如何形成團隊共享目標
1、團(tuan)隊進(jin)行(xing)摸底
就是向團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)咨(zi)詢對 團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)整(zheng)體目(mu)標(biao)(biao)的(de)意(yi)見，這(zhe)非常重要，一(yi)方面可(ke)(ke)以讓成(cheng)(cheng)員(yuan)參與進來(lai)，使他們覺(jue)得這(zhe)是自己(ji)的(de)目(mu)標(biao)(biao)，而不(bu)是別(bie)人的(de)目(mu)標(biao)(biao)；另一(yi)方面可(ke)(ke)以獲取成(cheng)(cheng)員(yuan)對目(mu)標(biao)(biao)的(de)認(ren)識，即團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)能為(wei)組織做(zuo)出(chu)什么(me)別(bie)人不(bu)能做(zuo)出(chu)的(de)貢(gong)獻，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)在未(wei)來(lai)應重點關(guan)注什么(me)事情，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)能夠(gou)從團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)中得到什么(me)，以及團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)成(cheng)(cheng)員(yuan)個人的(de)特長是否在團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)達成(cheng)(cheng)過程中得到有利(li)發(fa)揮等，通過這(zhe)些廣(guang)泛地獲取成(cheng)(cheng)員(yuan)對團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)的(de)相關(guan)信息。
2、對獲取(qu)的信息進行(xing)深(shen)入(ru)加工(gong)
在對團(tuan)隊(dui)進行摸底收集到相關信息以后，不要馬上(shang)就確定團(tuan)隊(dui)目標，應(ying)就成員提出(chu)的各種觀(guan)點進行思考，留下一(yi)個空間(jian)——給團(tuan)隊(dui)和自己一(yi)個機會，回頭考慮這些提出(chu)的觀(guan)點，以緩解匆忙決定帶(dai)來的不利影(ying)響(xiang)。
3、與團隊成員討論目標表述
樹(shu)立團隊(dui)目標與其(qi)他目標一(yi)(yi)樣也(ye)需要滿足SMART原則(ze)：具(ju)體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達(da)到的（Attainable）、具(ju)有相(xiang)關性 （Relevant）、具(ju)有明確的截止期限（Time-based）。與團隊(dui)成(cheng)(cheng)員討論目標表述(shu)是(shi)將其(qi)作為一(yi)(yi)個起點(dian)，以成(cheng)(cheng)員的參與而(er)形成(cheng)(cheng)最終的定稿，以使獲(huo)得團隊(dui)成(cheng)(cheng)員對目標的承諾。雖然很難(nan)，但這一(yi)(yi)步確是(shi)不能省略的，因此，團隊(dui)領導應運用一(yi)(yi)定的方(fang)法(fa)(fa)和技巧——比如：頭腦風暴法(fa)(fa)：確保成(cheng)(cheng)員的所有觀點(dian)都(dou)講出(chu)來；找(zhao)出(chu)不同意見的共同之(zhi)處；辯識出(chu)隱(yin)藏(zang)在爭議背后的合(he)理性建議；從而(er)達(da)成(cheng)(cheng)團隊(dui)目標共享(xiang)的雙贏局面。
4、確定團隊目標
通過對團隊(dui)(dui)摸底和討論，修(xiu)改團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)表述(shu)內(nei)容以反映團隊(dui)(dui)的目(mu)(mu)標(biao)(biao)責任感；雖(sui)然(ran)，很難讓百分百的成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)都同意目(mu)(mu)標(biao)(biao)表述(shu)的內(nei)容，但求(qiu)同存異地形成(cheng)(cheng)(cheng)一個成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)認可的、可接受的目(mu)(mu)標(biao)(biao)是重要的，這(zhe)樣(yang)才能獲得(de)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)對團隊(dui)(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)的真(zhen)實承諾。
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如何設立團隊目標
1、?成立(li)團隊(dui)目(mu)標專家小組
團(tuan)隊目(mu)(mu)標(biao)(biao)專(zhuan)家小組(zu)應由三部分人組(zu)成(cheng)(cheng)，即團(tuan)隊管(guan)理者、資(zi)金(jin)投資(zi)方、成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)代表，這樣討論出來的目(mu)(mu)標(biao)(biao)才(cai)會具有(you)代表性(xing)意義。?要(yao)對小組(zu)成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)進行培訓，以(yi)確(que)保設定目(mu)(mu)標(biao)(biao)時符合SMART原則。必要(yao)情(qing)況下，新確(que)定的目(mu)(mu)標(biao)(biao)要(yao)與(yu)團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)進行深(shen)入(ru)溝通(tong)與(yu)對話，以(yi)了解團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)的需求。
