導(dao)內容。畢竟，產(chan)品成(cheng)功與否取決于是否能解決用戶的(de)問題，而不(bu)是僅憑借好看的(de)產(chan)品界(jie)面(mian)和時(shi)髦的(de)概念。

19.了解工程師團隊中每個人具有的“超級英雄特質”

Lloyd Tabb是數據可視(shi)化分析公司Looker的(de)(de)(de)創始人(ren)。他(ta)(ta)(ta)在(zai)組建工(gong)(gong)程師團隊時，會(hui)將根(gen)據各個工(gong)(gong)程師身上所能體現(xian)的(de)(de)(de)“超級英(ying)(ying)雄特(te)質”來對(dui)他(ta)(ta)(ta)們進行分類和管(guan)理。他(ta)(ta)(ta)認為這樣做有利于(yu)他(ta)(ta)(ta)將各個明星(xing)工(gong)(gong)程師的(de)(de)(de)獨特(te)能力和團隊的(de)(de)(de)能力區分開來。“對(dui)于(yu)我(wo)而言，相比(bi)他(ta)(ta)(ta)們之(zhi)前完成的(de)(de)(de)工(gong)(gong)作，我(wo)更關心的(de)(de)(de)是(shi)他(ta)(ta)(ta)們內心的(de)(de)(de)驅動力是(shi)什么，這是(shi)每(mei)一個員工(gong)(gong)特(te)質的(de)(de)(de)一部分，也(ye)(ye)是(shi)他(ta)(ta)(ta)們之(zhi)所以(yi)喜歡這份工(gong)(gong)作的(de)(de)(de)原因。這也(ye)(ye)就是(shi)我(wo)所說的(de)(de)(de)能讓每(mei)個人(ren)強大的(de)(de)(de)‘超級英(ying)(ying)雄特(te)質’。”

具有不同“超級英雄特質”的工程師所擅長的東西是不一樣的，例如，具有“水行俠”特質的工程師擅長潛入深層API里去修復bug，具有“閃電(dian)俠”特質的(de)工程(cheng)師的(de)開發速(su)度(du)特別快，具有“斯皮爾伯格”特質的(de)工程(cheng)師無需語言(yan)就能(neng)讓軟件進行交互。根(gen)據Tabb的“超級英雄”分類(lei)體系，努力讓你的工程(cheng)師在各(ge)自領域發(fa)揮最大價(jia)值，為他們提供可(ke)以(yi)發(fa)揮自己超能力的環境。

20.解決基本的增長公式問題

Andy Jones是在線理(li)財管理(li)平(ping)臺Wealthfront的副總裁，主要負責(ze)產品的用戶增長。在此之前，他曾(ceng)先后在Facebook、Twitter和Quora擔任產(chan)品經(jing)理和(he)用(yong)戶增長負(fu)責(ze)人(ren)，主(zhu)要負(fu)責(ze)提升產(chan)品的活躍用(yong)戶數(shu)。他曾負(fu)責(ze)投放過超過1000萬美元的在線廣告，開發(fa)(fa)過每個月能發(fa)(fa)送5000萬封(feng)營銷郵件的郵件投遞(di)工具，共做過超過400次(ci)用于用戶獲取(qu)和留存的產(chan)品A/B測試。簡而(er)言之，他就是傳說中的“增(zeng)長黑客”。不(bu)管(guan)你是如Johns這樣的資深人士，還是增長新手，都要牢(lao)記下面這個(ge)用戶(hu)增長公(gong)式：

漏斗頂端（流量、轉化率）×神奇瞬間（引起情感共鳴）×產品核心價值（解決實際的問題）=可(ke)持續用戶增長(chang)。

漏斗頂端：談及產品的用戶增長，一個必須要問到的問題便是：這個產品是否能夠獲取流量并將其高效地轉化為有價值的用途上？根據Johns的看法，這個變(bian)量其實更(geng)多是一種戰(zhan)術上的變(bian)量，在整個方程式中的重要(yao)性(xing)并(bing)不是那么(me)明顯。

