如何形成團隊共享目標

1、團隊進(jin)行(xing)摸底

就是(shi)向團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)咨詢對(dui) 團(tuan)(tuan)隊(dui)整體目(mu)標(biao)(biao)的(de)意見，這(zhe)非常重要，一方(fang)面可(ke)以讓成(cheng)員(yuan)參與進來，使他們覺得這(zhe)是(shi)自己的(de)目(mu)標(biao)(biao)，而不是(shi)別(bie)人(ren)(ren)的(de)目(mu)標(biao)(biao)；另一方(fang)面可(ke)以獲(huo)取(qu)成(cheng)員(yuan)對(dui)目(mu)標(biao)(biao)的(de)認識，即團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)能(neng)為組織做出什么(me)別(bie)人(ren)(ren)不能(neng)做出的(de)貢獻，團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)在未來應重點關注什么(me)事情，團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)能(neng)夠從團(tuan)(tuan)隊(dui)中得到什么(me)，以及團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)個人(ren)(ren)的(de)特長是(shi)否在團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)達成(cheng)過程中得到有利發揮等，通過這(zhe)些廣泛(fan)地獲(huo)取(qu)成(cheng)員(yuan)對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)(biao)的(de)相關信息。

2、對獲取的信息進(jin)行(xing)深入加工

在對團隊(dui)(dui)(dui)進(jin)行摸(mo)底收集到(dao)相關信息以(yi)后，不要馬上就(jiu)確(que)定(ding)團隊(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)，應就(jiu)成員(yuan)提出(chu)的(de)各(ge)種觀點進(jin)行思考，留下一(yi)(yi)個空間——給團隊(dui)(dui)(dui)和自己(ji)一(yi)(yi)個機會，回頭(tou)考慮這些提出(chu)的(de)觀點，以(yi)緩(huan)解匆(cong)忙決定(ding)帶來(lai)的(de)不利影響。

3、與團隊(dui)成(cheng)員討論目標表述

樹立團隊(dui)(dui)目標(biao)(biao)與(yu)其(qi)他目標(biao)(biao)一樣也需要滿足SMART原則：具(ju)體的(de)（Specific）、可以衡量的(de)（Measurable）、可以達(da)到的(de)（Attainable）、具(ju)有(you)相關性 （Relevant）、具(ju)有(you)明(ming)確的(de)截止(zhi)期限（Time-based）。與(yu)團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員討論目標(biao)(biao)表述是將(jiang)其(qi)作為一個起點(dian)(dian)，以成(cheng)(cheng)員的(de)參(can)與(yu)而(er)形成(cheng)(cheng)最(zui)終(zhong)的(de)定稿，以使獲得團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員對(dui)目標(biao)(biao)的(de)承諾。雖然很難(nan)，但這一步確是不(bu)(bu)能省略(lve)的(de)，因(yin)此，團隊(dui)(dui)領導應運(yun)用一定的(de)方(fang)法(fa)和(he)技巧——比如(ru)：頭腦風暴法(fa)：確保成(cheng)(cheng)員的(de)所有(you)觀點(dian)(dian)都講出來；找出不(bu)(bu)同意見的(de)共(gong)(gong)同之處；辯識出隱藏在爭議背后(hou)的(de)合理性建(jian)議；從而(er)達(da)成(cheng)(cheng)團隊(dui)(dui)目標(biao)(biao)共(gong)(gong)享的(de)雙贏局面(mian)。

4、確(que)定團隊(dui)目標(biao)

通過對團隊摸底和討論，修改團隊目(mu)標(biao)(biao)表(biao)述(shu)(shu)內容(rong)以反映團隊的(de)目(mu)標(biao)(biao)責(ze)任感；雖(sui)然，很難讓百(bai)分百(bai)的(de)成(cheng)員(yuan)都(dou)同意目(mu)標(biao)(biao)表(biao)述(shu)(shu)的(de)內容(rong)，但求(qiu)同存異地形成(cheng)一個成(cheng)員(yuan)認(ren)可的(de)、可接受的(de)目(mu)標(biao)(biao)是重要的(de)，這樣才能獲得(de)成(cheng)員(yuan)對團隊目(mu)標(biao)(biao)的(de)真實承諾。

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如何設立團隊目標

1、?成立(li)團隊目標專家小組(zu)

團隊(dui)(dui)目標(biao)專家(jia)小組(zu)應由三(san)部分(fen)人組(zu)成(cheng)(cheng)，即團隊(dui)(dui)管理(li)者、資(zi)金(jin)投資(zi)方、成(cheng)(cheng)員代表(biao)，這(zhe)樣討論(lun)出(chu)來的目標(biao)才會具(ju)有代表(biao)性意義。?要(yao)對(dui)小組(zu)成(cheng)(cheng)員進行(xing)培訓，以確(que)保設定目標(biao)時符合SMART原則。必要(yao)情況(kuang)下，新確(que)定的目標(biao)要(yao)與團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員進行(xing)深(shen)入溝(gou)通(tong)與對(dui)話，以了(le)解團隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員的需求。