2、?收集內外部環境(jing)資料(liao)
收(shou)集內部(bu)資(zi)料(liao)，更有(you)利于(yu)團隊(dui)管理(li)者立足現(xian)實(shi)，高效率地利用現(xian)有(you)的人才資(zi)源完成(cheng)目標。收(shou)集外(wai)部(bu)資(zi)料(liao)，能(neng)更多地獲得外(wai)部(bu)的支持以及在達成(cheng)目標時與競爭者進行有(you)準(zhun)備競爭。
3、列出符合要求的目標
遠景目(mu)(mu)標要立(li)足于(yu)內外部(bu)資(zi)源的基礎之(zhi)上，不要設立(li)飄渺的目(mu)(mu)標或(huo)只代表(biao)少(shao)數(shu)人利益(yi)的目(mu)(mu)標。具體目(mu)(mu)標要符合SMART原則。
4、進行關鍵性指(zhi)標選擇
一個團隊(dui)不應有太多的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)指標(biao)(biao)，否則會(hui)給團隊(dui)帶來很(hen)多思(si)想枷鎖，一個遠景目(mu)(mu)標(biao)(biao)可以分(fen)解為(wei)三到(dao)五個具(ju)體(ti)(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，具(ju)體(ti)(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)應在列出的(de)(de)所有目(mu)(mu)標(biao)(biao)中(zhong)進行選擇(ze)。
5、列出實現目標的回報
實現目(mu)標(biao)后(hou)，會(hui)給整個團隊(dui)(dui)及團隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)帶來什么樣的回報，是成(cheng)員(yuan)獲取工(gong)作動力的第一要(yao)素，如果一個團隊(dui)(dui)目(mu)標(biao)沒(mei)有列出，團隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)完成(cheng)目(mu)標(biao)后(hou)能(neng)得(de)到(dao)什么樣的報酬(chou)，結果可(ke)想而知。
6、找出完成目標所(suo)需(xu)要(yao)的資源及達成目標的必要(yao)條件
從(cong)收集(ji)的(de)資料(liao)中列出所有(you)(you)有(you)(you)利于實(shi)現(xian)目標(biao)的(de)資源(yuan)，并且找(zhao)出相應的(de)困(kun)難(nan)與障(zhang)礙，團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員所需要的(de)必備技(ji)能，以便讓(rang)不具備此技(ji)能的(de)團(tuan)(tuan)隊成(cheng)員進(jin)行學習。
7、計算完(wan)成目(mu)標(biao)的時(shi)間并(bing)確(que)定具體時(shi)間
列(lie)出(chu)詳細的(de)(de)完成目標(biao)時(shi)(shi)(shi)間，在信息化的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)代，很多團隊(dui)的(de)(de)時(shi)(shi)(shi)間單位變得越來(lai)越小，有(you)的(de)(de)目標(biao)可(ke)以(yi)(yi)具(ju)體(ti)到以(yi)(yi)秒為單位。時(shi)(shi)(shi)間越精確，對團隊(dui)管理者及成員來(lai)說越有(you)幫助，但時(shi)(shi)(shi)間應具(ju)有(you)合(he)理性
如何設立各部門目標
1、了(le)解公司的(de)總體目標。作為一位(wei)部(bu)門經(jing)理，要(yao)了解公司的(de)整體目標，包括(kuo)公司設定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的背(bei)景理由大環(huan)境，根據公司的整體目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，結(jie)合(he)自(zi)己部(bu)門(men)職(zhi)能(neng)再(zai)設定(ding)我們的部(bu)門(men)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，各(ge)個部(bu)門(men)的和等(deng)于大于整體目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，形成一(yi)個目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)體系，而非“各(ge)自(zi)為戰”，所(suo)有(you)崗(gang)位(wei)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)合(he)起來就是部(bu)門(men)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，各(ge)部(bu)門(men)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)合(he)起來就是企業總體目標。
2、設定部門目標。根據公司總體目標(biao)，在和直接上司(si)副總、總監(jian)充(chong)(chong)分溝通(tong)后(hou)，結合自己部門(men)職能，設定(ding)(ding)我們(men)的部門(men)目標(biao)。目標(biao)設定(ding)(ding)符合SMART原則，Specific清晰具體、Measurable可(ke)(ke)衡量、Attainable可(ke)(ke)達(da)到、Relevant相(xiang)關性、Time-bound時限(xian)性，科(ke)學高效(xiao)可(ke)(ke)操作，且(qie)具有挑戰性，能把(ba)所有成員潛能充(chong)(chong)分激發出來。