神奇瞬間：這是用戶在使用產品過程中產生的情感共鳴。在理想的情況下，這種神奇瞬間通常是剛開始接觸產品和正在使用產品的過程中產生的。“我在Wealthfront就體驗過這種神奇的瞬間。有一天(tian)，我(wo)一覺醒(xing)來，發現自己(ji)在Wealthfront上的理(li)財投資一夜(ye)間幫我獲得3000美(mei)元收益，這是在我沒(mei)有(you)做(zuo)任(ren)何事情的(de)情況下獲得的(de)收益。那(nei)時我突然意(yi)識(shi)到(dao)兩件(jian)事情：一是，如果我有(you)更多的(de)錢放在Wealthfront上就好(hao)了，二(er)是我(wo)應該全心投(tou)入到這個(ge)項目上。”

產品的核心價值：這個因素直接影響到你的產品的市場規模、產品所要解決問題的合理性，以及你所做的產品/市場(chang)的(de)假(jia)設的(de)正確(que)性。對于那些能夠為(wei)用戶帶來“神(shen)奇(qi)瞬間”和產品核(he)心價值確(que)實(shi)存(cun)在的(de)產品，這個漏斗的(de)頂端會(hui)被自然而迅速(su)地填滿(man)。

Johns是從他的前(qian)任老(lao)板（Facebook的(de)用(yong)戶增長負責人Chamath Palihapitiya）那里學(xue)到的這個基本的增(zeng)長方程式的。“Chamath能夠熟練地(di)運用(yong)這個方程式來判斷(duan)一個產品是否有能力實(shi)現用(yong)戶的可持續快速地(di)有機(ji)增長。回想(xiang)由我(wo)(wo)自己主導(dao)的每個產品的用(yong)戶增長時，我(wo)(wo)發現我(wo)(wo)也在堅(jian)定不(bu)移地(di)遵循這個用(yong)戶增長方程式。

21.在進行產品規模擴張的同時，保持精簡的團隊規模

Nate Weiner是異常火爆的稍后(hou)閱讀應(ying)用Pocket的創始人兼CEO。如果用一種動物來形容(rong)這家公司的(de)(de)話(hua)，螞蟻再合適不過了，因為他們有一個共同的(de)(de)特點：他們身上(shang)承(cheng)載的(de)(de)東(dong)西的(de)(de)重(zhong)量是其自身的(de)(de)許多倍。螞蟻可以(yi)背負(fu)起遠重(zhong)于自身重(zhong)量的(de)(de)東(dong)西，而Pocket也是一樣，它僅憑借20個人就(jiu)支撐起2000萬用戶(hu)，這些用戶(hu)累(lei)計保存的文章和視(shi)頻(pin)量超過20億份。

Nate Weiner建(jian)議，在(zai)產(chan)品規(gui)模(mo)化(hua)增長的(de)同時，還需要(yao)保持較小(xiao)的(de)團隊(dui)(dui)規(gui)模(mo)。因為(wei)小(xiao)規(gui)模(mo)團隊(dui)(dui)在(zai)專注、公(gong)司文化(hua)以及團隊(dui)(dui)信任方面比(bi)大團隊(dui)(dui)更有優勢。在(zai)不擴張(zhang)團隊(dui)(dui)規(gui)模(mo)的(de)情況下(xia)，要(yao)想(xiang)實現產(chan)品的(de)規(gui)模(mo)化(hua)增長，就需要(yao)讓平臺和(he)用(yong)戶(hu)成(cheng)為(wei)發展的(de)關(guan)鍵(jian)。首先，利(li)用(yong)各(ge)種(zhong)工具(ju)來提(ti)升用(yong)戶(hu)活躍度，比(bi)如用(yong)戶(hu)調研和(he)版本測試(shi)；然后是創建(jian)一(yi)些簡單的(de)合(he)作方式(shi)，讓合(he)作伙伴可以借助(zhu)你的(de)平臺獲得(de)成(cheng)長。“小(xiao)規(gui)模(mo)團隊(dui)(dui)的(de)優勢在(zai)于(yu)，它會促(cu)使你想(xiang)辦法讓公(gong)司以外的(de)人為(wei)你所用(yong)。

