如何形成團隊共享目標

1、團隊進行(xing)摸(mo)底

就(jiu)是向團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)咨詢(xun)對 團(tuan)隊(dui)整(zheng)體目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)意見，這非常重(zhong)要，一方面(mian)可(ke)以讓成(cheng)員(yuan)(yuan)參與進來，使他們(men)覺得這是自己的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)，而不(bu)是別(bie)人的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)；另(ling)一方面(mian)可(ke)以獲取(qu)成(cheng)員(yuan)(yuan)對目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)認識，即團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)能為組織(zhi)做(zuo)出什么別(bie)人不(bu)能做(zuo)出的(de)(de)(de)貢獻，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)在(zai)未來應(ying)重(zhong)點關(guan)注什么事情，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)能夠從(cong)團(tuan)隊(dui)中得到什么，以及團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)個人的(de)(de)(de)特長是否在(zai)團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)達成(cheng)過程中得到有利發揮等，通過這些廣泛地獲取(qu)成(cheng)員(yuan)(yuan)對團(tuan)隊(dui)目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)相關(guan)信息。

2、對獲取的信息進(jin)行(xing)深入加工

在對(dui)團(tuan)(tuan)隊進行(xing)摸底收(shou)集(ji)到相關(guan)信息以(yi)(yi)后(hou)，不要馬上就(jiu)確定團(tuan)(tuan)隊目(mu)標，應就(jiu)成員提(ti)出的(de)各種(zhong)觀點進行(xing)思(si)考，留下一個空間——給團(tuan)(tuan)隊和自己一個機(ji)會(hui)，回頭考慮這些提(ti)出的(de)觀點，以(yi)(yi)緩解匆忙決定帶來的(de)不利影響。

3、與團隊成員討論目(mu)標表述(shu)

樹立團(tuan)(tuan)隊目(mu)標與其他目(mu)標一(yi)樣也需要(yao)滿(man)足SMART原則：具體的(de)(de)(de)（Specific）、可以(yi)衡量的(de)(de)(de)（Measurable）、可以(yi)達(da)到的(de)(de)(de)（Attainable）、具有相(xiang)關性(xing) （Relevant）、具有明確的(de)(de)(de)截止期限（Time-based）。與團(tuan)(tuan)隊成(cheng)(cheng)員討論目(mu)標表述(shu)是(shi)將其作為一(yi)個起點，以(yi)成(cheng)(cheng)員的(de)(de)(de)參與而(er)形(xing)成(cheng)(cheng)最終的(de)(de)(de)定稿，以(yi)使(shi)獲得團(tuan)(tuan)隊成(cheng)(cheng)員對目(mu)標的(de)(de)(de)承諾。雖然很難，但這(zhe)一(yi)步(bu)確是(shi)不能(neng)省略的(de)(de)(de)，因(yin)此，團(tuan)(tuan)隊領導應運(yun)用(yong)一(yi)定的(de)(de)(de)方法和技(ji)巧——比如：頭腦(nao)風(feng)暴法：確保成(cheng)(cheng)員的(de)(de)(de)所有觀點都講出(chu)來；找出(chu)不同意見的(de)(de)(de)共(gong)同之處；辯(bian)識出(chu)隱(yin)藏在爭議背后的(de)(de)(de)合理性(xing)建議；從而(er)達(da)成(cheng)(cheng)團(tuan)(tuan)隊目(mu)標共(gong)享的(de)(de)(de)雙贏局面。

4、確(que)定團隊目標

通過對(dui)團隊摸底和(he)討論，修(xiu)改團隊目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)表述內容以(yi)反(fan)映團隊的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)責任感；雖然，很難讓百(bai)分百(bai)的(de)(de)成(cheng)員(yuan)都同意目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)表述的(de)(de)內容，但求同存異地(di)形成(cheng)一個成(cheng)員(yuan)認(ren)可的(de)(de)、可接受的(de)(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)是重要的(de)(de)，這樣才(cai)能獲得成(cheng)員(yuan)對(dui)團隊目(mu)(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)真(zhen)實承諾(nuo)。

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如何設立團隊目標

1、?成(cheng)立團隊目標專家小(xiao)組

團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)專家小組(zu)(zu)應由三部分人組(zu)(zu)成，即團隊(dui)管理者、資金投資方、成員(yuan)(yuan)代表，這樣討(tao)論出來的目(mu)(mu)標(biao)(biao)才會具有代表性(xing)意義(yi)。?要(yao)(yao)對小組(zu)(zu)成員(yuan)(yuan)進行(xing)(xing)培訓(xun)，以(yi)確保(bao)設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)(biao)時符合SMART原則。必(bi)要(yao)(yao)情況(kuang)下，新確定(ding)的目(mu)(mu)標(biao)(biao)要(yao)(yao)與(yu)團隊(dui)成員(yuan)(yuan)進行(xing)(xing)深入溝通與(yu)對話，以(yi)了解團隊(dui)成員(yuan)(yuan)的需求。