3、列出實現目標遇(yu)到(dao)的(de)障(zhang)礙及克服(fu)方法。在實現目標過(guo)程中，會遇(yu)到(dao)哪(na)些障(zhang)礙，如何(he)克服(fu)，這些都要考慮全面完(wan)整，并找到(dao)相應解(jie)決辦法，凡(fan)事“預(yu)則(ze)立，不(bu)預(yu)則(ze)廢(fei)”，未雨綢繆，以(yi)后在實施過(guo)程當中才可(ke)能更順利(li)，速度更快(kuai)。
4、列出完(wan)(wan)成(cheng)任(ren)務(wu)(wu)所需的知(zhi)(zhi)(zhi)識技(ji)能和授權。哪些知(zhi)(zhi)(zhi)識和技(ji)能是自己沒有掌(zhang)握的，是通過參(can)加培(pei)訓看(kan)書學習(xi)，還(huan)是請教領導同(tong)事，能夠(gou)完(wan)(wan)全掌(zhang)握這(zhe)些技(ji)能知(zhi)(zhi)(zhi)識，也可借鑒(jian)同(tong)行標(biao)(biao)桿企業(ye)資料，找出相應參(can)照標(biao)(biao)準。還(huan)有完(wan)(wan)成(cheng)任(ren)務(wu)(wu)需要哪些授權，如(ru)何爭取這(zhe)些授權。
5、列出完成任務所需合作對象及所需資源。合作對象包括內部各部門相關人員等，很多管理者往往忽視與這些合作對象進行溝通，不了解對方的期望，得不到應有的配合和支持。資源包括企業內部資源（人、財、物、信息等）和外部資源（專業顧問公司、研(yan)究(jiu)咨詢機構等），應善(shan)用(yong)資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)。而事實上，部分管(guan)理(li)者(zhe)不善(shan)于利用(yong)和爭(zheng)取資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)，有(you)些只注重內部資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)忽(hu)視企業外部資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)。
6、列出完成任務步(bu)驟日(ri)期，制定時(shi)(shi)間進度表。分幾個階段，何時(shi)(shi)何人何地(di)，完成什么(me)任務，采取什么(me)措施，達成什么(me)程度，制定衡量標準流程，最(zui)終(zhong)帶(dai)領團隊(dui)成員達成目標。
部門(men)目(mu)標設定(ding)要(yao)和(he)企業整(zheng)體(ti)目(mu)標保持一致，清(qing)晰具體(ti)科學(xue)有挑戰性(xing)，能充分調(diao)動團(tuan)隊成員的積極性(xing)，上下同(tong)欲，相互協(xie)作，共同(tong)達成團(tuan)隊目(mu)標。
如何做好企業團隊目標管理
目標(biao)(biao)對于一個團隊來說就像是(shi)(shi)一座燈(deng)塔，有(you)(you)目標(biao)(biao)的(de)(de)團隊才能(neng)夠在工(gong)作中有(you)(you)方(fang)向、同時能(neng)夠激勵成員的(de)(de)信心(xin)(xin)和(he)工(gong)作的(de)(de)動力。但是(shi)(shi)，如果(guo)目標(biao)(biao)脫離的(de)(de)現實，沒有(you)(you)實際(ji)的(de)(de)依據而(er)(er)隨意的(de)(de)制定(ding)的(de)(de)話，反而(er)(er)會讓大家喪(sang)失(shi)信心(xin)(xin)、消極(ji)工(gong)作。
目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。而團隊目標管(guan)理就是(shi)在我們有明(ming)確目標的(de)基礎上，從理論的(de)層面提升到(dao)實踐(jian)的(de)層面。
1、比(bi)如最終(zhong)目標(biao)(biao)是“大(da)山”，那(nei)我們(men)就可以分解成一(yi)(yi)個個小目標(biao)(biao)：先(xian)繞開沼澤是目標(biao)(biao)一(yi)(yi)，跨(kua)過溝壑是目標(biao)(biao)二(er)，甲負(fu)責(ze)目標(biao)(biao)一(yi)(yi)的(de)工作安(an)排、乙負(fu)責(ze)目標(biao)(biao)二(er)的(de)安(an)全(quan)事項……
2、通過看(kan)板制定出團(tuan)隊的年(nian)度(du)(du)目(mu)標(biao)、季度(du)(du)目(mu)標(biao)。在通過日常工(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)將目(mu)標(biao)一(yi)一(yi)分解到個(ge)人，制定每天(tian)的工(gong)作計(ji)劃(hua)(hua)和目(mu)標(biao)。
3、同時(shi)利(li)用(yong)計劃的(de)子菜(cai)單，實(shi)時(shi)記(ji)錄計劃的(de)工(gong)作情況，方(fang)便回顧和記(ji)錄方(fang)法，下次遇到同類問題(ti)就能夠直接使用(yong)。并且這個(ge)工(gong)具為每(mei)一個(ge)任(ren)務都提供了(le)單獨的(de)工(gong)作討論(lun)區域(yu)，支持在(zai)線即(ji)時(shi)溝通。
4、最(zui)后(hou)(hou)就是對每(mei)(mei)個階段的階段性目(mu)標完(wan)成情況進(jin)行總(zong)結(jie)和梳理(li)，做階段性回顧。有每(mei)(mei)一步的工作歸總(zong)到每(mei)(mei)天(tian)的工作總(zong)結(jie)，再由每(mei)(mei)天(tian)的工作總(zong)結(jie)歸結(jie)為每(mei)(mei)周(zhou)、每(mei)(mei)月，最(zui)后(hou)(hou)完(wan)成自己的最(zui)終目(mu)標，爬上(shang)“大山”。