22.輕便廉價的技術最終會取代復雜昂貴的解決方案

Mark Leslie是VERITAS的CEO，他(ta)在(zai)(zai)(zai)科技(ji)圈發現(xian)，以(yi)小吃(chi)大的(de)(de)(de)案例屢(lv)(lv)屢(lv)(lv)上演。他(ta)總結出這(zhe)樣(yang)一個(ge)(ge)(ge)規(gui)律(lv)：輕便廉價的(de)(de)(de)技(ji)術(shu)最終(zhong)會(hui)取代龐大復雜和(he)昂(ang)貴的(de)(de)(de)解(jie)決方案。這(zhe)在(zai)(zai)(zai)行業(ye)內屢(lv)(lv)次被驗證(zheng)。那么這(zhe)對于創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)意(yi)(yi)味(wei)著什么呢？作(zuo)為(wei)(wei)(wei)創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)，你(ni)(ni)會(hui)忍不(bu)住為(wei)(wei)(wei)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)產(chan)品開發盡可能(neng)多的(de)(de)(de)功(gong)能(neng)，因為(wei)(wei)(wei)你(ni)(ni)手里有(you)足夠的(de)(de)(de)資金，服務器成(cheng)本也更(geng)低(di)，你(ni)(ni)也有(you)足夠多的(de)(de)(de)研發人員來做這(zhe)項工作(zuo)。而(er)如(ru)果你(ni)(ni)能(neng)夠克制得住這(zhe)個(ge)(ge)(ge)沖動，這(zhe)將成(cheng)為(wei)(wei)(wei)你(ni)(ni)真正(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)競爭優勢。你(ni)(ni)的(de)(de)(de)目標(biao)應該(gai)是為(wei)(wei)(wei)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)市場上的(de)(de)(de)低(di)端用(yong)(yong)戶(hu)人群開發真正(zheng)(zheng)好用(yong)(yong)的(de)(de)(de)產(chan)品，用(yong)(yong)一個(ge)(ge)(ge)簡單、易(yi)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)產(chan)品解(jie)決他(ta)們(men)的(de)(de)(de)真實需求，而(er)這(zhe)正(zheng)(zheng)在(zai)(zai)(zai)傳(chuan)統大公(gong)司(si)所忽視(shi)的(de)(de)(de)一個(ge)(ge)(ge)市場。一旦有(you)了很(hen)好的(de)(de)(de)用(yong)(yong)戶(hu)增長(chang)，一定要一鼓作(zuo)氣，直(zhi)到可以(yi)和(he)傳(chuan)統大公(gong)司(si)正(zheng)(zheng)面對抗。不(bu)過要留意(yi)(yi)身(shen)后(hou)是否有(you)新(xin)入局者(zhe)，它(ta)們(men)可能(neng)在(zai)(zai)(zai)你(ni)(ni)不(bu)經意(yi)(yi)間(jian)侵蝕(shi)你(ni)(ni)的(de)(de)(de)市場份額，就(jiu)像之前你(ni)(ni)做過的(de)(de)(de)那樣(yang)。