2、?收集內外部環境資料

收集(ji)內部資料，更有利于團隊管理者立(li)足現實(shi)，高效率地利用現有的人才資源(yuan)完成目標(biao)(biao)。收集(ji)外部資料，能更多地獲得(de)外部的支持以及(ji)在達成目標(biao)(biao)時(shi)與競(jing)爭者進行(xing)有準備(bei)競(jing)爭。

3、列出(chu)符合(he)要求(qiu)的目標

遠景目(mu)(mu)標要立足(zu)于內(nei)外部資(zi)源的(de)基(ji)礎之上，不要設(she)立飄渺的(de)目(mu)(mu)標或只(zhi)代表少數(shu)人利益的(de)目(mu)(mu)標。具體目(mu)(mu)標要符合SMART原則。

4、進行關鍵(jian)性指標選(xuan)擇(ze)

一個(ge)團隊不應有太多(duo)的(de)目標(biao)指標(biao)，否則會給團隊帶來很多(duo)思想枷鎖，一個(ge)遠景目標(biao)可(ke)以分解為三到五個(ge)具體目標(biao)，具體目標(biao)應在(zai)列出的(de)所有目標(biao)中(zhong)進行選擇。

5、列(lie)出實(shi)現目標的回報

實現(xian)目(mu)(mu)標后，會給整(zheng)個(ge)團(tuan)隊及團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)帶來什么樣的(de)回(hui)報(bao)，是(shi)成(cheng)員(yuan)獲取工作(zuo)動力的(de)第一(yi)(yi)要素，如果一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)隊目(mu)(mu)標沒有列(lie)出，團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)完成(cheng)目(mu)(mu)標后能得(de)到什么樣的(de)報(bao)酬(chou)，結(jie)果可想而知。

6、找(zhao)出完成目標(biao)所需(xu)要的資源及達成目標(biao)的必要條件

從收集的(de)(de)資(zi)料中列(lie)出所有有利于(yu)實現目(mu)標的(de)(de)資(zi)源(yuan)，并且找出相應的(de)(de)困難與(yu)障礙(ai)，團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)所需要的(de)(de)必備技能，以(yi)便讓不具備此技能的(de)(de)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)進(jin)行學習。

7、計(ji)算完成目(mu)標(biao)的(de)時間(jian)并確(que)定具體時間(jian)

列(lie)出詳細的(de)完成目(mu)標時間(jian)(jian)，在信息(xi)化的(de)時代，很多團(tuan)(tuan)隊的(de)時間(jian)(jian)單(dan)位變得越(yue)來越(yue)小，有(you)的(de)目(mu)標可以(yi)具體到以(yi)秒為(wei)單(dan)位。時間(jian)(jian)越(yue)精確，對團(tuan)(tuan)隊管理者及(ji)成員來說越(yue)有(you)幫助，但時間(jian)(jian)應具有(you)合理性

如何設立各部門目標

1、了(le)解公司的總體目(mu)標。作為一(yi)位部門經理(li)，要(yao)了解公(gong)司的整(zheng)體目(mu)標，包括公司設定目(mu)標(biao)(biao)的(de)背景理由大環境，根據公司的(de)整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)(biao)，結合(he)自己部門(men)(men)職能(neng)再設定我們(men)的(de)部門(men)(men)目(mu)標(biao)(biao)，各(ge)(ge)個部門(men)(men)的(de)和等(deng)于大于整(zheng)體(ti)目(mu)標(biao)(biao)，形成一(yi)個目(mu)標(biao)(biao)體(ti)系，而(er)非“各(ge)(ge)自為戰(zhan)”，所(suo)有(you)崗位目(mu)標(biao)(biao)合(he)起(qi)來就是部門(men)(men)目(mu)標(biao)(biao)，各(ge)(ge)部門(men)(men)目(mu)標(biao)(biao)合(he)起(qi)來就是企業總體(ti)目標。

2、設定部門目標。根據公司總體目(mu)標(biao)(biao)，在和直(zhi)接上司副總、總監充分(fen)溝通后，結合(he)自己(ji)部門職(zhi)能，設(she)定(ding)我們的(de)部門目(mu)標(biao)(biao)。目(mu)標(biao)(biao)設(she)定(ding)符合(he)SMART原則，Specific清(qing)晰具體、Measurable可(ke)衡量、Attainable可(ke)達到、Relevant相關性(xing)、Time-bound時限(xian)性(xing)，科學高效可(ke)操作(zuo)，且具有挑(tiao)戰性(xing)，能把(ba)所(suo)有成員潛能充分(fen)激發出(chu)來。

3、列出(chu)實現(xian)目標(biao)遇到的(de)障(zhang)礙及克(ke)服方法(fa)。在(zai)實現(xian)目標(biao)過(guo)(guo)程中，會遇到哪些障(zhang)礙，如何克(ke)服，這些都要考慮全(quan)面完整(zheng)，并找到相(xiang)應解決辦法(fa)，凡事(shi)“預則立，不預則廢”，未雨綢繆(mou)，以后在(zai)實施過(guo)(guo)程當中才(cai)可能更(geng)(geng)順利(li)，速度(du)更(geng)(geng)快(kuai)。