2、?收集(ji)內外部環(huan)境(jing)資料(liao)

收集(ji)內部資料，更(geng)有(you)利于團隊(dui)管理者(zhe)立足現(xian)實，高效率地利用現(xian)有(you)的(de)(de)人才資源(yuan)完(wan)成目標。收集(ji)外部資料，能(neng)更(geng)多地獲得(de)外部的(de)(de)支(zhi)持以及在達成目標時與(yu)競爭(zheng)者(zhe)進行有(you)準備競爭(zheng)。

3、列出(chu)符(fu)合(he)要求的目(mu)標

遠景目(mu)標(biao)要立足于(yu)內外部資源(yuan)的基(ji)礎之(zhi)上(shang)，不要設(she)立飄渺的目(mu)標(biao)或只代(dai)表少數(shu)人利益的目(mu)標(biao)。具體目(mu)標(biao)要符合SMART原則。

4、進(jin)行關鍵性指標選擇

一個(ge)團隊不(bu)應有(you)太(tai)多(duo)的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)指標(biao)(biao)(biao)，否則(ze)會給(gei)團隊帶來很多(duo)思(si)想枷鎖，一個(ge)遠景目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)可以分(fen)解為三到五個(ge)具體目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，具體目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)應在列出的(de)所有(you)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)中(zhong)進行選擇(ze)。

5、列出(chu)實現(xian)目(mu)標的回報(bao)

實現(xian)目(mu)(mu)(mu)標后(hou)，會給整個(ge)團隊(dui)及團隊(dui)成(cheng)員(yuan)帶來什(shen)么(me)樣的(de)回(hui)報，是成(cheng)員(yuan)獲取工(gong)作動力的(de)第一要(yao)素，如果一個(ge)團隊(dui)目(mu)(mu)(mu)標沒有列出，團隊(dui)成(cheng)員(yuan)完成(cheng)目(mu)(mu)(mu)標后(hou)能得到什(shen)么(me)樣的(de)報酬(chou)，結果可想而知。

6、找出完成(cheng)目標所(suo)需要的資源及達成(cheng)目標的必要條件(jian)

從收集的(de)資料中列出所(suo)有有利于實現目標的(de)資源，并(bing)且找出相應的(de)困難與障礙，團隊(dui)成員所(suo)需要的(de)必(bi)備技能，以便讓不具備此(ci)技能的(de)團隊(dui)成員進行學習。

7、計算完(wan)成目標的時間(jian)并確定具體時間(jian)

列出詳細(xi)的(de)(de)(de)完成(cheng)目標時(shi)間(jian)，在信息化的(de)(de)(de)時(shi)代，很多(duo)團隊的(de)(de)(de)時(shi)間(jian)單(dan)位變得越(yue)來越(yue)小，有的(de)(de)(de)目標可以(yi)具體到以(yi)秒為(wei)單(dan)位。時(shi)間(jian)越(yue)精確，對團隊管理者及(ji)成(cheng)員來說越(yue)有幫助，但時(shi)間(jian)應具有合理性(xing)

如何設立各部門目標

1、了解公司的(de)總體目標(biao)。作為(wei)一位(wei)部門經理，要了解(jie)公司的(de)整(zheng)體目標(biao)，包(bao)括公司設定目(mu)標的背景理由大環境(jing)，根據公司的整體(ti)目(mu)標，結合(he)(he)自(zi)(zi)己部門職能再設定我們的部門目(mu)標，各個部門的和(he)等于大于整體(ti)目(mu)標，形成一個目(mu)標體(ti)系，而非“各自(zi)(zi)為戰”，所(suo)有崗位目(mu)標合(he)(he)起來就是(shi)部門目(mu)標，各部門目(mu)標合(he)(he)起來就是(shi)企業總體目標。

2、設定部門目標。根據公司總體(ti)目(mu)標(biao)，在和直(zhi)接(jie)上司副總、總監充分溝通(tong)后(hou)，結合自己部(bu)門職(zhi)能，設(she)定(ding)我們的(de)部(bu)門目(mu)標(biao)。目(mu)標(biao)設(she)定(ding)符合SMART原則(ze)，Specific清晰具體(ti)、Measurable可衡量、Attainable可達到、Relevant相關性、Time-bound時(shi)限(xian)性，科學高效可操作，且(qie)具有(you)挑戰性，能把(ba)所有(you)成員潛(qian)能充分激發出來。

3、列(lie)出實現(xian)目標(biao)遇到(dao)的障礙及克服方法。在實現(xian)目標(biao)過程中，會遇到(dao)哪些障礙，如(ru)何克服，這些都要考慮全面(mian)完整，并找到(dao)相應解決辦法，凡事“預則(ze)立，不預則(ze)廢”，未雨(yu)綢繆，以后在實施過程當中才可(ke)能更順利，速度更快。