23.招聘時，先搞定關鍵人物

兩年前，Nerdwallet的CEO Tim Chen決定重新組(zu)建一個(ge)團(tuan)隊。但是他(ta)(ta)必須首先(xian)招到最初(chu)的(de)關鍵(jian)資(zi)深員(yuan)(yuan)工，這些關鍵(jian)員(yuan)(yuan)工可(ke)以幫助公司吸引其他(ta)(ta)合適的(de)人才(cai)加入。不過(guo)這對Nerdwallet并不容(rong)易，因為公司的資金不太充裕(yu)，公司也(ye)沒(mei)有(you)被主流媒(mei)體報道過，也(ye)沒(mei)有(you)著(zhu)名的天使投資人(ren)做背書。于是他開始分析自己所有(you)可以利用的人(ren)脈資源，后(hou)來他將目光鎖在了Florence Thinh和(he)Dan Yoo兩(liang)個人身上（他們兩(liang)個后(hou)來分別(bie)成為(wei)公(gong)司的人力資源副總(zong)和運(yun)營(ying)副總(zong)，當然這是后(hou)話了）。

他知道他必須要想盡辦法搞定這兩個人，但有沒有什么特別好的方法。為了約到他們，Time Chen分別用電話約了二位，并分別說另外(wai)一(yi)位想加(jia)入(ru)公司(si)，看你是否也愿意(yi)(yi)一(yi)塊吃飯(fan)聊聊。雙方都很好奇為什么另外(wai)一(yi)位會想加(jia)入(ru)這家小公司(si)，于是二人都同意(yi)(yi)赴約。后(hou)來三個人見(jian)面談得很投機，他們兩個人雖然后(hou)來都知道Time Chen耍(shua)了小聰明，但還(huan)是答應加入Nerdwallet。更重要的是，這(zhe)兩個(ge)人憑(ping)借自己在(zai)人脈資源吸引了(le)更多優秀員工加(jia)入。

24.要想展現自己的影響力，無需靠大嗓門

很早的時候，Hackbright Academy的副總裁(cai)Angie Chang就發(fa)現，問(wen)問(wen)題其實是影(ying)響(xiang)他(ta)人最(zui)好的方式(shi)。舉個例子，Angie Chang問了(le)一個會(hui)議組織者為(wei)何臺上沒有女性嘉(jia)賓(bin)，后來他們(men)聯合創辦(ban)了(le)Women 2.0，這是全(quan)球(qiu)最大的女性科技圈(quan)社群。為了塑造(zao)強大的個人(ren)品牌，Chang選擇一對(dui)一的私下(xia)溝(gou)通，而不(bu)是靠大嗓(sang)門(men)。

“影響”就是能讓他人聽從自己的建議并做出改變。她建議，在各種社交場合，一定要經常性說yes，這(zhe)(zhe)些小的(de)(de)決定和在習慣上做(zuo)出的(de)(de)很小的(de)(de)改(gai)變都會幫助(zhu)你慢(man)(man)慢(man)(man)建立起自己的(de)(de)個(ge)人(ren)品牌。如果想(xiang)利(li)用(yong)你的(de)(de)影(ying)響(xiang)力(li)(li)來推動一項工作(zuo)或是影(ying)響(xiang)公司進程，這(zhe)(zhe)就需要(yao)你在平日里持(chi)續努力(li)(li)增強個(ge)人(ren)影(ying)響(xiang)力(li)(li)。選定合(he)適的(de)(de)目標后(hou)，你需要(yao)用(yong)最(zui)平實的(de)(de)語言表述自己的(de)(de)期望(wang)和觀點。每個(ge)人(ren)影(ying)響(xiang)力(li)(li)的(de)(de)體現方式不同(tong)，也不需要(yao)相同(tong)。與眾不同(tong)的(de)(de)影(ying)響(xiang)力(li)(li)才能讓影(ying)響(xiang)力(li)(li)的(de)(de)效果最(zui)大化。此(ci)(ci)外，要(yao)想(xiang)積累個(ge)人(ren)影(ying)響(xiang)力(li)(li)，不僅需要(yao)面(mian)對面(mian)的(de)(de)溝通技(ji)巧，也需要(yao)一定的(de)(de)寫(xie)作(zuo)技(ji)巧，這(zhe)(zhe)樣可以更好(hao)地借此(ci)(ci)擴散你的(de)(de)影(ying)響(xiang)力(li)(li)。