4、列出完(wan)成任(ren)務(wu)所需(xu)的知(zhi)識技(ji)能和授權。哪(na)些(xie)知(zhi)識和技(ji)能是自己(ji)沒有掌(zhang)握的，是通過參加培訓(xun)看書學習，還是請教(jiao)領導同事，能夠(gou)完(wan)全掌(zhang)握這些(xie)技(ji)能知(zhi)識，也可借(jie)鑒同行(xing)標(biao)桿企(qi)業資(zi)料，找出相應(ying)參照標(biao)準(zhun)。還有完(wan)成任(ren)務(wu)需(xu)要哪(na)些(xie)授權，如何爭取(qu)這些(xie)授權。

5、列出完成任務所需合作對象及所需資源。合作對象包括內部各部門相關人員等，很多管理者往往忽視與這些合作對象進行溝通，不了解對方的期望，得不到應有的配合和支持。資源包括企業內部資源（人、財、物、信息等）和外部資源（專業顧問公司、研究(jiu)咨詢機(ji)構等），應善用資源。而事實上，部分管理者不善于利用和爭取資源，有些(xie)只注重內部資源忽視企業(ye)外部資源。

6、列出完成任務步驟(zou)日期，制定時(shi)間進度(du)表。分幾個(ge)階段，何(he)(he)時(shi)何(he)(he)人(ren)何(he)(he)地，完成什么(me)任務，采取(qu)什么(me)措施(shi)，達成什么(me)程度(du)，制定衡量標準流程，最終(zhong)帶領團(tuan)隊成員達成目(mu)標。

部門目(mu)(mu)標設定要和企業(ye)整體目(mu)(mu)標保持一致(zhi)，清晰具體科學有挑(tiao)戰性(xing)，能充分調動團隊(dui)成員(yuan)的積(ji)極性(xing)，上(shang)下同(tong)欲，相互協作(zuo)，共(gong)同(tong)達成團隊(dui)目(mu)(mu)標。

如何做好企業團隊目標管理

目標對于一(yi)個團隊來說就(jiu)像是(shi)一(yi)座燈塔，有目標的(de)團隊才能夠在工作中有方向(xiang)、同時能夠激(ji)勵成(cheng)員的(de)信心和工作的(de)動力。但是(shi)，如果目標脫離的(de)現實，沒有實際的(de)依據而隨意的(de)制定的(de)話，反而會(hui)讓(rang)大(da)家喪失信心、消極工作。

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。而團隊(dui)目(mu)標管理就是在我們有明確目(mu)標的基礎(chu)上，從理論的層面提(ti)升到實(shi)踐的層面。

1、比如最終目(mu)標(biao)(biao)是(shi)“大山”，那我們(men)就(jiu)可以分解成一(yi)個(ge)個(ge)小目(mu)標(biao)(biao)：先繞開沼澤是(shi)目(mu)標(biao)(biao)一(yi)，跨過溝壑是(shi)目(mu)標(biao)(biao)二，甲負(fu)責(ze)目(mu)標(biao)(biao)一(yi)的工作安(an)排、乙負(fu)責(ze)目(mu)標(biao)(biao)二的安(an)全事項……

2、通(tong)過(guo)看板(ban)制定(ding)出團隊的(de)年度目(mu)(mu)標、季度目(mu)(mu)標。在通(tong)過(guo)日(ri)常工作(zuo)計劃將目(mu)(mu)標一一分解(jie)到(dao)個人，制定(ding)每天的(de)工作(zuo)計劃和(he)目(mu)(mu)標。

3、同(tong)時利用計(ji)(ji)劃(hua)的子(zi)菜單(dan)(dan)，實時記(ji)(ji)錄計(ji)(ji)劃(hua)的工作(zuo)情況，方便回顧和(he)記(ji)(ji)錄方法，下次遇(yu)到同(tong)類問題就能夠直接使用。并且這個工具為(wei)每一個任務(wu)都提供了單(dan)(dan)獨的工作(zuo)討論區域，支持在線即時溝通。

4、最后就(jiu)是對每(mei)(mei)(mei)個(ge)階段的階段性目(mu)(mu)標(biao)完成(cheng)情況進行總(zong)結和梳理，做階段性回(hui)顧。有每(mei)(mei)(mei)一步的工作(zuo)(zuo)歸(gui)總(zong)到每(mei)(mei)(mei)天(tian)的工作(zuo)(zuo)總(zong)結，再由每(mei)(mei)(mei)天(tian)的工作(zuo)(zuo)總(zong)結歸(gui)結為每(mei)(mei)(mei)周、每(mei)(mei)(mei)月(yue)，最后完成(cheng)自己的最終目(mu)(mu)標(biao)，爬上“大山”。