4、列出完(wan)成(cheng)任務(wu)所需的知識(shi)(shi)技能(neng)和授權。哪些(xie)(xie)知識(shi)(shi)和技能(neng)是自己沒有掌握(wo)的，是通過參加培訓(xun)看書學習，還是請(qing)教領導同(tong)事(shi)，能(neng)夠完(wan)全掌握(wo)這些(xie)(xie)技能(neng)知識(shi)(shi)，也(ye)可(ke)借鑒同(tong)行標桿(gan)企業資料，找出相(xiang)應參照標準。還有完(wan)成(cheng)任務(wu)需要(yao)哪些(xie)(xie)授權，如何爭取這些(xie)(xie)授權。

5、列出完成任務所需合作對象及所需資源。合作對象包括內部各部門相關人員等，很多管理者往往忽視與這些合作對象進行溝通，不了解對方的期望，得不到應有的配合和支持。資源包括企業內部資源（人、財、物、信息等）和外部資源（專業顧問公司、研究(jiu)咨(zi)詢(xun)機構等），應善用資(zi)源(yuan)(yuan)。而事實上，部(bu)分管理者不善于利(li)用和爭取(qu)資(zi)源(yuan)(yuan)，有(you)些(xie)只注重內部(bu)資(zi)源(yuan)(yuan)忽視(shi)企(qi)業外部(bu)資(zi)源(yuan)(yuan)。

6、列出(chu)完成(cheng)(cheng)任務(wu)步驟日期，制定時間進度表。分幾個階段(duan)，何(he)時何(he)人何(he)地，完成(cheng)(cheng)什(shen)么(me)任務(wu)，采取什(shen)么(me)措施(shi)，達成(cheng)(cheng)什(shen)么(me)程度，制定衡量標(biao)準(zhun)流程，最終帶領團隊成(cheng)(cheng)員(yuan)達成(cheng)(cheng)目標(biao)。

部門目(mu)標設(she)定要(yao)和企業整體目(mu)標保持一致，清(qing)晰具體科學有挑戰性(xing)，能充分調(diao)動團隊成(cheng)員的積極性(xing)，上下同(tong)欲(yu)，相互協作，共同(tong)達成(cheng)團隊目(mu)標。

如何做好企業團隊目標管理

目(mu)標對于一(yi)個團(tuan)隊來說(shuo)就像(xiang)是一(yi)座燈塔，有(you)目(mu)標的團(tuan)隊才能夠在工(gong)作(zuo)中(zhong)有(you)方向、同(tong)時能夠激勵成員的信心(xin)和(he)工(gong)作(zuo)的動力。但是，如果目(mu)標脫離的現實，沒有(you)實際(ji)的依據而隨意的制定(ding)的話，反而會讓大家喪(sang)失信心(xin)、消極(ji)工(gong)作(zuo)。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。而團隊目標管理(li)就是在(zai)我們有明(ming)確(que)目標的基礎上(shang)，從(cong)理(li)論(lun)的層面(mian)提升到(dao)實(shi)踐的層面(mian)。

1、比如最終目(mu)標(biao)是“大山”，那我(wo)們就(jiu)可以分解成(cheng)一(yi)個個小目(mu)標(biao)：先繞開沼澤是目(mu)標(biao)一(yi)，跨過溝壑是目(mu)標(biao)二，甲負(fu)責目(mu)標(biao)一(yi)的(de)工作安(an)排(pai)、乙負(fu)責目(mu)標(biao)二的(de)安(an)全事(shi)項……

2、通過看板制定出團隊的年度目(mu)標(biao)、季度目(mu)標(biao)。在通過日(ri)常工作計劃將目(mu)標(biao)一(yi)一(yi)分解(jie)到個人，制定每天的工作計劃和目(mu)標(biao)。

3、同時利用計劃的子菜單(dan)(dan)，實時記錄計劃的工(gong)(gong)作(zuo)情(qing)況，方便回顧和記錄方法，下次遇到同類(lei)問題就能夠(gou)直接使用。并(bing)且這個工(gong)(gong)具為每一個任(ren)務都提供了單(dan)(dan)獨的工(gong)(gong)作(zuo)討論(lun)區域，支持在(zai)線即時溝通。

4、最(zui)(zui)后(hou)就是對每(mei)(mei)個(ge)階(jie)(jie)段的(de)階(jie)(jie)段性目(mu)標(biao)完成情(qing)況進行總(zong)結(jie)和梳(shu)理，做階(jie)(jie)段性回顧。有每(mei)(mei)一步(bu)的(de)工(gong)作歸總(zong)到(dao)每(mei)(mei)天(tian)的(de)工(gong)作總(zong)結(jie)，再由每(mei)(mei)天(tian)的(de)工(gong)作總(zong)結(jie)歸結(jie)為每(mei)(mei)周(zhou)、每(mei)(mei)月，最(zui)(zui)后(hou)完成自己的(de)最(zui)(zui)終(zhong)目(mu)標(biao)，爬上“大山”。