25.用數據驅動招聘

Jeremy Stanley是Instacart的副總裁(cai)，他利(li)用(yong)數據分析徹底顛覆了傳統(tong)的招(zhao)聘流程，重新開發(fa)了一(yi)套招(zhao)聘系(xi)統(tong)。新的招(zhao)聘系(xi)統(tong)可(ke)(ke)以大大提升(sheng)招(zhao)聘的質量。這(zhe)套招(zhao)聘系(xi)統(tong)明(ming)確了可(ke)(ke)以量化的目(mu)標：

準確(que)性：要讓新員工未來成長為公司(si)卓越員工的(de)概率最(zui)大化。

流失：招(zhao)聘時，要讓潛力股流失的概率最(zui)小(xiao)化。

成功：要將Offer被接受的可能性最大化。

努力：努力降低(di)招聘團隊(dui)在招聘上(shang)花的時間。

接下來要設置期望達成的數字指標。下面是Saithru這家公司設置的目標：

準確性：新招員工中，90%都應該(gai)成為(wei)卓越員工。

流失：應聘的潛力股中，80%都會入職并一直干下(xia)去。

成功：發出的offer里，65%的人(ren)都會接受(shou)聘用。

努力：招聘應該只花團隊不到10%的時(shi)間(jian)。

通過制定一個(ge)更好的(de)招聘流程(cheng)，不僅有助于識別優(you)秀(xiu)的(de)候選(xuan)人(ren)，還(huan)會(hui)降低(di)人(ren)才(cai)流失(shi)率，同時(shi)還(huan)能(neng)減少在招聘上花的(de)時(shi)間和精力。

26.面對失敗，不要掩蓋

Don Otvos在(zai)去(qu)年加(jia)入Datahug后(hou)，他(ta)開始著手變革銷售和考(kao)核方(fang)式。他(ta)將(jiang)重點(dian)從銷售任務(wu)量(liang)轉到交(jiao)易(yi)(yi)完成率(lv)上(shang)。這樣一來，考(kao)核重點(dian)不再純粹以結果為(wei)導向(xiang)，現在關注(zhu)到了(le)那些工作(zuo)過(guo)程(cheng)很努力但(dan)結果卻(que)并不樂觀的銷售人員。這對于(yu)整個銷售團隊都(dou)意(yi)義重大。有(you)些人銷售很努力，但(dan)交(jiao)易(yi)(yi)完成率(lv)很低。對于(yu)這部分員工，Datahug的(de)CEO Ray Smith堅信：你的(de)失敗(bai)案例其實是完全(quan)可以拿出來說的(de)，不用遮遮掩(yan)掩(yan)。大家(jia)都會(hui)看見(jian)我們面對(dui)失敗(bai)的(de)態(tai)度：我們不會(hui)選擇開除(chu)掉銷售員，而(er)是盡可能多地給為他們提(ti)(ti)供幫助，讓他們能獲得最快(kuai)的(de)成長。這(zhe)樣一(yi)來，銷售團(tuan)隊中每一(yi)個人(ren)遇(yu)到問題(ti)都不會(hui)再遮遮掩(yan)掩(yan)，而(er)會(hui)敢(gan)于提(ti)(ti)問，面對(dui)失敗(bai)也會(hui)勇于承認(ren)。這(zhe)樣整個銷售團(tuan)隊也會(hui)慢慢變得更好。

27.提前準備一套銷售用語

在三年時間里，Talenbin成(cheng)功搞定微(wei)軟、Facebook和(he)UPS等一(yi)大批重量級的大客戶，公司最后(hou)被Monster成功收購。作為TalentBin的聯(lian)合(he)創始人，Peter Kazajy總結了一套(tao)有效的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)策(ce)略。其中第一步(bu)就是(shi)準備(bei)一套(tao)在銷(xiao)售(shou)(shou)過程中會用到(dao)的(de)具(ju)有說(shuo)服力的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)說(shuo)辭，確保能(neng)迅速引(yin)起人(ren)們的(de)注意(yi)力，并(bing)且能(neng)讓他(ta)們對目前市(shi)面上的(de)解決方(fang)案產(chan)生質疑，最終讓他(ta)們相信如果不使用你(ni)們的(de)產(chan)品對他(ta)們將是(shi)很大的(de)損失。于(yu)是(shi)Kazenjy總(zong)結(jie)出了(le)下面這個框架(jia)：

確認要(yao)解決(jue)的問(wen)題(ti)(ti)：你想要(yao)解決(jue)的問(wen)題(ti)(ti)究竟是什(shen)(shen)么？哪些人會遇到這個？這些問(wen)題(ti)(ti)目前的解決(jue)方案是什(shen)(shen)么，效(xiao)果(guo)如何？

解(jie)(jie)決方案：你提供的全新的解(jie)(jie)決方案的優(you)勢和與眾(zhong)不同(tong)之處在哪里？你提供的解(jie)(jie)決方案是如(ru)何(he)解(jie)(jie)決這個問題的？

證據：為了(le)證明你(ni)上(shang)述的說法，你(ni)有什么(me)定(ding)性和(he)定(ding)量的證據？

上面(mian)這三個步驟將是你(ni)的(de)銷售用語(yu)的(de)框架(jia)。不過很(hen)多公司并沒有意(yi)識到(dao)這個銷售框架(jia)的(de)厲害之處(chu)。一旦你(ni)掌(zhang)握(wo)了一套自(zi)己滿(man)意(yi)的(de)銷售用語(yu)，它將在銷售、招聘、培訓、案例(li)分析和推介項(xiang)目等工作(zuo)上都將發揮重要作(zuo)用。

28.給用戶一種擁有感

Grace Garey現(xian)在負責運營一家非(fei)營利性健康慈善組(zu)織Watsi。Garey做的最(zui)成功的就是(shi)讓用(yong)戶通過(guo)這個組織獲(huo)得一(yi)種(zhong)獨特(te)的擁有感，并(bing)愿意主動幫(bang)組織宣(xuan)傳，通過(guo)這種(zhong)方式留住和吸引高價值(zhi)用(yong)戶。而(er)要讓用(yong)戶有擁有感，有時最(zui)簡單的方法往往是(shi)最(zui)有效的。舉(ju)個例子，在Universal Fund這(zhe)個慈善項目(mu)上，Garey給(gei)捐(juan)款(kuan)者發(fa)放不同(tong)的(de)號碼，越早捐(juan)款(kuan)的(de)人(ren)發(fa)放的(de)號碼越好(hao)。用(yong)戶非常喜歡這個新鮮的(de)捐(juan)款(kuan)方式，于是便(bian)爭先恐后的(de)捐(juan)款(kuan)，此外，他們還將自己(ji)的(de)號碼紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)曬在Hacker News和其他論壇上。人們總是(shi)希望擁有(you)一些(xie)特(te)別的東西，這些(xie)東西可能是(shi)虛擬(ni)化(hua)的財產(chan)，但對(dui)用(yong)戶來(lai)說卻(que)很有(you)意義。公司如果能做到讓用(yong)戶具有(you)特(te)別的擁有(you)感，不僅(jin)能留住這些(xie)用(yong)戶，他們還會(hui)主動幫你宣傳。

29.要盡快推出產品，再迭代完善

Ruslan Belkin公司首席數據(ju)分(fen)析(xi)師DJ Patil和MetaMind的技術副總裁(cai)Ruslan Belkin都認(ren)為：產品的(de)(de)完(wan)善(shan)并非(fei)一蹴而就的(de)(de)，它(ta)需要在(zai)一段時間里頻繁地迭代(dai)更(geng)新(xin)(xin)(xin)。最關(guan)鍵的(de)(de)是你要盡把最初產品開(kai)發完(wan)成并推出市場，也許它(ta)非(fei)常(chang)簡陋(lou)，但是在(zai)這個版(ban)本的(de)(de)基(ji)(ji)礎上，你的(de)(de)產品迭代(dai)更(geng)新(xin)(xin)(xin)有了基(ji)(ji)礎，也有了所需要的(de)(de)關(guan)鍵數據來源(yuan)。我(wo)們(men)沒法(fa)一次性就將產品做(zuo)得完(wan)美，但我(wo)們(men)有時間對產品進行(xing)迭代(dai)完(wan)善(shan)。你手里面掌握的(de)(de)信(xin)息越多，產品的(de)(de)迭代(dai)更(geng)新(xin)(xin)(xin)速度就會不(bu)斷提升(sheng)。LinkedIn的(de)“你(ni)可能認識的(de)人”功能以及Twitter的(de)搜(sou)索功(gong)能都是(shi)這(zhe)個道理(li)。這(zhe)兩(liang)個功(gong)能都是(shi)花(hua)了好幾年的(de)迭代才發展(zhan)到今(jin)天這(zhe)樣(yang)。有時候，測試實驗得出的(de)結論不僅針(zhen)對產(chan)品(pin)本身，它甚(shen)至會改變產(chan)品(pin)開發的(de)方式(shi)。

30.要想顛覆巨頭公司，你需要知道這些

Bret Taylor：斯坦福大學計算機(ji)科學專業(ye)碩士畢業(ye)，2003年(nian)加入Google，帶領(ling)團隊負(fu)責早(zao)期(qi)Google Maps產品的研發(fa)工作(zuo)，他后來加入(ru)Facebook擔(dan)任CTO一職直至2012年(nian)，他(ta)現在(zai)是Quip的的創始人兼(jian)CEO。在(zai)開發Google Maps的(de)過(guo)程(cheng)中，他(ta)深(shen)刻體會(hui)到了創(chuang)業公司(si)要想顛覆(fu)傳(chuan)統巨頭公司(si)的(de)艱難，當時(shi)Google Maps面臨的競爭對手是在市場(chang)上占絕對主導地位的雅虎黃(huang)頁。Taylor認為創業公司(si)要想顛覆傳統巨頭公司(si)之(zhi)所以如此(ci)之(zhi)艱(jian)難主要有以下幾個方面的原因：

龐(pang)大競爭(zheng)對手已經搭建完成的根(gen)深蒂(di)固的產(chan)品(pin)分銷(xiao)渠道(dao)；

習慣(guan)的(de)(de)力量遠超(chao)乎(hu)你的(de)(de)想(xiang)象(xiang)。你要面臨的(de)(de)第二(er)個問題是(shi)，和你想(xiang)象(xiang)中(zhong)的(de)(de)不(bu)一樣(yang)，很(hen)多人其實并不(bu)是(shi)很(hen)在乎(hu)你的(de)(de)產(chan)品是(shi)否比別的(de)(de)產(chan)品要好。你最隱秘、最堅定的(de)(de)競爭對(dui)手就是(shi)用戶的(de)(de)漠不(bu)關心(xin)；

僅(jin)僅(jin)做(zuo)到產品的(de)與(yu)眾不(bu)同是不(bu)夠的(de)，你還要確保你的(de)用戶(hu)會為此買單。

那么，如何才能在競爭中取勝呢？對于這個問題，Taylor根(gen)據(ju)自己從Google Maps的最終成功和在開發Facebook和Quip的(de)過(guo)程中明白了兩個(ge)非常重要的(de)道理：

試圖(tu)開發一款用戶(hu)熟悉的產品(pin)是(shi)一個致命的錯誤；

你的產品(pin)必須能(neng)(neng)讓(rang)(rang)用(yong)戶用(yong)起來有(you)一點(dian)不適應，這樣(yang)才(cai)能(neng)(neng)讓(rang)(rang)你的這款更好(hao)的產品(pin)為用(yong)戶發現和使用(yong)。

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